разработка проекта по повышению конкурентоспособности. Разработка проекта по повышению конкурент.комп. Разработка проекта по повышению конкурентоспособности
 Скачать 0.84 Mb.
|
|
Таким образом, фирмы на рынке монополистической конкуренции вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемирной дифференциации продукции и услуг Олигополия. Немногочисленность участников конкуренции, когда относительно малое (в пределах десятка) число фирм господствует на рынке товаров или услуг. Доказано, что конкуренция на олигополистическом рынке тем интенсивней, чем ниже уровень концентрации производства (большее число фирм), и наоборот. Наличие конкуренции на рынке товаров и услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности товаров и услуг или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В настоящее время достаточно глубоко разработана теория рынков продавцов (изготовителей), чего не скажешь о теории рынков покупателей. Еще в меньшей мере исследовано взаимодействие рынков продавцов и покупателей [18]. Существующие типы рынков покупателей: - полипсония, где много покупателей; - олигопсония, где несколько покупателей; - монопсония, где один покупатель. На практике стратегии поведения продавцов и покупателей, при прочих равных условиях, определяются конкретным типом рынка. Чтобы изучить взаимодействие рынка продавцов и рынка покупателей, из совокупности факторов исключаем факторы, определяющие прочие условия. К этим условиям относим: 14 - место продавца на рынке: лидер, середняк, отстающий; - сущность миссии и стратегии организации: силовая (виолентовая), нишевая (патиентовая), приспособленческая (коммутантная), пионерская (эксплерентная); - стадия, в которой находиться отрасль: подъем, зрелость, спад, реструктуризация) [18 ]. Тип рынка, на котором функционирует предприятие, существенно влияет на его действия: в условиях монополистической конкуренции особенно важно использование приемов и инструментов маркетинга, в то время как олигополия предполагает концентрацию внимания на действиях конкурентов. Не менее важно знание о том, какие типы, виды конкуренции свойственны рынку розничных услуг. Внутренние факторы конкурентного преимущества торговой организации и, что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества [30]: 1) Структурные (миссия организации, организационная структура организации, персонал, прогрессивные технологии, сила конкуренции на выходе и входе системы, качество товаров; 2) Ресурсные (поставщики, оптимизация эффективности использования ресурсов); 3) Управленческие (менеджеры; организация поставки сырья, материалов по принципу «точно в срок», проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем); 4) Рыночные (доступ к рынку ресурсов, лидирующее положение на рынке товаров, эксклюзивность товара организации, эксклюзивность каналов распределения, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания); 5) Эффективность функционирования организации (показатели доходности, финансовая устойчивость функционирования организации). 15 Важной особенностью любого конкурентного преимущества является его ограниченность во времени. Поэтому конкурентная ситуация требует постоянного внимания и тщательного анализа для приобретения новых конкурентных преимуществ [18]. Предприятия обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. На рисунке 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1) Появление новых конкурентов. 2) Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3) Сила позиции поставщиков. 4) Сила позиции покупателей. 5) Конкуренция среди производителей в самой отрасли. Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Портера [25] 16 Кратко рассмотрим эти конкурентные силы. При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием "барьер входа в отрасль", высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами: 1) Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. 2) Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача. 3) Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна). 4) Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта. 5) Доступом к системе товародвижения. Традиционные предприятия данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. 6) Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения. 7) Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов. 17 Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя Сила позиции поставщиков, которая определяется следующими факторами. 1) Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг. 2) Наличием возможности смены поставщиков. 3) Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы. 4) Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. (большие объемы закупки делают поставщиков зависимыми). Сила позиции покупателей определяется следующими факторами: 1) Возможностью переключиться на использование других продуктов. 2) Затратами, связанными с этим переключением. 3) Объемом закупаемых продуктов. Очень высокий барьер выхода – это сильный экономический и эмоциональный фактор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка [25]. «Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьируется от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», - пишет М.Портер [25]. 18 1.3 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В современной научной литературе значительное внимание уделяется теоретическим и практическим аспектам конкурентоспособности предприятия и ее влиянию на финансовый результат хозяйствующего субъекта.. Проблематика конкурентоспособности предприятий нашла также свое отражение в отдельных кандидатских и докторских диссертациях. Весомый вклад в изучение вопросов конкурентоспособности и управление ею сделали такие зарубежные и отечественные ученые-экономисты: Р. Акофф, И. Ансофф, Н. Брагин, С. Глазьев, Б. Карлофф, Э. Кемпбел, Ф. Кросби, М. Мескон, Питере, М. Портер, Ф. Хайек, Ф. Хедоури, Г. Азоев, Герчикова, Е. Гребнев, Клейнер, И. Липсиц, М. Лемешев, В. Сенчагов, В. Сиськов, Р. Фатхутдинов, В Щербаков и др. Автор одного из известных учебников по экономике американский экономист П. Самуэльсон подчеркивал: «Производители могут выстоять в конкуренции цен и повысить до максимума свои прибыли, только снижая до минимума издержки, что в свою очередь, достигается внедрением наиболее эффективных методов производства» [25]. В своей книге авторы В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева приводят не хитрую формулу конкурентоспособности [3]. Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание. То есть в современных условиях степень улучшения выпускаемых изделий происходит не под давлением внешней среды, в виде требований маркетинга или новых инженерных разработок, а постоянно прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению. А в условиях Российской Федерации просто необходимо данные методы дополнять сбором косвенной информации о конкурентах, путем например отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставления этих показателей с расценками на эту рекламу. Так же не маловажным фактом является 19 правильная ниша рынка, то есть изначально попытаться понять практическое применение своим знаниям, опыту и квалификации на рынке. Многие успешные компании делали тот же самый продукт, что и их конкуренты, но продвигали его по совершенно иным условиям, что создавало лишнюю привлекательность для товара, повышало его конкурентоспособность и обеспечивало прирост прибыли. То есть, повышение эффективности деятельности предприятия, в первую очередь, обеспечивается конкурентоспособностью производимого товара. По сути, правильный поиск пути для изготовления конкурентоспособной продукции можно разделить на три этапа: 1) Определение правильного сегмента рынка с четким определением рыночной ниши. 2) Определение того какой должна быть продукция 3) Анализ эффективности сбытовой деятельности, в сопоставлении с деятельностью предприятий конкурентов. Разработкой и исследованием различных систем управления в современных условиях требует применения надежных подходов и методов решения данных. В практике маркетинга применяются различные методы оценки и повышения конкурентоспособности предприятий торговли и выявление новых конкурентных преимуществ. Наиболее популярными являются: 1) Анализ экономической конкурентоспособности. Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиции системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности предприятия, эффективности и устойчивости его функционирования [3]. Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта выглядят следующим образом: 20 - изучение проблемы. - изучение нормативно-методических документов по оценке и другим смежным вопросам. - изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа. - изучение конъюнктуры, параметров рынка. - сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта. - разработка технологии оценки. - оценка конкурентоспособности объекта. - выявление сильных и слабых сторон (swot-анализ). - разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности предприятия. 2) Метод оценки конкурентоспособности по «многоугольнику конкурентоспособности». Перед лицом рынка фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Все эти направления графически можно представить в виде векторов многоугольника, которые описывают: a. Концепцию товара или услуги. b. Качество продукции, которое выражается в соответствии продукта компании высокому уровню товаров конкурентов. c. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы не только предвидеть запросы будущих покупателей, но и также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворять эти потребности. d. Финансы – как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы. e. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок. f. Уровень рекламной деятельности. g. Рынок сбыта продукции (фирменные магазины, салоны, шоу-румы и т.д.). 21 h. Послепродажное обслуживание, позволяющее закрепить за собой постоянную клиентуру. 1-8 - параметры оценки, Фирма А, ----- Фирма Б Рисунок 2- Многоугольник конкурентоспособности [24] Достоинствами данной модели являются простота сравнения, наглядность и удобность. Недостатком модели является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма- конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. 3) Метод балльной оценки. Для проведения оценки конкурентоспособности предприятия методом балльной оценки используется 5-балльная или 10-ти балльная шкала. С помощью неё оцениваются предприятия - конкуренты по следующим факторам: - имидж фирмы; - качество товаров, уровень их соответствия международным стандартам; - наличие передовых технологий; - коммерческие условия; - продвижение товаров на рынок; - рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок; - стабильность финансово-экономического положения; 22 - уровень стимулирования работников; - рекламная деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей фирм-конкурентов по методу БКГ или «Дженерал Электрик» [34]. 4) Метод построения профиля требований (основан на результатах метода балльной оценки). Сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется составление профилей. Основным преимуществом метода является наглядность. 5) Метод балльной оценки с учетом степени весомости факторов. В основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка включает следующие этапы: a. Выбор критериев для оценки конкурентоспособности организации. b. Расчет коэффициентов весомости выбранных критериев. c. Определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятия для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины. d. Расчет коэффициента весомости выбранных единичных показателей. e. Расчет количественных значений критериев в конкурентоспособности предприятия. f. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия. В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления, экономичность производственных затрат, рациональность использования производственных фондов, совершенство технологии изготовления товаров. Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами. В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об 23 эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. В четвертую – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке. В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т.д. [23].Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок. 6) Экспертный метод. Выделяют следующие стадии экспертного опроса: a. формулировка цели экспертного опроса. b. подбор основного состава рабочей группы. c. разработка и утверждение технического задания. d. разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений. e. подбор экспертов и формирование комиссии. f. проведение сбора экспертной информации. g. анализ экспертной информации и интерпретация полученных результатов, подготовка заключения. h. принятие решения – выбор альтернативы. Наиболее распространенные методы получения экспертных оценок следующие: - Метод «Дельфи» - Метод «Дерева целей» - Метод «Комиссий круглого стола» - Матричный метод. Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод: анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности. 24 2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «УРАЛЬСКАЯ КОФЕЙНАЯ КОМПАНИЯ» 2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ Кофейня «Сова» - предприятие, основным видом деятельности которого является предоставление услуг общественного питания населению. Информация о компании: Юридическое название: ООО «Уральская кофейная компания». Дата регистрации: 1 июня 2014 г. Кофейня состоит из единственного подразделения и расположена по адресу: город Екатеринбург, ул. Грибоедова,22, общей площадью 68 м 2 Режим работы кофейни: ежедневно с 9:00 до 21:00, без перерывов и выходных дней. Кофейня начала свою работу 11 января 2015 года. За прошедшие годы наблюдается положительная динамика. В связи с тем, что кофейня расположена на улице Грибоедова, достаточно неплохой поток случайных гостей, просто проходящих мимо или идущих в школу за детьми и приобретающих кофе с собой. У кофейни есть миссия, сформулированная следующим образом: «Кофе как ремесло». Это значит, что к приготовлению кофейных напитков нужно относиться как к любимому делу, подходить с душой. Это относится не только к кофе, а ко всей продукции кофейни. Именно поэтому все десерты и выпечку готовят сами бариста и кондитер непосредственно в кофейне. К каждому гостю здесь имеют свой подход, индивидуальный, но в одном он одинаков для всех – каждый гость важен, каждый гость должен уйти в хорошем настроении, лучшем, чем было, когда он пришел. Стратегическая цель работы кофейни - это создание положительной репутации, привлечение гостей и популяризация кофейной культуры, особенно кофеен третьей волны. Так же целью кофейни является расширение |