Разработка организационной структуры предприятия, разработка проектов регламентов

Название	Разработка организационной структуры предприятия, разработка проектов регламентов
Дата	13.10.2022
Размер	69.6 Kb.
Формат файла
Имя файла	prakticheskoe-zanyatie-2-tema-razrabotka-organizatsionnoj-strukt.docx
Тип	Методические указания #732680

Практическое занятие 2

Тема: «Разработка организационной структуры предприятия, разработка проектов регламентов»
Цель занятия: закрепить знания об основных типах организационных структур, сформировать умения проектировать организационную структуру.
Материальное обеспечение: тетради, ручки, карандаши.
Исходные данные: Индивидуальные задания.
Ход работы:
1. Рассмотреть методические указания по выполнению практических задач.
2. В соответствии с приложением А выполнить задания.
3. Составить отчет.
Контрольные вопросы.

6.1 Как вы понимаете категории «организация», «организационная деятельность», «организационная структура»? Установите взаимосвязь между ними.

6.2. Какие методы проектирования и перепроектирования работ Вы знаете?

Какие методы выбора типа организационных структур Вы знаете?
Дайте сравнительную характеристику различных видов организационных структур (принципы построения, основные преимущества и недостатки, сферы применения).

7. Литература.

7.1 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. —512 с.

7.2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с

7.3. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М.Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

Методические указания по выполнению практических задач

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация, как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие, по крайней мере, одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, понятие организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Структура организации − это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Существуют две основные концепции структуры:

1. Специализированное разделение труда.

2. Сфера контроля.

Специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда не означает случайного распределения между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда − закрепление данной работы за специалистами, т.е. за теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени − возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми − сверху вниз, до самого первого уровня организации − во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т. е. определение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной трудовой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Сфера контроля − это важный аспект организационной структуры.

Широкая сфера контроля − это если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, в результате чего эта сфера имеет плоскую структуру управления.

Узкая сфера контроля − каждому руководителю подчиняется мало людей, т.е. многоуровневая структура.

Структура управления − отражает состав элементов системы, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Организационная структура управления − отражает единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

На организационную структуру управления влияют факторы:

1) организационно-производственные:

а) размеры организации,

б) характер выпускаемой продукции,

в) ориентация на местный, национальный и мировой рынки.

2) организационно-управленческие:

а) стратегия развития,

б) стратегия роста,

в) функции управления,

г) система методов управления,

д) стиль работы руководителя.

Классификация организационных структур управления:

1) линейная структура − это отношения руководства и подчинения (подчиненных), используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
2) функциональная структура − появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности.

Особенности:

1) каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

2) выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

3) решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

4) функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

5) структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

6) используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

3) линейно-функциональная структура.

Особенности:

1) обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные − консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

2) руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

3) роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

4) функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

4) программно-целевая структура– предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ. Эта структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру с тем, чтобы повысить адаптивные свойства предприятия, динамичные внешней среде.

Программно-целевые органы создаются на время выполнения комплексной программы и распускаются после ее завершения. Это более жизненная структура.

5) матричная структура– построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления.

Особенности:

1) это современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;

2) руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов;

3) переход к этой структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров;

4) создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;

5) применяется в основном в наукоѐмких отраслях.

6) дивизиональная структура– построена на сочетании функциональной и программно-целевой структур управления.

Особенности:

а) потребность в применении возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

б) ключевыми фигурами в управлении организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

в) структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя;

- по обслуживаемым регионам;

г) руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

д) помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

7) продуктовая структура – все полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, сбытовой) должны отчитываться перед управляющим.

8) региональная структура– разновидность дивизиональной организационной структуры. Основу составляют подразделения, охватывающие отдельные регионы или географические зоны. Такие подразделения могут оперативно решать проблемы, связанные с законодательством, обычаями и нуждами потребителей в каждом регионе (зоне).

Преимущества и недостатки структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
Линейная	– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей	– увеличенное время прохождения информации – эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности) – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими)
Функциональная	– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций	– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
Линейно-функциональная	– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнения решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях	– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами
Линейно-штабная	– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях	– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации
Дивизиональная	– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями
Проектная	– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект	– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого – формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – проблема трудоустройства высвободившихся специалистов
Матричная	– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений	– сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Задание выполняется в малой группе.

После выполнения задания менеджеры малых групп докладывают о результатах работы.

Для выбранного предприятия (организации) разработайте проект организационной структуры. Для этого:

Укажите задачи, которые необходимо реализовать для достижения поставленной цели
Укажите все функции, которые необходимо выполнять для достижения задач.
Укажите управленческие звенья и исполнителей, которые будут выполнять указанные функции.
Распределите все управленческие звенья по управленческим уровням.
Распределите всех исполнителей.
Изобразите на рисунке схему организационной структуры.
Укажите тип организационной структуры, ее преимущества и недостатки.

Скачано с www.znanio.ru