Развитие кадрового потенциала организации. Развитие кадрового потенциала организации Содержание
 Скачать 46.06 Kb.
|
|
Развитие кадрового потенциала организации Содержание Введение Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки 1.1 Сущность понятия кадрового потенциала 1.2 Основные пути развития кадрового потенциала 1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации Глава 2. Исследование кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур" 2.1 Основные сведения о предприятии "Вилеонс-тур" 2.2 Оценка кадрового потенциала "Вилеонс-тур" 2.3 Анализ кадрового потенциала организации Глава 3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала туристского агентства "Вилеонс-тур" 3.1 Перспектива развития и совершенствования кадрового потенциала ЧТУП "Вилеонс-тур" Заключение Список использованной литературы Введение В условиях рыночной экономики целью любой организации является получение наибольшей прибыли при минимальных затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации. Одним из звеньев в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений во взаимодействии интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система HR-менеджмента, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности компании необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы организации. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любой организации являются ресурсом, с помощью которого может быть достигнуто его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса. Одним из основных причин социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих. кадровый потенциал туристское агентство Интерпретация понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности. Для достижения максимального использования трудовых ресурсов организации необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии. [8, c.7] Данная тема актуальна потому, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях. Целью данной курсовой работы является разработка программы по развитию кадрового потенциала предприятия на примере ЧТУП "Вилеонс-тур". В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: ·Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала. ·Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала. ·Изучить основные направления деятельности ЧТУП "Вилеонс-тур" и его организационную структуру управления. ·Проанализировать состояние кадрового потенциала предприятия на настоящий момент. ·Разработать мероприятия по развитию кадрового потенциала исследуемого предприятия. Объектом исследования является кадровый потенциал ЧТУП "Вилеонс-тур". Предмет исследования - процесс формирования и развитие кадрового потенциала на предприятии. Глава 1. Кадровый потенциал: сущность, состав и методы оценки 1.1 Сущность понятия кадрового потенциала Человек в организации индустрии гостеприимства и туризма является ее основным ресурсом. Это связано с тем, что сотрудник предприятия является частью услуги, и все производственные процессы зависят от человека, который ее предоставляет. В науке и практике управления персоналом стало использоваться понятие "человеческие ресурсы" взамен "персонала". Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к "одушевленному" фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п. Под человеческим ресурсом понимается главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие "человеческиересурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем: ·люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними; ·следствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации; ·люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели. [1, с.57] Одним из главных элементов, составляющих человеческий ресурс, является трудовой ресурс. Трудовые ресурсыпредставляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Ктрудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться. Необходимые для осуществления полезной деятельности психофизиологические и интеллектуальные качества человека зависят от возраста, который выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы. Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. [1, с.53] Поэтому основополагающими категориями, определяющими возможности предприятия по использованию трудовых ресурсов, являются категории личностного и кадрового потенциалов. Личностный потенциал - это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, обуславливающих профессиональную компетентность (квалификационный потенциал); работоспособность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные, познавательные способности (потенциал развития личности и творческий потенциал); способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал и лидерский потенциал); ценностную ориентацию (нравственный потенциал). Категории квалификационного и психофизиологического потенциала объединяют в единую категорию трудового потенциала, а потенциал развития личности, творческий потенциал, коммуникативный потенциал, лидерский потенциал и нравственный потенциал - в категорию мотивационного потенциала реализации личности. Трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных свойств отдельного индивида, обеспечивающих способность к достижению в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности. Он включает в себя такие характеристики личности, как способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы; объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умении, что в совокупности обеспечивает способность к труду определенного качества. Мотивационный потенциал - это уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности, запросы в сфере труда и степень их реализации. Трудовой и мотивационный потенциалы личности определяют способность к труду определенного содержания и сложности, глубину и разносторонность его общих и специальных знаний, производственных навыков и опыта, а также способность и желание совершенствоваться в процессе труда, умение и стремление решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве. Совокупность личностных потенциалов работников предприятия обладает собственным групповым потенциалом системы, т.е. кадровым потенциалом. Кадровый потенциал - это возможное количество и качество труда, которым располагает предприятие при достигнутом им уровне развития науки и техники. Кадровый потенциал, являясь составной частью производственного потенциала, может быть измерен как с количественной, так и с качественной стороны. Количественная сторона кадрового потенциала определяется: ·организационной структурой управления предприятием; численностью работников предприятия и ее динамикой; количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период; ·уровнем интенсивности труда работников. Качественная сторона кадрового потенциала определяется: ·стилем и методами управления, применяемыми руководителем; ·состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников; ·образовательным уровнем работников; профессионально - квалификационным уровнем работников. Кадровый потенциал предприятия - сложное, комплексное понятие. Как в трудовом коллективе предприятия, так и в его кадровом потенциале можно выделить ряд структур: функциональную, организационную, социально-экономическую, информационную и ролевую. [5, с.68] 1.2 Основные пути развития кадрового потенциала Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников. Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как получение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте, а также государственных служб. Ученичество - это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения. Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Этот метод особенно предпочтителен для менеджеров вследствие характера их труда. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. Репетиторство и обсуждение. Один из лучших и наиболее используемых приемов обучения новых менеджеров - тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают новичков. Этот подход не только обеспечивает возможность учиться, он требует действительного делегирования прав, что и создает чувство доверия. Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что они дают частичный предварительный опыт человеку готовящемуся в будущем занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество для менеджеров. Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения. Защитники данного подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы. Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с крупнейшими учебными программами часто используют этот метод. По мнению руководителей учебных программ, если целью повышения квалификации является приобретение новых знаний, то лучше всего использовать программное компьютерное обучение. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование мастерства в области решения проблем, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ конкретных ситуаций). При организации повышения квалификации управленческого персонала работники кадровых служб наибольшее внимание должны уделять интенсивным технологиям обучения (ИТО), так как они позволяют слушателям приобрести, прежде всего, прикладные знания, умения и навыки и дают возможность за короткое время получить подготовку в области управления людьми. К таким методам теоретической подготовки относят, прежде всего, семинары и различные курсы по повышению квалификации персонала. Семинары. В программе обучения может быть предусмотрено множество учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической области, семинары для преподавателей специальных дисциплин, курсы для административно-технических работников, информационные мероприятия и т.д. Подготовка и повышение квалификации руководителя и специалистов производится на предприятиях дифференцированно. Содержание работы всех семинаров и мероприятий увязывается с требованиями производства. Цели семинаров и их содержание строятся исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников. Руководитель семинара информирует участников в полном объеме о целях, видах деятельности и методах семинара. Участники семинаров разрабатывают материалы исходя из согласованных целей и самостоятельно или в составе каких-либо групп. При этом руководитель семинара вмешивается в работу только тогда, когда этого хотят участники или если он констатирует отклонения от прежде согласованных задач. Учебные мероприятия ориентированы на оказание помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников к обучению. Основными формами проведения занятий являются моделирование практических ситуаций, изучение опыта и моделей, контроль результатов по принципу структурных элементов. Практикуется также в фирмах согласование целей и конкретного содержания семинара с их участниками. Контроль в учебном процессе осуществляется в форме систематических отчетов по отдельным этапам обучения за каждый день занятий семинара, а также по его завершении. Курсы по повышению квалификации. Их проведение необходимо проводить в специально отведенном помещении, чтобы ничего не отвлекало слушателей от обучающего процесса. В процессе обучения необходимы учебные пособия, должны быть оформлены стенды, удобное рабочее место, должно быть достаточное освещение, т.е. чтобы все располагало к работе. Одной не из последних задач в процессе обучения является создание благоприятной атмосферы в отношениях "ученик - учитель". Руководитель курсов здесь понимается как посредник, а не как докладчик. Он способствует учебному процессу участников курса, поощряя индивидуальную работу и иногда сообщая информацию по сути обсуждаемого вопроса. Новые приемы и способы общения реализуются при обоюдной поддержке, развитии обратной связи. Поощряется установка на критику. Все это призвано способствовать кооперации, обеспечивающей решение проблемы. Программное обучение. В настоящее время принято считать, что после окончания учебного заведения специалист ежегодно теряет в среднем 20% знаний. Профессиональные знания управленческого персонала быстро устаревают в связи с радикальными социально - экономическими реформами и технико-технологическим развитием. Практикой установлено, что для поддержания знаний на необходимом уровне менеджер должен уделять не менее 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, которой он непосредственно занимается. Как раз здесь и может помочь программное обучение с использованием компьютера - это наиболее популярный метод производственного тренинга, в центре которого находится сам обучаемый. Он предоставляет возможность изучать содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов. Основные характеристики компьютерного обучения следующие: обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя; обучаемый учится сам и по своему разумению (при этом имеется обратная связь, поскольку обучаемый получает немедленные оценки, информирующие о его продвижении вперед). Программное компьютерное обучение используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования. Дистанционное обучение. Бурный прогресс техники позволяет быстрее и качественнее организовать процесс подготовки и переподготовки специалистов. Развитие современных телекоммуникационных технологий позволяет внести много нового в существующие формы обучения. В настоящее время эти нововведения выделяют в самостоятельную форму обучения - дистанционное обучение, которое строится по принципу заочного и очного/заочного обучения, но с использованием технических средств, позволяющих при значительной территориальной удаленности обучаемого и преподавателя достигать высокой оперативности в прямой и обратной связи. Наиболее совершенным и перспективным вариантом организации дистанционного обучения является использование технологий глобальных или локальных корпоративных информационных компьютерных сетей (Интернет). Обучение за границей. Интернационализация науки, экономики и общества в целом обусловливает необходимость развития профессионального обучения специалистов не только внутри страны, но и за рубежом. Исходя из этого, большое внимание уделяется сбору и обобщению опыта обучения за границей, а также практике управленческой работы в других странах. Обмен опытом в области профессионального обучения необходим. Необходимость в отправке за границу специалистов возрастает с увеличением числа предприятий. Однако это справедливо только для крупных предприятий. Средние и малые предприятия, хотя и проявляют интерес к этой проблеме, но не всегда имеют для этого необходимые средства. Крупные предприятия не только направляют специалистов на обучение за границу, но и разрабатывают специальные программы повышения квалификации. Около 50% всех программ предлагают проведение за рубежом практики и временной работы. Остальные программы в основном предусматривают проведение семинаров, курсов повышения квалификации и учебных посадок. Структура учебных программ зависит от продолжительности обучения, численности группы. [6, с. 207] 1.3 Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. [4, c.370] Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника. Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования. Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях. [2, c.94] Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные. [7, c.294] Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных. Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения. Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии. Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников. В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью. Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить). На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды. Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы. Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера. Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др. Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника. [13, c.114] На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании. |