Ргр. РПД 9ИНб-1 Командообразоввание (1) (2). Программа дисциплины Командообразование
 Скачать 1.16 Mb.
|
|
Тема 1 «Теоретические основы командообразования» Задание 1.1 Вопросы к семинарскому занятию: 1 Какие условия способствуют формированию команд? 2 Какие стадии зрелости выделяют для коллектива, команды? 3 Какие отличительные признаки присущи команде? 4 Какие функции управления возложены на коллектив, команду? 5 Объясните свое понимание психологического климата и его практической роли. 6 Рассмотрите методы управления командой. 7 Укажите отличительные особенности коллектива, его структуру, этапы создания коллектива. 8 Укажите, какие признаки присущи руководителю с высокой способностью, создавать команды? Задание 1.2 Рассмотрите ситуации, происходящие в организации. Какие стили управления прослеживаются в данных ситуациях? Уместно ли их использование? В чем достоинства и недостатки выбранного менеджерами поведения? Выскажите свои рекомендации. 1. У ОАО «Вымпел» сменился собственник. Новая дирекция предприятия регулярно встречается с работниками, чтобы устанавливать помимо формальных властных 16 отношений неофициальные контакты. Такие встречи проводятся по графику, ежемесячно. Они проходят непосредственно в цехах или в отделах, в неформальной обстановке. Руководители отвечают на вопросы работников, выслушивают их предложения. После таких встреч часто издаются приказы, отражающие выработанные совместно решения. 2. Поначалу молодой руководитель Д. Никольский, уверенный в своей команде, предоставил подчиненным полную свободу действий и уехал в Новосибирск запускать «Восток-момент». Он вернулся через две недели. Ни одно задание не было выполнено. Ему пришлось сесть и за ночь написать квартальный отчет о работе департамента. С тех пор Никольский по сто раз уточнял, правильно ли понято задание, подготовлены ли бумаги и т. д. В ответ, сочувственно улыбаясь, его уверяли: «Да ладно, не первый день работаем, все сделаем». Готовые документы передавали новоиспеченному начальнику, и он доводил их до ума. Осваивать командирский стиль управления Никольский не хотел. Лидерство, построенное на партнерстве, казалось ему более перспективным. Но как превратить в партнеров тех, кому уютно за его широкой спиной? [12, с. 220]. 3. В сборочном цехе вводится новое техническое приспособление, повышающее качество и скорость работы - цветные проекторы. Они позволяют также сберегать зрение работников, снимают нервное напряжение. Однако нововведение не получило поддержки у работников. При работе со старым оборудованием у них образовался динамический стереотип, навыки выполнения операций. Отказ от устойчивого навыка был сложен. С работниками предварительно не побеседовали, не убедили в выгодности нового технического приспособления. Руководители цеха, убежденные в правоте своих действий, не приняли во внимание стереотипности поведения работников. В период внедрения новшества производительность труда снизилась и возникла эмоциональная напряженность в коллективе. Задание 1.3 Рассмотрите ситуацию, ответьте на вопросы: На ООО «Зенит» происходит реструктуризация производства. Нужно заново укомплектовать три бригады рабочих вместо четырех. При этом часть рабочих попадет под сокращение. Начальник производства стоит перед выбором: - работать с личными делами сотрудников, изучать индивидуальную мотивацию и социально-психологические отношения между ними; - передать комплектование бригад на решение отдела кадров; - создать рабочую группу из наиболее опытных сотрудников и вынести вопрос о реструктуризации на общественное обсуждение; - назначить трех новых бригадиров и поручить им самим подобрать себе сотрудников. Вопросы. Что можно сказать о стиле управления и об уровне развития коллектива в каждом из четырех вариантов? Какое решение наиболее эффективно? Обоснуйте свой ответ. Задание 1.4 Модели командообразования: общая характеристика Цель: изучить понятие и содержание моделей командообразования. Теоретическая часть При интерпретации этапов и процессов командообразования нередко пользуются моделями, разработанными для описания стадий развития социальных групп. Число таких моделей довольно велико, они складывались в исследованиях различных групп и в весьма разнообразных контекстах [Донцов, Дубовская, Жуков, 2002; Жуков, 2004]. Большинство из них являются описательными (дескриптивными). Подобные модели стремятся дать картину того, как процесс развития группы происходит «естественным путем», т.е. без 17 намеренного, спланированного и систематического вмешательства со стороны исследова- теля. Наиболее часто в книгах и статьях, посвященных командообразованию, встречается модель группового развития, предложенная Б. Такменом. Ее первоначальный вариант основывался преимущественно на анализе феноменологии тренинговых и психотерапев- тических групп, но, как выяснилось в дальнейшем, описанная Б. Такменом последова- тельность стадий развития наблюдается и в группах, работающих в бизнес-организациях. Есть все основания утверждать, что данная модель на сегодняшний день может считаться наиболее универсальной. Вопросы к практическому занятию: 1. Основные характеристики команды: общее видение, личностное и командное позиционирование, быстрое реагирование на изменения, взаимодополняемость и взаимозаменяемость, распределение ответственности. 2. Схема Р. Блейка и Дж. Моутона для анализа уровня командного взаимодей- ствия. 3. Модель командообразования в режиме реального времени Ю. М. Жукова, Д. В. Хренова. 4. Модель командообразования Т. Ю. Базарова. Задание 1.5 Стадии и процессы командообразования Цель : изучить стадии и теоретические основы процессов командообразования. Теоретическая часть Можно выделить пять этапов развития команды. 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявле- ния несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Про- исходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосозна- ние на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управ- ленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы. 3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготов- лены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсут- ствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат". 4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко 18 возрастает значение отношений "я — ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу- автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. Вопросы к практическому занятию: 1. Соотношение социальных и психологических детерминант группообразования. 2. Психологические факторы группового членства: удовлетворение потребностей, связанных с группой, и реализация потребностей вне группы. 3. Этапность развития малой группы. 4. Двухмерная модель развития группы Б. Такмена. 5. Модели коллективообразования А. В. Петровского, Л. И. Уманского. 6. Механизмы групповой динамики, разрешение внутригрупповых противоречий. Тема 2 «Распределение ролей в команде» 2.1 Определение собственной роли в команде по Белбину Выполните следующее: 1. Выполните тест Белбина 2. Подумайте, какую роль Вы склонны выполнять в команде. 3. Ответьте, смогли бы Вы подобрать среди Ваших коллег потенциальных членов команды, которые заполнили бы все роли, описанные Белбином. 4. Укажите, на какую роль труднее всего подобрать человека и почему. Тест Белбина В каждом из семи вопросов распределяют 10 баллов между возможными ответами в зависимости от соответствия Вашему собственному поведению. Эти баллы могут быть распределены поровну или, возможно, все отданы одному единственному ответу. 1. Что я могу внести в работу команды? Варианты ответа: а) я могу быстро увидеть новые возможности и воспользоваться ими; б) я могу работать хорошо с самыми разными людьми; в) генерирование идеи является одной из моих способностей; г) я могу выявлять людей, способных внести вклад в коллективную работу; д) моя способность следовать планам до конца имеет много общего с моей персональной (личной) эффективностью; е) я готов столкнуться лицом к лицу с временной непопулярностью, если это приведет к стоящим результатам в конце; ж) обычно я умею чувствовать, что является реалистичным и возможным для работы; з) я могу предложить нечто разумное для альтернативного курса действий без внесения пристрастия или предвзятости. 19 2. В чем заключаются мои слабые стороны в командной работе? Варианты ответа: а) я не чувствую себя непринужденно, пока собрания не будут хорошо подготовлены и проведены; б) я склонен быть великодушным к другим, тем, кто имеет обоснованную точку зрения, которая не выставляется напоказ; в) я склонен говорить слишком много, как только группа доберется до новых идей; г) мой объективный взгляд не позволяет мне присоединиться к мнению коллег с готовностью и энтузиазмом; д) иногда меня видят как волевого и авторитарного, если существует необходимость в срочном выполнении работы; е) мне трудно руководить группой, я слишком чуток к атмосфере в группе; ж) я склонен увлекаться идеями, которые приходят в голову, и, таким образом, я теряю (плохо ориентируюсь) направление в том, что происходит; з) мои коллеги хотят, чтобы я излишне беспокоился о деталях и о том, что дела могут идти не так. 3. Каковы мои действия во время работы над проектом с другими людьми? Варианты ответа: а) у меня есть способность влиять на людей без давления на них; б) моя обычная бдительность предотвращает ошибки и оплошности, возникающие из-за невнимательности; в) я готов потребовать действий, чтобы удостовериться, что собрание не тратит попусту время и не теряет из вида основные цели; г) можно рассчитывать, что я внесу в качестве вклада в работу группы нечто оригинальное; д) я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах; е) я стремлюсь искать самое свежее в новых идеях и усовершенствованиях; ж) я полагаю, что моя способность к здравому смыслу поможет принять правильное решение; з) на меня можно положиться в том, чтобы все основные работы были организованы. 4. В чем состоит характерный для меня подход к групповой работе? Варианты ответа: а) у меня присутствуют желание и интерес лучше познакомиться с коллегами; б) я не сопротивляюсь, если уделяется внимание точке зрения других, а моя позиция находится в меньшинстве; в) обычно я умею находить линию поведения и аргументы, чтобы доказать несостоятельность неразумных предложений; г) я думаю, у меня есть талант заставить всех работать, как только план запущен в действие; д) для меня характерна черта избегать очевидного и выступать с чем-то неожиданным; е) я постоянно совершенствую любую работу, которую выполняю; ж) я готов расширять дружеское общение с коллегами вне работы; з) до принятия решения я интересуюсь всеми точками зрения, поэтому не сомневаюсь в его правильности. 5. Почему я получаю удовлетворение от работы? Варианты ответа: а) мне нравится анализировать ситуации и взвешивать возможные альтернативы; б) мне интересно находить практические решения проблем; 20 в) мне нравится чувствовать, что я способствую хорошим производственным отношениям; г) я могу значительно влиять на решения; д) я умею сходиться с людьми, которые могут предложить что-то новое; е) я умею убедить людей согласиться на необходимые действия; ж) поставив задачу, я полностью сосредотачиваюсь на данном виде деятельности; з) мне нравится работать в области, где нужно напрягать воображение. 6. Каковы мои действия, если бы вдруг мне поручили трудную задачу, ограничив время и предоставив в распоряжение незнакомых людей? Варианты ответа: а) я чувствовал бы себя подобно тому, кто удаляется в угол, чтобы придумать выход из тупика перед развитием линии поведения; б) я был бы готов работать с тем, кто покажет самый позитивный подход; в) я бы нашел способ уменьшения размеров проблемы, установив, какой вклад мог бы внести каждый; г) присущая мне ответственность помогает гарантировать то, что работа будет выполнена вовремя; д) я полагаю, что сохранил бы хладнокровие и способность мыслить объективно; е) я бы шел к цели вопреки давлению; ж) я был бы готов взять на себя руководство, если бы чувствовал, что группа не продвигается вперед; з) я бы начал дискуссии для стимулирования новых мыслей и получения какого-либо результата. 7. Как я поступаю, когда работаю в группе и думаю об имеющихся у меня проблемах? Варианты ответа: а) я склонен выказывать нетерпимость к тем, кто препятствует прогрессу; б) возможно остальные критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и недостаточно интуитивен; в) мое желание обеспечить работу так, чтобы она была сделана должным образом, может подкрепляться поступками; г) я склонен становиться немного надоедливым и полагаюсь на одного-двух членов команды, поддерживающих меня; д) мне трудно начинать что-либо делать, если не ясны цели; е) иногда я не в состоянии объяснить и прояснить сложные вопросы, которые приходят мне в голову; ж) я осознаю, что хочу от других того, что не умею делать сам; з) я не решаюсь четко изложить мои доводы реальной оппозиции. Убедитесь, что в каждом вопросе сумма баллов равна 10 и общее количество для всех семи вопросов составляет 70. Подведение итогов Белбин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он считает, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды. Заполните таблицу 8 и подведите итоги, чтобы представить Ваш ролевой профиль. Заметьте, что таблица анализа расшифровывает очки и не является простым их сложением. При расшифровке теста по каждому вопросу вместо соответствующих букв вписываются проставленные Вами данному варианту ответа баллы (например, если при ответах на первый вопрос варианту д вы поставили 1 балл, е – 2, ж – 0, з – 0, эти значения 21 нужно занести в таблицу). Тип роли, который получил наибольшее количество баллов, является для Вас наиболее характерным. Таблица 14 – Дешифрующая таблица по типам ролей Вопросы Типы ролей И П Ф М Р О К Д 1 ж г е в а з б д 2 а б д ж в г е з 3 з а в г е ж д б 4 г з б д ж в а е 5 б е г з д а в ж 6 е в ж а з д б г 7 д ж а е г б з в Итого Типы ролей в команде по Белбину 1. Председатель, или Координатор (П). Этот тип руководителя организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Председатель имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и работает с максимальным использованием потенциала каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Главная черта характера Председателя – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Председатель является спокойным, несуетливым, самодисциплинированным, поощряющим и поддерживающим типом руководителя команды. Стиль руководства Председателя – радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. 2. Формирователь (Ф). Это другой, более умело управляющий, честолюбивый, оппортунистический, предпринимательский тип руководителя команды. Он формирует усилия команды через установление целей и приоритетов. Формирователь присоединяется к точке зрения, что победителей не судят, и в истинно макиавеллиевском стиле прибегнет к незаконной или безнравственной тактике, если необходимо. Исследования Белбина показали, что это самая предпочтительная роль в команде. Стиль руководства Формирователя – оспаривать, мотивировать, достигать. Он склонен к провокациям, раздражению и нетерпению. 3. Мыслитель, или Генератор идей (М). Это интровертный (сосредоточенный на внутреннем мире), умный, склонный к нововведениям член команды. Мыслитель представляет новые идеи, пытается их развивать, разрабатывает стратегию. Он интересуется в основном широкими вопросами, которые могут дать результат при недостаточном внимании к деталям. Стиль Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды и в ее цели. Он склонен «витать в облаках» и игнорировать детали или протокол. 4. Оценщик (О). Оценщик объективен при анализировании проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Стиль работы Оценщика в команде – объективно анализировать, оценивать идеи и решения команды. Оценщику может не хватать вдохновения или 22 способности мотивировать других. 5. Исполнитель (И). Это член команды, выражающий ее сущность, потому что цели Исполнителя идентичны целям команды. Часто он является руководителем, выполняющим задания, которые другие не всегда хотят выполнять. Исполнитель систематически составляет планы и эффективно реализует их. Стиль Исполнителя в команде – организация работ. Он может быть недостаточно гибким и не любить непроверенные идеи. 6. Коллективист (К). Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль. Этот чрезвычайно популярный тип нередок среди высших менеджеров. Коллективист благоприятно действует на дух команды, улучшает межличностное общение, сводит к минимуму конфликты в команде. Стиль построения команды Коллективиста – поддерживать отношения внутри команды. Он может быть нерешителен в момент кризиса. 7. Разведчик, или Исследователь ресурсов (Р). Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, потенциальных возможностях, которые имеются вне команды. Он естественен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Разведчик обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов – создать сеть и собрать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению. 8. Доводчик, или Завершающий работу. Доводчик продвигается вперед и настаивает на данном плане, проекте или предложении, когда возбуждение и энтузиазм других членов команды исчерпаны. Доводчик хорошо планирует, выполняет и доводит до конца задачи команды. Он раздражается, если работа команды отстает от графика, и теряет удовлетворение от работы, когда работа не завершена. Стиль построения команды Доводчика – настаивать ради продвижения, выдерживать сроки и завершать задачу. Задание 2.2 Приведите примеры, какую работу следует поручать следующим типам работников из классификации Р. М. Белбина: По мнению психолога Р. М. Белбина, работники в коллективе могут играть далеко не все роли, а лишь две-три. Поэтому с сотрудниками нужно работать в соответствии с их поведенческим сценарием, тогда они чувствуют себя «в своей тарелке», поскольку с них спрашивают то, что они могут сделать для команды, и отдача от их работы значительно возрастает. Приведите примеры, какую работу следует поручать следующим типам работников из классификации Р. М. Белбина: - рабочая пчелка - превращает концепции и планы в рабочие процедуры, систематически и продуктивно исполняет принятые на себя обязательства; - руководитель - выбирает путь продвижения команды к общим целям, обеспечивая оптимальное использование ресурсов команды; - снабженец - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами группы, налаживает полезные для команды внешние контакты и проводит переговоры; - аналитик - анализирует проблемы, оценивает идеи и предложения, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения; - вдохновитель - способствует выявлению достоинств всех членов команды, поддерживает коллег при неудачах, улучшает взаимоотношения между сотрудниками и стимулирует подъем командного настроя; - генератор идей - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя внимание решению основных проблем, с которыми сталкивается группа; - контролер - избавляет, насколько это возможно, команду от ошибок, связанных как 23 с деятельностью компании, так и с ее бездеятельностью; - мотиватор - придает действиям команды упорядоченную форму: он направляет внимание членов команды на стоящие перед ними задачи и обозначает приоритеты работы, стремится к упорядоченности групповых обсуждений и к ясности результатов командной деятельности. Задание 2.3 Особенности деятельности проектных групп Цель: изучить теоретические основы деятельности проектных групп. Теоретическая часть Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчинятеся начальнику отдела маркетинга, технолог - начальнику технологического отдела, инженер - начальнику цеха или производственного отдела, программист - начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в тоже время функционально на период проекта подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом. Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на про- ект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позици- онировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Более того, Рисунок 2 иллюстрирует лишь самую простейшую схему. По факту проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных позициях (руководетель одних проектов и участник других), а проекты будут отличаться по своей привлекательности и выгоде. В отличие от проектных групп, в организациях могут существовать еще само- управляемые команды. Если проектная группа создается под конкретную задачу (на любом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда является постоянным и формальным элементом структуры организации. Собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообразования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые на средних и низовых уровнях самоуправляемые команды по сути являются разновидностью управленческих команд, перенесенных вниз по уровню организационной иерархии, так как являются постоянными и формальными элементами структуры организации. Здесь отличие скорей количественное, чем качественное (объем полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные принимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельности. Исторически для комплектации проектных групп используют типологические модели (например, основанную на Юнгианской типологии модель Кейрси), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд - ролевые подходы, например, модель Белбина, модель Марджерисона-МакКенна или, в отечественной традиции, модель Базарова-Щедровицкого. Методологическим основанием типологических моделей являются представления о типах (предрасположенностях) личности; ролевых моделей - представления об управленческой деятельности и ее составляющих. Существуют довольно сильные аргументы, почему при организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами, являющимися постоянными и формальными элементами в организации, из ролевых моделей. Вопросы к практическому занятию: 1. Каковы основные социально-психологические особенности деятельности 24 проектных групп? 2. Может ли участие в проекте ослабить организационную приверженность? Идентификацию со своим функциональным подразделением? 3. Какие из задач руководителя проекта, связанных с управлением персоналом и коммуникацией, Вы считаете наиболее важными? 4. Чем проектная группа отличается от самоуправляемой команды? |