Управление проектами в компании на примере ООО Урбан Кофикс Раша. Проектная деятельность. Управление проектами. 4 1 Проект и проектная деятельность. 4

• Название: Проектная деятельность. Управление проектами. 4 1 Проект и проектная деятельность. 4
• Дата: 01.06.2022
• Размер: 415.98 Kb.
• Имя файла: Управление проектами в компании на примере ООО Урбан Кофикс Раша.docx
• Тип: Реферат; #561159

Содержание

Введение 1

Словарь 3

Глава 1. Проектная деятельность. Управление проектами. 4

1.1 Проект и проектная деятельность. 4

1.2 Управление проектами. 5

1.3 Организационная структура проекта. 6

1.3.1 Функциональная структура. 7

1.3.2 Матричная структура. 8

1.3.3 Проектная структура. 9

1.4 Руководитель. Его роль в управлении проектом. 10

1.5 Команда проекта. 12

1.5.1 Модель формирования эффективной команды. 14

1.5.2 Особенности управления командой проекта. 16

1.6 Классификация проектов. 17

Глава 2. Анализ проектной деятельности в ООО «Урбан Кофикс Раша» 19

2.1. Об организации. 19

2.2 Проект расширения. 21

2.3. Организационная структура проекта. 22

2.4 Управление затратами. Успешность проекта. 25

Заключение. 27

Список использованной литературы 28

Введение

На данный момент ни одно предприятие, компания, организация или ИП (индивидуальное предпринимательство) не может обойтись без проектов. Любая проектная деятельность направлена на улучшение. Будь то выпуск новой продукции, улучшение качества обслуживание, открытие нового филиала или внедрение новой технологии. Все это проекты объединяет одно – они направлены на получение в дальнейшем выгоды и прибыли.

Но что является главной составляющей успеха проектной деятельности? Персонал. Люди, которые обладают определенным набором навыков и квалификаций, которые используются заказчиком для достижения поставленной цели. Но если они просто будут выполнять всю работу без структуры, единого формата и организации действий во времени, хорошего результата не получиться добиться. Из этого следует, что ими кто-то должен управлять.

Управление проектами – это не только контроль за деятельностью людей, которые участвуют в реализации поставленных внутри проекта целях. Это еще и организация всей работы. Понимание документов, целей и планов организации, ее организационной структуры, управление сроками и качеством выполняемых работ, организация информационного обмена и многое другое.

Если начинать реализовывать проект, не разобравшись во всех тонкостях его управления или наняв человека, который не знает как все устроено в организации и в целом в проектной деятельности, все затраченные ресурсы на его реализацию, можно просто потерять.

По этому компаниям необходимо знать, как реализовывается управление проектной деятельности, какие документы и аспекты необходимо проработать до того, как принять проект на реализацию, какие группы создавать и какие у них будут функции. Качественное управление проектами – успешная реализация.

Поэтому, качественное и правильное управление проектами актуально для всех, кто собирается внедрять их в свою сферу деятельности.

В данной работе будет освещена такая тема, как проектная деятельность и управление проектами. Мы рассмотрим организационные структуры, как осуществляется проектная деятельность, какие есть классификации и виды, как происходит управление на примере ООО «Урбан Кофикс Раша».

Целью курсовой работы является закрепление теоретических данных по следующим вопросам:

- изучение и рассмотрение теоретических данных по выбранной теме;

- получение практического опыта по анализу выбранной организации.

Словарь

Прежде чем начать рассуждение о планировании проектов, стоит упомянуть терминологию, которая будет часто использоваться в дальнейшем.

Проект – совокупность мероприятий для разработки нового продукта или улучшение старого[1].

Проектная деятельность – это применение знаний, навыков, методов и средств в рамках проекта с целью удовлетворения потребностей ожидания участников проекта.

Календарный план – документ, координирующий деятельность участников проекта. Определяет последовательность, взаимозависимость, продолжительность и интенсивность выполняемых работ. Также определяет необходимость трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Декомпозиция – научный метод, использующий структуру поставленной задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи несколькими маленькими, взаимосвязанными между собой, но в более легкой форме.

Глава 1. Проектная деятельность. Управление проектами.

1.1 Проект и проектная деятельность.

Как говорилось выше, проект – это совокупность различных действий, направленных на реализацию поставленных целей. Сама проектная деятельность рассматривается с точки зрения отдельного субъекта предприятия, которые требует своей организационной и управленческой структуры.

Проектная деятельность имеет временной промежуток, который варьируется от нескольких дней до нескольких лет, а рабочая группа, что занимается выбранным проектом, расформировывается сразу после окончания.

Из-за того, что проектная работа жестко ограничена во времени, наемные специалисты – редкое явление. Чаще всего, проектные группы формируются из сотрудников компании, которые до этого участвовали в проектной деятельности ранее или не осуществляли ее до этого, при этом, участие в проекте не освобождает сотрудников от выполнения их ежедневной, рутинной работы.

1.2 Управление проектами.

Управление проектами подразумевает под собой выполнения ряда последовательных действий:

Определение и формирование требований к проекту;

Постановка целей;

Установка и реализация коммуникаций между частниками проектной группы;

Установление проектных ограничения: ресурсы, риски, сроки;

Коррекция планов с учетом командных возможностей.

Как и у всего на предприятии, у проекта есть свой жизненный цикл – определенная последовательность этапов по реализации идеи производственного или управленческого процесса. Его продолжительность зависит от нескольких факторов:

1. 
   Сложность;
   
2. 
   Размер;
   
3. 
   Временные рамки.
   
4. 
   Жизненный цикл проекта имеет 4 стадии развития:
   
5. 
   Инициация.
   

Выдвигается идея, подготавливаются проектные документы. Происходит детальное обоснование проекта и осуществляются маркетинговые исследования.

1. 
   Планирование.
   

Определение сроков реализации проекта, составление календарного плана.

2. 
   Исполнение и контроль.
   
3. 
   Реализация намеченных действий.
   
4. 
   Завершение.
   

Анализ выполненных действий и контрольная проверка их на соответствие с запланированными.

Этапы жизненного цикла не являются постоянными для каждого проекта и для каждой организации. Каждая организация сама выбирает степень детализации каждого из этапов проектной деятельности.

После выполнения всех действий и утверждения проекта, на этапе планирования может быть разработана декомпозиция работ. Благодаря ей появляется возможность определения квалифицированного состава проектного персонала.

1.3 Организационная структура проекта.

Любая организация и ее структуры имеют организационную структуру, даже самую простую, которая была разработана на этапе их создания и доработанная во время работы.

Сама по себе организационная культура отражает взаимодействие всех участников рабочего процесса внутри конкретного подразделения или организации в целом, также дает четкое определение того, кто кому подчиняется в системе иерархии.

Понимание организационной структуры позволяет сразу определить проблемы во взаимодействии между управляющими и управляемые субъекты, определить их слабые и сильные стороны и настроить эффективную работу между ними.

Организационная структура проекта – это временная структура, созданная для улучшения качества управления и взаимодействия в проекте. Для организации проектных работ в организации используются различные организационные структуры, которые зависят:

1. 
   От масштаба проекта;
   
2. 
   От его продолжительности;
   
3. 
   От возможностей выбранного персонала;
   
4. 
   От того, какая часть проекта выполняется непосредственно внутри организации.
   

Несмотря на то, что вариантов организационной структуры большое количество, мы рассмотрим наиболее популярные из них.

1.3.1 Функциональная структура.

В данной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему руководителей. Такая система чаще всего используется в организациях, в которых взаимодействия основаны на иерархической системе.

В состав такой группы входят функциональные подразделения, которые в свою очередь подразделяются на более мелкие организационные группы. Руководители разделяют весь проект на отдельные рабочие задания и распределяют между группами и подразделениями[2].

Пример такой системы представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функциональная организационная структура.

1.3.2 Матричная структура.

В данной структуре отношение между управляющими и управляемыми субъектами строится по типу вертикальных связей «Руководитель – подчиненный».

В качестве средства по решению конкретных задач формируется временные проектные группы, руководителями которых являются руководители проектов. Они же в свою очередь распределяют обязанности между сотрудниками своих отделов, а также осуществляют координацию действий.

Преимущества такой структуры заключается в том, что она делает гибкой возможность перевода сотрудников между подразделениями проектов. Лучше применять такую структуру для небольших и средних проектов, потому что чем больше становится проект, тем сложнее коммуницировать между всеми связями, которых становиться так же больше.

На рисунке 2 представлена схема матричной организационной структуры.



Рисунок 2 – Матричная организационная структура.

1.3.3 Проектная структура.

Данную организационную структуру используют при реализации важных проектов, которые требуют не только досконального контроля за каждым аспектом деятельности, но и полной занятости всех участников.

К таким проектам относятся разработка и запуск нового продукта, открытие нового предприятия, составления стратегического плана предприятия и работа с инвестиционными проектами.

При данной организационной структуре, команды, на которые делятся все участники, становятся автономными центрами с определенными целями и возможностями[2].

Каждый специалист, что занят реализацией проекта, отчитывается по перед руководителем по горизонтальным связям иерархической структуры. На рисунке 3 представлена схема командной структуры проекта.



Рисунок 3 – Командная структура проекта.

1.4 Руководитель. Его роль в управлении проектом.

Руководитель – важное звено в успешной реализации проектной деятельности. Его работа требует большого опыта, хорошей выносливости и высокой компетенции. Он также должен быть хорошим оратором, чтобы на протяжении всей работы у команды не возникало разногласий и споров, способных замедлить ход работы и повлиять на конечный результат.

Специалистами Института управления проектами были выявлены 6 функций управления проектами:

1. 
   Управление процессом определения и постановки целей;
   
2. 
   Управление сотрудниками, вовлеченными в реализацию проекта;
   
3. 
   Управление системой обмена информацией;
   
4. 
   Управление сроками выполнения работ по проекту благодаря составлению планов и календарных графиков работ;
   
5. 
   Управление качеством с целью обеспечения удовлетворительных результатов в процессе реализации проекта;
   
6. 
   Управление затратами, обеспечивающее осуществление проекта при минимально допустимых затратах и без превышения бюджета.
   

Разберем каждую из функций подробнее.

1.Управление процессами.

Включает в себя процессы, которые обеспечивают включение в процесс необходимых для успешного завершения работ. К ним относится:

1. 
   Сбор требований;
   

Определение содержания проекта, его допущения, ограничения и результаты

2. 
   Создание структуры работ;
   
3. 
   Управление содержанием.
   

2.Управление персоналом.

На протяжении всей жизни проекта, для его реализации необходима команда специалистов, с разной квалификацией и ролью. Все они образуют временную экосистему проекта, за которой требуется контроль. Руководителю необходимо распределить обязанности и ответственность между членами команды и организовать их эффективную работу.

3.Управление информацией.

Руководителю необходимо обеспечить всех участников проекта достаточным количеством необходимых данных и координации действий, предпринимаемых в его рамках.

4.Управление сроками.

Без вовремя выполненных промежуточных мероприятий успешность всего проекта в целом ставится под вопрос. Поэтому, задачей руководителя является контроль над взаимодействием всех ресурсов во времени, принятие мер по ликвидации или предотвращения ненужных отклонений от сроков.

5.Управление качеством.

Для каждого проекта устанавливаются стандарты качества результатов, по которым в последствии оценивается успешность всей проделанной работы. Перед руководителем стоит задача обеспечить соблюдение всех установленных норм.

6.Управление затратами.

Руководителю необходимо построить работу коллектива так, чтобы в конце всей проектной деятельности уложиться в назначенный бюджет.

Проектная деятельность сама по себе является сложной и трудоемкой задачей, которая затрачивает большое количество ресурсов компании и человека.

Руководителю приходится выполнять множество действий, а также координировать деятельность подчиненных. Сложность добавляет то, что состав проектной группы может состоять из совершенно разных людей, которые никогда не работали вместе.

Важно, чтобы при выполнении своей работы, руководитель имел возможность в полной мере донести до каждого сотрудника информацию о действиях, предпринимаемых в рамках проекта и отдельного этапа действий.

1.5 Команда проекта.

Команда проекта – важное и связующее звено между поставленной задачей и конечным результатом. Именно из-за этого, компания очень тщательно подбирает как руководителей, так и членов команды. Для каждого проекта, квалификация и навыки сотрудников будут отличаться, но сейчас мы поговорим про особенности ее формирования.

Команда проекта состоит из руководителей и группы лиц, чья деятельность направлена на выполнение поставленных задач. В зависимости от различных факторов, таких как: организационная структура, содержание и местонахождение проекта, взаимоотношения и состав команды будет совершенно разным.

Процесс формирования состава команды рассматривают как создание отдельного, целостного коллектива, способного эффективно и качественно достигать поставленных задач.

В самом процессе формирования команды подразделяются на три вида:

1. 
   Команда проекта;
   
2. 
   Команда управления проекта;
   
3. 
   Команда менеджмента проекта.
   

Ниже мы рассмотрим состав каждой из них подробнее.

1.Команда проекта

Это основной состав команды, которая была выбрана для реализации проекта. Именно из нее происходит распределения по другим командам. В нее входят внутренние и внешние исполнители.

2.Команда управления проектами

Данная команда включает в себя участников проекта, которые заняты управлением проекта, административный персонал, руководители от заказчика.

3.Команда менеджмента проекта.

Возглавляется главным менеджером. В данную команду входят физические лица, осуществляющие управление со стороны менеджмента, а также участники участвуют в принятии решений. Задачей данной команды является осуществление политики и стратегии проекта.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что команда проекта представляет собой группу специалистов, обладающих квалификацией и необходимыми знаниями, которые необходимы для достижения целей проекта.

В зависимости от вида, масштаба и специфики проекта в его реализации могут принимать участие различные команды, участники и организации (от одной, до нескольких десятков). Соответственно, у каждого из них есть свои функции и мера ответственности за реализацию.

1.5.1 Модель формирования эффективной команды.

Формирование эффективной команды начинается еще с задумки проекта. Важной и необходимой частью является характеристика проекта, его окружение, ресурсы и риски. Если эти показатели изначально будут определены неверно, то в большинстве случаев, проект будет обречен на провал. Организация не только потратить в пустую свои финансовые ресурсы, но и время.

После верного определения всех вышеперечисленных факторов наступает этап структурирования полномочий и подбора возможных кандидатов в члены команды. Как только все участники команды менеджеров будет собран, проект официально запускается.

Во время начала функционирования проекта формируется система коммуникаций, организовывается рабочий процесс, формируется окончательный кадровый состав и только после этого, формируется работоспособная команда.

Подробная схема формирования эффективной команды представлена на рисунке 4.



Рисунок 4 – Формирование эффективной команды проекта.

Как говорилось выше, основными факторами, определяющими принципы формирования команды, являются специфика и масштаб проекта, но также стоит учитывать такие показатели как организационная структура и взаимодействие между руководителем и другими членами команды.

Специфика проекта – главная характеристика в формировании команды. Она определяет: формальную структуру команды; сроки и этапы работы проекта; перечень квалификаций, которыми должен обладать каждый участник проекта.

1.5.2 Особенности управления командой проекта.

В разделе 1.1 мы говорили о том, что у предприятия и проекта есть свой жизненный цикл, так же, как и у команды проекта.

Жизненный цикл разделяется на 5 основных этапов[3]:

1. 
   Формирование;
   
2. 
   Организация;
   
3. 
   Функционирование;
   
4. 
   Расформирование.
   

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1.Формирование.

На данном этапе происходит знакомство членов команды друг с другом, с самим проектом, его целями и ценностями. Определяются правила и нормы взаимодействия внутри команды.

2.Организация.

На этом этапе членами команды вырабатываются единые методы выполнения поставленных задач, формируется. Менеджером устанавливаются дружеские отношения между членами команды. Формируются неформальные группы.

3.Функционирование.

Самый продолжительный этап всего цикла. Он наступает, когда команда налаживает совместную работу и организационные конфликты утихают. Каждый участник команды начинает функционировать в соответствии с его обязанностями.

4.Расформирование.

После окончания проекта, созданная команда расформировывается.

Особенностью управление командой проекта является то, что руководителю необходимо выполнять ряд различных действий, которые в обычное время он мог не выполнять.

Например, чтобы повысить эффективность команды, надо учитывать демотивационные факторы и внедрять мероприятия по их устранению. К таким факторам относятся:

1. 
   Частые изменения содержания проекта;
   
2. 
   Недостаточное количество ресурсов для реализации;
   
3. 
   Взаимоотношение с другими участниками команды;
   
4. 
   Увеличение рабочей нагрузки;
   
5. 
   Квалификация персонала.
   

Мероприятия, которые могут предотвратить демотивацию команды, представляют собой рад действий, направленный на: найм квалифицированных сотрудников; проведение тренингов; донесение всей информации по проекте в единой форме или в документе; проведение мероприятий по улучшению коммуникаций в коллективе.

По мимо работы с мотивацией сотрудников, руководителю также необходимо выполнять рутинные действия, по контролю за деятельностью членов команды, контролем обратной связи с заказчиком, решение возникающих проблем и проведение мероприятий по улучшению.

1.6 Классификация проектов.

Проекты по своей классификации обширны, они могут сочетать в себе несколько видов и критериев, но мы поговорим о классификации по базовым критериям.

Деление проектов по видам представлено ниже:

1. 
   Экономический;
   
2. 
   Экологический;
   
3. 
   Научный;
   
4. 
   Социальный;
   
5. 
   Технический;
   
6. 
   Организационный;
   
7. 
   Политический.
   

Классификация проектов представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация проектов.

№ п/п	Критерии	Классификация
1	Отрасль и территория	Городской
		Межрайонный
		Районный
		Отраслевой
		Межотраслевой
2	Затраты	Простой
		Сложный
3	Государственная важность	Межправительственный (междунородный)
		Государственный (национальный)
4	Временной промежуток	Краткосрочный
		Среднесрочный
		Долгосрочный
5	Степень участия	Корпоративный (несколько участников)
		Индивидуальный (1 участник)

Важное значение для разделения проектов на виды является их направленность на определенную сферу или вид деятельности, в которой они реализовываются.

Два самых больших вида классификация проекта – внутренний и внешний. На их основе проекты различают по видам деятельности на:

1. 
   Коммерческие;
   
2. 
   Контрактные;
   
3. 
   Управленческие;
   
4. 
   Образовательные;
   
5. 
   Творческие;
   
6. 
   Информационные;
   
7. 
   Производственные.
   

Глава 2. Анализ проектной деятельности в ООО «Урбан Кофикс Раша»

2.1. Об организации.

В 2013 году израильским предпринимателем Ави Кацем была основана кофейня Cofix (далее кофикс). На тот момент, будучи еще израильской компанией, произвела революцию на рынке фастфуда.

Ее концепция и философия заключалась в том, что потребители могут покупать кофе и сопутствующие товары (еду) хорошего качества за разумную цену.

Благодаря данной философии, которой организация следует до сих пор, в Израиле, она смогла привлечь множество клиентов и за 3 года открыла более 150 точек.

Осенью 2016 года, компания вышла на российский рынок. Первая точка открылась в октябре в центре Москвы в торговом центре «Охотный ряд». Спустя 2,5 года, по всей России функционируют 147 кофеен.

На данный момент Cofix в России закрывает 70 тысяч чеков ежедневно. По исследованиям РБК (Рос Бизнес Консалтинг) на 2018 год, является №1 в России по лояльности клиентов[4].

Также, «Урбан Кофикс Раша» на данный момент, самая быстрорастущая сеть в России по темпу открытий. В 2016 году было открыто всего 3 точки, а в 2019 – 160 (информация актуальна на 29.11.2019). Темп роста можно увидеть в гистограмме, представленной на рисунке 5.



Рисунок 5 – Гистограмма темпа открытий.

Почему же данная кофейня так популярна и с каждым годом набирает обороты? Концепция компании и продажа франшиз.

Концепция кофикса состоит из нескольких пунктов[4]:

1. 
   Справедливая цена.
   

Сочетание хорошего качества и честных цен – максимально устойчивый формат как во время стабильной экономике, так и во время кризиса.

2. 
   Продуктовая линейка.
   

Включает в себя выбор горячих и холодных напитков, салатов, сэндвичей, десертов и других продуктов для людей, живущих в темпе 21 века.

3. 
   Простота во всем.
   

Простота для клиентов в виде фиксированной цены на ассортимент.

4. 
   Доступность
   

Большое количество точек, находящихся около метро с большим потоком людей.

2.2 Проект расширения.

«Урбан кофикс Раша» (далее УКР) является совместным предприятием структуры Cofix Group и фирмы «Управления проектами». Первой принадлежит 32%, а второй остальные 62% организации.

На данный момент у УКР есть один крупный проект по увеличению количества кофеен по всей России. В проектном плане четко установлена желаемая цифра и временной промежуток.

Текущий проект разрабатывался в начале 2017 года, когда количество кофеен в России составляло 83 единицы. Конечной его целью является открытие 1000 точек к 2022 году.

Если описывать его с точки зрения классификаций, то его можно представить как:

1. 
   Сложный по количеству затрачиваемых на него средств;
   
2. 
   Среднесрочный. Период жизни рассчитан на 4 года.
   
3. 
   Корпоративный. В его реализации задействовано объедение и компания.
   

А теперь рассмотрим, как компания начала реализовывать данный проект. Основной рост числа открываемых кофеен приходится на франшизы. По официальной статистике, 90% из всего количества кофеен приходится на владельцев франшиз[4].

Франчайзинг - основная стратегия по увеличению числа функционируемых кофеен. В организации они настроены так, что любой желающий, который может выполнить все условия и технические факторы, может открыть франшизу.

Критериями открытия являются:

1. 
   Наличие помещения;
   

Это должен быть вагончик, размером 15 квадратных метров. Полноценное помещение кофейни, размером 60 квадратных метров.

2. 
   Электрическая мощность в размере 15-20 киловатт;
   
3. 
   Наличие водоснабжения и канализации.
   

Преимущество выбранного плана по реализации поставленных целей проекта заключается в том, что при открытии франшизы, компания получает выплату от 4 миллионов рублей и каждый месяц получает роялти (ежемесячные платежи) в размере 100 тысяч рублей[4].

Кроме дополнительной прибыли компании за счет франшиз, она экономит на операционных затратах. Небольшой размер помещений – меньше цена за аренду, эксплуатационные расходы и расходы на персонал.

2.3. Организационная структура проекта.

Для начала рассмотрим организационную структуру кофейни. Так как 90% кофеен это владельцы франчайзинга, мы рассмотрим именно такую структуру (рисунок 6).


УКР

Главный бариста

Управляющий смены

Владелец франшизы

Уборщица

Бариста

Бариста


Рисунок 6 – Организационная структура кофейни.

Организационная структура проектной группы, созданная специально для реализации данного проекта, является коммерческой тайной, поэтому я не могу предоставить данную информацию, но мне представлена возможность описать ее вид.

Организационная структура проекта представляет собой функциональную организационную структуру с координатором. В его обязанности входит:

1. 
   Общение с менеджерами функциональных подразделений;
   
2. 
   Предоставление отчетов руководителям проектов и заказчику (директор);
   
3. 
   Организация встреч с партнерами;
   
4. 
   Обеспечение проектной команды всеми необходимыми ресурсами.
   

Хоть проект и требует больших финансовых затрат, участников проектной команды 20 человек. Все они выполняют свои обязанности в рамках подразделений. Некоторые из них приведены ниже:

1. 
   Работа с франчайзингом;
   
2. 
   Маркетинг;
   
3. 
   Финансирование;
   
4. 
   Работа с клиентами.
   

Как говорилось выше, франчайзинг является основным направлением по увеличению количества кофеен по всей России. Работа этого подразделения построена следующим образом.

Оформить заявку на получение франшизы можно на официальном сайте, в соответствующем разделе. Там же можно найти и краткую информацию о тарифах, которые предоставляет кофикс, а именно:

1. 
   Пакет стандарт;
   
2. 
   Пакет комфорт.
   

После того, как заявку рассмотрели, происходит личная встреча с менеджером франчайзингового отдела, он рассказывает о тарифах, обговаривает все интересующие вопросы и, если все устраивает, направляет к руководителю франчайзингового подразделения для дальнейшего сопровождения до подписания контракта.

На примере работы данного подразделения, можно четко сказать, что функциональная структура подразделения строится на четко иерархической системе, где каждый участник проектной команды выполняет строго нормированные действия в утвержденной форме.

Руководителем проекта в данной структуре является заказчик, а именно УКР. Так как в него входит не одно подразделение, а два, степень участия определяется процентным соотношением, которое так же было указано в предыдущем разделе.

Не редко, заказчик и руководитель и два различных субъекта, но в рамках данного проекта, это один субъект. В рамках его деятельности он выполняет следующие задачи:

1. 
   Осуществление планирования;
   
2. 
   Контроль за сроками выполнения;
   
3. 
   Прогнозирование;
   
4. 
   Корректировка плана в зависимости от отклонений и рисков;
   
5. 
   Принятие финансовых решений;
   
6. 
   Изменение итоговых целей;
   
7. 
   Обеспечение необходимыми ресурсами;
   
8. 
   Финансирование.
   

Как утверждает сама компания, ее организационная структура имеет инновационный характер и именно это помогает кофейне так быстро развиваться, но на мой взгляд, в ней нет ничего особенного. Отличается она лишь тем, что сотрудники точно знают какие обязанности на них лежат и какие действия стоит выполнять.

2.4 Управление затратами. Успешность проекта.

Управление стоимостью проекта – один из важнейших пунктов в его управлении. Без точного расчета денежной суммы не только не предоставляется возможности начать реализовывать выбранный проект, но и определить возможные риски, найти инвесторов или оформить финансовую поддержку в банке[3].

В стоимость проекта входят такие пункты как:

1. 
   Бюджетирования проекта (установление ценовых показателей проекта);
   
2. 
   Оценка стоимости;
   
3. 
   Контроль за затратами.
   

При определении бюджета проекта составляется смета затрат, в которой прописываются все возможные обоснования и расчеты требуемых ресурсов.

Из официальной информации о кофейни можно вынести несколько данных:

1. 
   70 тысяч чеков ежедневно[4];
   
2. 
   Выручка за 2018 год составила 114 миллион рублей (по данным Росстата)[5];
   
3. 
   Активы за 2018 год составили 32,1 миллион рублей (по данным Росстата)[5];
   
4. 
   Каждый день кофейня продает 100 тысяч стаканов[4];
   
5. 
   Окупаемость одной кофейни стандартного размера – 23 месяца[4];
   
6. 
   Ежемесячные выплаты владельцев франшиз составляют 118 тысяч рублей[4].
   

Исходя из этих данных и прогноза увеличения выручки в нише кофеен, можно сделать точный вывод о том, что проект по расширению кофикса будет успешен.

Не только прибыль, но и количество желающих вложить свои деньги на открытие франшизы растет с каждым днем. Наблюдая за динамикой открытия новых точек за период с 25.11.2019 по 29.11.2019, можно заметить, что цели могут быть закрыты раньше назначенного срока, при условии, что будут проявляться не значительные риски.

За наблюдаемый период число кофеен увеличилось со 147 единиц, до 160. На данный момент, по отношению к концу 2018 года, число кофеен увеличилось на 43 единицы, и эта цифра продолжает расти.

У проекта по расширению сети кофеен кофикс есть все шансы на успех не только по тому, что заказчик выбрал правильную стратегию, прописал все возможные риски и точно обозначил направления деятельности, а еще и потому, что стратегия низких цен поможет удержать свой уровень в состоянии кризиса. Также большое влияние на результат является прибыльность ниши, так как с каждым годом востребованность и интерес к продуктам быстрого и дешевого питания растет.

Заключение.

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать несколько выводов:

Во-первых, я изучила материал по теме управления проектами. Определила почему качественное управление это залог успеха всей деятельности.

Качественное управление проектами включает в себя четкие задачи, которые необходимо прописать и определить еще до начала проекта. Все эти действия необходимы для того, чтобы во время реализации проекта не находится в стадии неопределенности. Точно знать:

1. 
   Какие риски могут произойти, как можно их предотвратить;
   
2. 
   Какие участники команды необходимы и весь спектр их полномочий;
   
3. 
   Какие цели преследует организация или заказчик при осуществлении данного проекта.
   

Во-вторых, рассмотрела этапы формирования правильной команды проекта. Виды проектных групп и за что они отвечают.

В-третьих, рассмотрела самые распространенные в России организационные структуры.

В-четвертых, провела анализ организации и определила как качественное управление проектами влияет не только на успех деятельности, но и на развитие организации в целом.

В-пятых, оценила возможность и реальность реализации проекта ООО «Урбан Кофикс Раша».

По проведенному анализу управления проектом в данной организации могу сделать вывод о том, что вся деятельность проектной команды в рамках этого проекта хорошо структурирована. Каждый участник точно знает какие обязанности и действия он должен выполнять. Все затраты, риски и стратегии точно прописаны в сопутствующей документации и гарантируют ООО «Урбан Кофикс Раша» успешное завершение проектной деятельности.

Список использованной литературы

1. 
   Systems and software engineering — Requirements for designers and developers of user documentation. ISO/IEC 26514 2008 г;
   
2. 
   С.Э. Пивоваров, И.А. Максимцев, И.Н. Рогова, Е.С. Хутиева. Операционный менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПБ.: Питер, 2011. – 544с.
   
3. 
   Студопедия – лекционный материал для студентов. Режим доступа: https://studopedia.su
   
4. 
   Официальный сайт ООО «Урбан Кофикс Раша». Режим доступа: https://www.cofix.ru
   
5. 
   Официальный сайт федеральной службы статистики (Росстат). Режим доступа: https://www.gks.ru