ПД-лекция 8. Проектная деятельность Курс разработан
 Скачать 1.2 Mb.
|
|
Проектная деятельность Курс разработан Кузнецовым П.А., руководителем центра проектного обучения Лектор Кузнецов П.А. ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА Основы проектной деятельности: Раздел 7 Корпоративная система управления проектами (КСУП) 2 Роль проектного управления в организации Стратегический рост и развитие очень важны для каждой организации, и все больше компаний начинает осознавать, что главным инструментом этого процесса является проект. Рассел Д. Арчибальд Управление отдельными проектами Система управления проектами Цели проекта, сроки, бюджет Результаты проекта Р Е С У Р С ы Стандарты организации Управление отдельными проектами Система управления проектами Цели проекта, сроки, бюджет Результаты проекта Ресурсы Перераспр еделение ресурсов Система отбора лучших проектов Система закрытия проектов Стандарты организац ии Накопление опыта, повышение эффективности Управление портфелем проектов Стратегия Бенефиты, прибыль Стандарты организации Ресурсы Причины внедрения КСУП Результаты исследования ПМ Эксперт 2011 участники – 150 российских компаний Отсутствие актуальной общей картины проектов - 63 % Задержки в выполнения проектов по времени – 53% Отсутствие четкого распределения ответственности между участниками проектной деятельности - 49 % Значительное превышение бюджетов проектов – 25% Неудовлетворенность заказчика результатами проектов – 20% Требование вышестоящей организации – 11% Неэффективное распределение ресурсов между проектами – 47 % Требование контрагента – 9% Для чего компании создают систему? • Методология управления проектами Улучшает взаимодействие между участниками • Единая картина проектного управления (Big Picture) Возможность отслеживать состояние множества проектов (состояние портфеля и программ проектов) • Эффективное управление ресурсами Планирование ресурсов, мониторинг и контроль • Накопление опыта компании Инструменты для накопления опыта и знании в компании Компоненты КСУП Система мотивации и принципы формирования проектных команд Понятия «ПРОЕКТ» и «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ» Методология управления проектами и портфелем проектов Автоматизированная система УП Офис управления проектами Роль руководителя при внедрении КСУП • Что в компании будет проектом и что нет? • В компании нужно управление проектами или администрирование? • Как будут организовываться проектные команды? • Насколько детальной должна быть методология УП? • Нужна ли автоматизированная система УП? Если да, то с каким функционалом? • Как сотрудники будут мотивироваться работать по новым правилам? • Кто будет контролировать и совершенствовать КСУП? Определение проекта •? Определение проекта Проект – временная деятельность, направленная на создание уникального продукта Определение проекта Проект – бизнес-процесс, направленный на изменение Сложность проекта и правила реализации Проект – это сложный бизнес-процесс Затраты на управление проектом должны соответствовать выгодам от него Что считается проектом? Масштаб работ Общая длительность работ более Х дней По этим критериям легко отсеиваются мелкие работы Общие трудозатраты более Х человекочасов Бюджет более Х рублей Работа является стратегически важной для компании Руководитель всегда может объявить нужную ему активность проектом Что считается проектом? Управление Наличие четко поставленной задачи и сроков исполнения В работах участвуют сотрудники более чем 2-х подразделений Заказчиком работ является внешняя или головная компания Есть 2 или более заказчика Необходимо привлечение внешних экспертов Команда проекта распределена территориально Много подрядчиков Подобные работы выполняются впервые Что считается проектом? • Перечень работ, считающихся проектами • Количество руководителей проектов Что такое управление проектом? • Чем больше бумаги тем чище … • Любая процедура имеет стоимость • Что конкретно будет делать руководитель проекта и сколько будет стоить его работа? Категории проектов (1) Категории проектов Примеры Аэрокосмические и оборонные Запуск спутника, новая система вооружения, военное вторжение Организационное развитие и изменение бизнес-процессов Создание или приобретение новой компании, внедрение проектного управления Коммуникационные проекты Сети поколения 4G Проекты событий Олимпийские игры, партийные съезды Строительные проекты Строительство АЭС, снос стадиона Создание программного обеспечения Новая игра, новая ИСУП Проекты международного развития Демографические, здравоохранительные Категории проектов (2) Категории проектов Примеры Культурно-массовые проекты Новый фильм, новый спектакль Разработка продукта или услуги Ноутбук, новая форма страхования, экскаватор Проекты НИОКР Научные, медицинские и т.д. Другие Программы очень часто содержат проекты из разных категорий. Каждый проект планируется и управляется индивидуально – интеграция для получения выгод осуществляется на уровне программы или всей организации Классификация проектов • Уникальность продукта проекта • Уникальность (реализации проекта) выполнения проектных работ Уникальность продукта проекта Проект типовой если: • Аналогичный продукт или его компоненты разрабатывались ранее • Есть методика оценки стоимости и сроков разработки продукта • Известно, какие ресурсы требуются для получения продукта • Есть налаженные отношения с поставщиками и подрядчиками, участие которых потребуется • Есть персонал с опытом разработки аналогичных продуктов • Есть перечень типовых проблем, которые могут возникнуть при разработке продукта Уникальность продукта проекта Работы проекта типовые если: • Известны набор этапов и работ в этапах проекта, последовательность работ и этапов • У организации есть опыт получения результатов с использованием стандартных этапов и работ • Есть управленческий персонал с соответствующим опытом работы • Известны средняя продолжительность работ и типовые параметры, от которых она зависит Какого типа проекты реализуются у вас? Процессы выполнения работ, так же как и продукт проекта, могут быть типовыми либо уникальными Какого типа проекты реализуются у вас? Уникальные проекты Типовой процесс Уникальный процесс Средние проекты Типовые проекты (процедуры) Средние проекты Уни каль ный про дукт Тип ово й про дук т Какого типа проекты реализуются у вас? Процедуры управления проектами и способы получения экономической выгоды зависят от того, как четко вы понимаете, какого типа проекты реализуются в компании Типовые проекты (процедуры) До внедрения КСУП отклонения в проектах: 10-15% После внедрения: 0-5% • Стандартизация и использование шаблонов • Максимальная унификация всех элементов • Администрирование, а не управление проектами • Выбор нужного шаблона на старте, своевременный сбор отчетов • Проектный офис – администраторы • Руководитель проектного офиса – руководитель рядового подразделения • При четкой отладке процедур АСУП дает хорошо ощутимый эффект Уникальные проекты До внедрения КСУП отклонения в проектах: 50-100% После внедрения: 10-15% • Наибольший эффект – мотивация и компетенции команды • Необходимая унификация – инициация и планирование, завершение • Ключевая роль – руководитель проекта • Проектный офис – центр прибыли • Руководитель проектного офиса – вице-президент или зам. Гендиректора • Инвестиции в АСУП практически всегда неоправданны Стоит ли самим управлять уникальными проектами ? Групповая дискуссия Стоит ли самим управлять уникальными проектами Если проект разовый – стоит рассмотреть вариант аутсорсинга Если таких проектов несколько – необходимо обучать руководителей проектов и команды и пытаться типизировать процедуры чтобы перевести такие проекты в средние и в перспективе – в процедуры Средние проекты До внедрения КСУП структура портфеля проектов: процедура – 60%, средние – 30%, уникальные – 10% После внедрения: процедура – 90%, уникальные – 10% • Уникальные блоки дробят на более мелкие типовые и уникальные • Типовые – для администраторов • Уникальные – для руководителей проектов С чего начинать? •? С чего начинать? Возможно внедрение нескольких методологий для разных типов проектов, но начинать надо с критически важного Тип проектов Доля в портфеле проектов Приоритет на первом этапе внедрения КСУП Уникальные 60 V Средние 30 Процедуры 10 Оргструктура и методология Ключевые вопросы: • Ответственность и полномочия руководителя проекта • Взаимоотношения участников проекта • Способы организации работ над проектом – Функциональная организация – Матричная организация – Проектная организация Соответствует ли тип организации стоящим перед ней задачам? Структура организации Характеристики проекта Функцио- нальная Матрица Проектная Слабая Сбаланси- рованная Сильная Власть менеджера проекта Незначи- тельная или отсутствует Ограниченная От слабой до умеренной От умеренной до высокой От высокой до практически абсолютной Доступность ресурсов Незначи- тельная или отсутствует Ограниченная От слабой до умеренной От слабой до умеренной От высокой до практически абсолютной Кто контролирует бюджет проекта Функциональ- ный руководитель Функциональ- ный руководитель Смешано (оба) Менеджер проекта Менеджер проекта Роль менеджера проекта Частичная загрузка Частичная загрузка Полная загрузка Полная загрузка Полная загрузка Административный персонал проекта Частичная загрузка Частичная загрузка Частичная загрузка Полная загрузка Полная загрузка Какие принципы управления применять? Тип организации работ Доля рабочего времени на проектную работу Тип проекта по сложности Масштаб проекта относительно масштаба организации Сотрудники скольких подразделени й участвуют в проектах Функциональн ый Почти нет Процедура Малый 1 Слабая матрица 0-25 Процедура Средний 2-3 Сбалансирова нная матрица 15-60 Процедура/ср едний Средний/круп ный Более 3 Сильная матрица 50-95 Средний/уник альный Крупный Более 3 Проектный 85-100 Уникальный Крупный/очен ь крупный Более 3 Принципы управления проектами Ключевые вопросы: • Есть ли в вашей компании проекты, для реализации которых стоит применять проектную форму организации работ? • Какие принципы стоит применять для остальных проектов? • Должны ли как-то меняться полномочия функциональных руководителей? • Должны ли как-то меняться полномочия руководителей проектов? Методология управления проектами Зачем нужна методология управления проектами? Стандартизация управления проектами Оценка зрелости бизнес-процессов по Керцнеру Первый уровень Бессистемный процесс Проекты каким-то образом реализуются, но никто не знает – как именно. Каждый руководитель ведет проект по-своему Второй уровень Повторяющийся процесс Руководители проектов ведут проекты примерно одинаково, но никто этого не контролирует и не проверяет. Есть разрозненная документация по управлению проектами, но нет единого стандарта Третий уровень Единый процесс Существует единый набор регламентной документации, четко описывающий процесс реализации проектов, и руководители проектов ее придерживаются Существуют механизмы контроля за соблюдением единого регламента Четвертый уровень Измеряемый процесс Появляется проектная аналитика в разрезе проектов, групп проектов, менеджеров. На основе метрик осуществляется оперативное управление и выявляются процессы, требующие вмешательства Пятый уровень Постоянная оптимизация Проектный офис компании регулярно проводит ревизию методологии управления проектами и совершенствует ее «Если ваши действия не привели к ожидаемому результату, значит, вы ожидали не тот результат». |