курсоваая работа Экспертные методы прогнозирования. курсовая. Реферат курсовая работа на тему "Экспертные методы прогнозирования" по дисциплине "Прогнозирование и планирование социально экономического развития территорий"
 Скачать 84.9 Kb.
|
|
. В общем случае предпочтительны коллективные экспортные оценки, так как они обеспечивают большую объективность экспертных заключений. Однако индивидуальные экспертные оценки вполне применимы в том случае, когда отсутствует группа высококвалифицированных специалистов в новой области знания, либо для разработки экспресс-прогноза при подготовке задания на проведение более глубокого прогнозного исследования. Метод построения прогнозного сценария — аналитический метод прогнозирования, основанный на установлении логической последовательности состояний объекта прогнозирования и прогнозного фона во времени при различных условиях для определения целей развития этого объекта. Морфологический анализ — аналитический метод прогнозирования, основанный на построении матрицы характеристик объекта прогнозирования и их возможных значений с последующим перебором и оценкой вариантов сочетаний этих значений. Историко-логический анализ — метод прогнозирования, основанный на системе структурно-временных карт и (или) построении тезаурусов с последующим анализом изменений их структуры. Существуют различные классификации экспертных методов прогнозирования. Экспертные методы прогнозирования по способу выработки информации о будущем подразделяются на интуитивные и аналитические. При использовании интуитивных методов эксперты непосредственно (интуитивно) составляют суждения о характеристиках и будущем состоянии объекта прогнозирования. Применение аналитических методов предполагает, что каждый эксперт должен руководствоваться при прогнозировании определенной формальной (аналитической) схемой. Большинство интуитивных и аналитических методов прогнозирования могут использоваться в индивидуальном и групповом режимах. В общем случае предпочтительны коллективные экспортные оценки, так как они обеспечивают большую объективность экспертных заключений. Однако индивидуальные экспертные оценки вполне применимы в том случае, когда отсутствует группа высококвалифицированных специалистов в новой области знания, либо для разработки экспресс-прогноза при подготовке задания на проведение более глубокого прогнозного исследования. Таким образом, всю совокупность экспертных методов можно подразделить на группы по ряду признаков: - по наличию или отсутствию той или иной аналитической схемы проведения прогнозных исследований — на интуитивные и аналитические; - по количеству привлекаемых к опросу экспертов — на индивидуальные и коллективные; -·по форме и способу организации работы экспертов — на методы, предполагающие обмен мнениями между экспертами и независимые экспертные опросы; -·по характеру взаимодействия экспертов с организаторами экспертизы — на очные и заочные экспертные исследования; -·по характеру процесса непосредственной выработки экспертами прогнозной информации — на методы анкетирования, методы генерирования, методы свободной дискуссия, методы однотуровой и многотуровой экспертизы и др. Такое разнообразие экспертных методов прогнозирования является результатом адаптации теории прогностики к достаточно широкому кругу различных задач прогнозирования, которые могут быть решены преимущественно с использованием экспертной информации. Итак, множество методов прогнозирования по способу получения прогнозной информации различаются на фактографические и экспертные. Из числа фактографических методов наиболее часто используются экстраполяционные методы и методы моделирования. Экспертные методы различаются по разным основаниям на: интуитивные и аналитические, индивидуальные и коллективные, предполагающие обмен мнениями между экспертами и независимые экспертные опросы, очные и заочные и пр. 2.2 ОСОБЕННОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ МЕТОДОВ Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистические данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт. Ниже дана краткая характеристика некоторых из представленных в методов прогнозирования. 1. Метод интервью предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с экспертом-прогнозистом о будущем состоянии предприятия и его среды. Этот метод требует от эксперта умения быстро, фактически экспромтом, давать качественные советы на поставленные вопросы. Одновременно может проводиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию Метод интервью по своей сути (но не по форме) очень схож с методом очного анкетирования. Анкетирование заключается в предъявлении эксперту опросного листа-анкеты, на которую он должен дать ответ в письменной форме (в то время как интервьюирование предполагает устный ответ эксперта интервьюеру). Анкетирование может быть и заочным, когда нет непосредственного контакта эксперта с организатором прогнозной деятельности. 2. Метод аналитических докладных записок (анали-тических экспертных оценок в форме докладной записки) предполагает, что эксперт-прогнозист выполняет самостоятельно аналитическую работу с оценкой состояния и путей развития, излагая свои соображения письменно. При этом для выявления важности проблем и решений используют метод предпочтения, метод рангов. При использовании метода предпочтения эксперт должен пронумеровать возможные варианты, способы и т.п. в порядке предпочтения, поставив 1 самому важному критерию, 2 - менее важному и т.д. При применении метода рангов эксперту предлагается расположить рассматриваемые варианты вдоль шкалы, имеющей определенное число делений (например, от 0 до 10). Разрешается располагать варианты (способы) в промежуточных точках между делениями, а также одному делению шкалы соотносить несколько вариантов. 3. Метод “мозговой атаки” (“мозгового штурма”). Данный метод является наиболее известным и широко используемым методом коллективной генерации идей и творческого решения проблем. Он представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками. Формы применения метода “мозгового штурма” (“атаки”) могут быть самыми разными. Рассмотрим два из возможных вариантов: 1) обычное заседание. На таком заседании руководитель поочередно опрашивает каждого участвующего в заседании и просит назвать проблемы, которые отрицательно влияют на эффективность деятельности предприятия, структурного подразделения, результативность процесса, состояние условий труда или любой другой аспект работы, выполняемой общими усилиями. Каждая указанная проблема заносится в список и нумеруется. Затем этот список вывешивается у всех на виду. Критика или оценка идей не допускается. Особое значение уделяется созданию свободной и творческой обстановки, позволяющей всем сотрудникам (экспертам) беспрепятственно высказывать свои идеи и предложения. Большое значение имеет и количество представленных предложений или высказанных идей. В процессе представления предложений и идей должны участвовать все. Особое внимание уделяется предложениям, представленным экспромтом, поскольку такие предложения оказываются нередко наиболее эффективными. Если процесс выдвижения идей не проходит активно, целесообразно завершить заседание и перенести его проведение на другой день. Такая мера содействует “созреванию” идей; 2) проведение заседания по круговой системе. Группа специалистов подразделяется на подгруппы, состоящие из 3 или 4 человек, каждый из которых записывает на листе бумаги или на карточках по две или три идеи. Затем в рамках подгруппы происходит обмен карточками, записанные на них идеи развиваются другими участниками и дополняются новыми. После троекратного обмена каждая подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Затем собирается вся группа, и на рассмотрение всех членов группы представляются отчеты о работе, проделанной в подгруппах. Проведение такого заседания позволяет повышать активность всех участвующих в нем без словесного побуждения к высказыванию идей со стороны ведущего. Такую форму целесообразно использовать при снижении активности или когда участники отвлекаются в ожидании своей очереди. Кроме того, она позволяет дорабатывать и совершенствовать представленные предложения и генерировать новые идеи. Определение приоритетов при применении методов “мозгового штурма”. Список идей, выдвинутых в результате “мозгового штурма”, обычно довольно длинный (двадцать и более идей). 4. Метод “мозговой атаки наоборот”. “Мозговая атака наоборот” во многом напоминает обычную “мозговую атаку”, но при этом разрешается высказывать критические замечания. Вернее, не столько даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Метод “мозговой атаки наоборот” может дать неплохие результаты, если его задействовать в качестве предварительного шага перед использованием других методов стимулирования творческой активности. Обычно в ходе “мозговой атаки наоборот” участники должны не только найти все слабые места каждой идеи, но и предложить пути их устранения. 5. Метод “мысленного группового анализа реальной ситуации”. Этот метод применяется при достаточно большом составе группы (около 20 человек), когда вопрос касается всей ситуации (процесса), которой можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла, и когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие. Для подобного анализа характерны следующие этапы.89 3 ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОДНОГО ИЗ МЕТОДОВ В настоящий период времени Российская экономика сталкивается с постоянно растущим давлением со стороны конкурентов, как на внутреннем, так и на мировом рынках. Главным критерием конкурентной борьбы становится уровень качества продукции. А качество продукции, в свою очередь, тесно взаимосвязано с качеством процессов производства, управления и обслуживания на предприятии. Для того, чтобы успешно развиваться и конкурировать, предприятию необходимо постоянно искать внутренние резервы для улучшения. Во всем мире подобные задачи успешно решаются с использованием различных методов и инструментов менеджмента качества. Однако главной проблемой остается неопределенность при выборе тех или иных инструментов и методов, поскольку нет четких критериев для оценки эффективности их применения. Ф. Тейлор выделяет основную задачу организации предприятия, которая заключается в обеспечении максимальной прибыли как для предприятия в целом, так и для каждого работника в частности. Автор считает, что существуют 3 причины низкой производительности труда: - заблуждение, что реальное повышение выработки (на каждого человека и машину) приведет в конечном результате к лишению работы значительного числа занятых в ней рабочих; - была ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы; - непроизводительные, грубо-практические методы производства, которые до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности и, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Ф. Тейлор считал, что «только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших условий и орудий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить общее ускорение темпа работы».10 Тейлор был первым, кто заговорил о методах управления качеством и начал их разработку. Высокий уровень качества продукции для государства означает ускорение НТП, повышение эффективности общественного производства и экспорта, могущество и процветание. Поэтому государство должно проводить политику, направленную на повышение и поддержание высокого качества выпускаемой продукции, и для этого должны быть задействованы все государственные рычаги, в первую очередь правовые основы.. Цель метода Дельфи – разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Индивидуальный опрос экспертов обычно проводится в форме анкет-вопросников. Затем осуществляется их статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Обработанная на ЭВМ информация сообщается экспертам, которые могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться до 3–4 раз. В результате происходит сужение диапазона оценок и вырабатывается согласованное суждение относительно перспектив развития объекта. Этот метод помогает предопределить развитие проблемных ситуаций, носящих долгосрочный характер. D. Loveridge, L. Georghiou, M. Nedeva писали, что опыт использования метода Дельфи в технологических Форсайт-проектах свидетельствует о его эффективности для получения оценок будущего на основе масштабных экспертных опросов, хорошей интерпретируемости полученных результатов. Систематическое проведение Дельфи-опросов позволяет совершенствовать их организацию, делать ее более четкой, отлаженной, вводить более эффективные средства обеспечения работы экспертов, повышать заинтересованность и ответственность экспертного сообщества и общества в целом в проведении и результатах исследования будущего. Усиливаются международные связи и аспекты Форсайт-проектов. Накапливаются знания о будущем, создаются базы знаний о новых технологиях, появляется возможность выявлять и оценивать систематические отклонения («ошибки») в соответствующих оценках. По мере развития Форсайт-проектов Дельфи все чаще дополняется другими методами, позволяющими оценивать взаимосвязи и взаимное влияние основных тенденций технологического и других сторон общественного развития (методы сценариев, дорожной карты и др.). В свою очередь, в будущем это позволит создавать в рамках некоторых условностей и допущений целостную картину будущего в исследуемых областях. В соответствии с процедурой Дельфи-опросов на начальном этапе осуществляется пред опросная подготовка, когда определяются конкретные задачи и условия опроса. На этом этапе решаются и важные экспертные задачи – формулируются направления и «темы» дальнейшего технологического развития, которые «переводятся» в «утверждения» для последующего экспертного опроса. Вырабатываются критерии оценки приоритетности тем. На этапе пред опросной подготовки работают относительно небольшие, 15–20, иногда до 50 человек, экспертные группы. На основе результатов работы экспертных групп формируются опросные документы – анкеты (опросные листы), включающие: Необходимые пояснения для экспертов, отражающие: - цели и условия проводимого опроса; - процедуру работы с опросными листами; - критерии оценки их компетентности; -использование результатов опроса и т.д. Метод Дельфи получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны: - анонимность индивидуальных опросов, достигаемая за счет специальных анкет; - регулируемая (организатором экспертизы) обратная связь, осуществляемая за счет проведения нескольких туров опроса; - групповой отчет, получаемый с помощью статистических методов. Анонимность опроса ослабляет влияние других экспертов на ответы данного эксперта. Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других экспертов (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить точки зрения экспертов. В основе метода Дельфи лежат следующие предпосылки: - поставленные в анкете вопросы должны допускать выражение ответа в виде числа; - эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку; - ответ на каждый вопрос (оценка) должен быть обоснован экспертом. Работа экспертов по методу Дельфи строится по следующему алгоритму: - формулировка задачи; - выявление мнения каждого эксперта; - выявление преобладающего мнения; - выявление крайних суждении; - формулирование принципиальных расхождении между экспертами; - исследование причин расхождения во мнениях; - доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений; - анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его в силе); выявление преобладающего мнения. Обычно бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработалось общее мнение, которое можно считать достоверным. Регулируемая связь – это еще одно преимущество метода Дельфи. Дельфийский метод применим в международных отношениях, экономике и других сферах. Недостатков у такого способа прогнозирования и поиска решений несколько: Организаторы мероприятия наделены большими полномочиями. Поэтому эксперты беззащитны перед ними. Решение, основанное на коллективном мнении, не всегда правильное. Известно, что творческие или креативные решения зачастую оказываются правильными. Но представители аналитической группы их отбрасывают, считая нелепыми, непопулярными среди большинства. Аналитический этап занимает много времени. Решить поставленную задачу быстро можно. Но вряд ли специалисты смогут провести качественный анализ. Некоторые участники боятся высказывать собственное мнение, из-за чего склоняются к идеям большинства. Организаторы или ведущий иногда давят на экспертов, манипулируют ими. Чтобы устранить эти недостатки, стоит предпринять ряд шагов: Организаторы должны относиться к разным компаниям, структурам, социальным направлениям. Проблему прогонять несколько раз через разные группы.1112 Объектом исследования для прогнозирования с помощью метода «Делфи» был выбран ресторан «Claude Monet», которое располагается в городе Москва. Престижный ресторан расположен в самом ярком и будоражащем городе - Москве. В уютном здании примерно 30 столиков, которые позволяют владельцу получать ежемесячную прибыль в размере 4 млн. рублей. Популярен ресторан еще и потому, что находится в самом центре столицы, в деловом и административном квартале. На обед сюда приходят очень важные и далеко не бедные персоны. Вечером же пользуется еще большей популярностью «Claude Monet» (ресторан). Москва - это город, в котором люди любят роскошь. Отметим, что заведение французской кухни - одно из самых дорогих в столице. Нельзя не упомянуть о том, что чек ресторана составляет солидную сумму. Для ясности отметим: чтобы заказать стейк из говядины, гостю необходимо потратить 50 евро, бокал шампанского в среднем обойдется ему в 100 €, а за морепродукты придется заплатить 250-300 €. Согласитесь, впечатляет. Не каждый москвич может позволить себе такое. Московское заведение находится в одном из самых прекрасных районов столицы. Открылось оно благодаря лучшему сомелье и члену Grand Jury Europeen Антону Панасенко. Идея создать нечто особенное и праздничное (подобно шампанскому) появилась у мужчины давно, и решение воплотить ее в жизнь было взвешенным и продуманным. Особенностью ресторана являются игристые вина. Нельзя не отметить, что в ресторане нет официантов, обслуживают только сомелье. Они утонченно и безукоризненно подают тихие вина своим гостям и помогают последним определиться с выбором.Услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания (фоновая музыка); обслуживание семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Ресторан «Claude Monet» - это уголок романтики в сердце большого города, место, где вы сможете отдохнуть и расслабиться душой и телом, побаловав свой желудок изысканными блюдами, приготовленными шеф-поваром Давидом Эммерле. По пятницам и в праздничные дни в стенах «Cloude Monet» проходят музыкальные вечера: вокальные и инструментальные концерты джазовых коллективов и знаменитых эстрадных исполнителей, а также танцевальные программы в сопровождении оркестра. Два раза в месяц зал ресторана превращается в подиум для показов одежды из бутиков с участием лучших моделей Москвы. Утром по субботам шеф-повар «Claude Monet» дает кулинарные мастер-классы, на которых открывает секреты французской кухни. В настоящее время ресторан «Claude Monet» работает стабильно и имеет свой круг посетителей. Особенно высокая посещаемость в предвыходные и выходные и праздничные дни. Качественное и разнообразное обеденное меню, изысканный интерьер, безупречное обслуживание привлекают сотрудников близлежащих учреждений в будние дни в обеденное время. Ресторан относится к предприятиям с полным производственным циклом. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, мясо-рыбный, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды. Планировка помещений выполнена таким образом, чтобы исключить встречные потоки сырой и готовой продукции. В ресторане большое внимание уделяется разработке и внедрению новой фирменной кулинарной продукции. В ресторане большое внимание уделяется охране труда и противопожарной безопасности. Ответственным за разработку, контроль и выполнение мероприятий по противопожарной безопасности, охране и гигиене труда работников возложена на заместителя директора. Ответственное лицо следит за безопасностью эксплуатации оборудования и техники, проводит вводные и плановые инструктажи среди работников, несет ответственность за нарушения в эксплуатации оборудования и техники среди работников. Следует отметить, что в ресторане на протяжении всего периода работы не отмечено нарушений в эксплуатации техники и оборудования, не было ни одного случая производственного травматизма. Это является заслугой заместителя директора, его постоянным мероприятиям, занятиям, беседам с работниками предприятия. В настоящее время, в связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться или нет. Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи». С помощью этого метода предприниматель сможет: - расширить круг посетителей; - оптимизировать работу персонала; - скорректировать предлагаемое меню в ресторане; - повысить конкурентоспособность предприятия на рынке; -увеличить прибыль. Использование этого метода предполагает решение следующих задач: - Формирование экспертной группы; - Создание благоприятных условий для работы экспертов; - Проведение экспертизы; - Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ; - Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса; - Подведение итогов работы экспертной группы. Несмотря на все положительные качества метода «Делфи», не стоит забывать о его недостатках: появление лидеров, которые могут повлиять на мнение экспертов; длительный цикл много туровой экспертизы; опасность поверхностного несистемного анализа экономического явления; отсутствие открытой дискуссии; исключение неожиданных, новых подходов к проблеме. Основной путь к решению проблем с помощью метода«Делфи» Как уже говорилось, сущность метода «Делфи» состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки, техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные на строго логическом опыте. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов: - вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов; - опрос экспертов проводится в нескольких этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются; - после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса; - эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства; - статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.13 Приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты: таблица 2 (результаты экспертов)
Аналитическая группа проводит следующий расчет: Среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61 Среднеезначение спроса (простая оценка) равна ( 90+100+…+80) :10 =83,5% Cредневзвешенная оценка спроса равна ( 10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1% Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 [замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию] Область доверительности рассчитается следующим образом: Определяется минимальная оценка из набора экспертизы – 60%; Максимальная оценка -100%. Квартиль будет равна (100-60):4=10%. Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%, Верхняя граница будет равна 100-10=90%.
Рис. Область доверительности Все полученные результаты предлагаются на рассмотрение экспертам. Если эксперты считают целесообразным откорректировать свое мнение, то они передают свои коррективы аналитической группе. И аналитическая группа рассчитывает новые результаты по тому алгоритму, который был рассмотрен выше. Итоговое обобщенное мнение является основой для прогноза При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее: 1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках. 2. Время между турами опросов должно быть не более месяца. 3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы. 4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин. 5. Должен проводиться систематический отбор экспертов. 6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам. 7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок. Метод Дельфи применим практически в любой ситуации, требующей прогнозирования, в том числе если для принятия решения недостаточно информации.14 Заключение Подводя итог проделанной работе необходимо сделать следующие выводы. Экспертный метод прогнозирования — метод прогнозирования, базирующийся на экспертной информации. В теоретическом аспекте правомерность использования экспертного метода подтверждается тем, что методологически правильно полученные экспертные суждения удовлетворяют двум общепринятым в науке критериям достоверности любого нового знания: точности и воспроизводимости результата. Область применения экспертных методов Методы экспертных оценок в прогнозировании и перспективном планировании научно-технического прогресса применяются в следующих случаях: - в условиях отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики характеристики объекта (например, лазеры, голографические запоминающие устройства, рациональное использование водных ресурсов на предприятиях); - в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта (например, прогнозов человеко-машинной системы в космосе или учет взаимовлияния областей науки и техники); - при среднем и долгосрочном прогнозировании объектов новых отраслей промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках (например, микробиологическая промышленность, квантовая электроника, атомное машиностроение); - в условиях дефицита времени или экстремальных ситуациях. Экспертная оценка необходима, когда нет надлежащей теоретической основы развития объекта. Степень достоверности экспертизы устанавливается по абсолютной частоте, с которой оценка эксперта в конечном итоге подтверждается последующими событиями. Существует две категории экспертов — это узкие специалисты и специалисты широкого профиля, обеспечивающие формулирование крупных проблем и построение моделей. Выбор экспертов для прогноза производится на основе их репутации среди определенной категории специалистов. Однако не следует забывать и того обстоятельства, что первоклассный специалист не всегда может достаточно квалифицированно рассмотреть и понять общие, глобальные, вопросы. Для этой цели нужно привлекать экспертов хотя и недостаточно узко информированных, но обладающих способностью к дерзанию и воображению.15 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 2017.-210с. Багриновский, К. А., Рубцов В.А. Модели и методы прогнозирования и долгосрочного планирования: учеб. пособие/ К. А. Багриновский, В. А. Изд-во РУДН, 2017. - 285 с. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 2016.-98-с. Невская, Н. А. Макроэкономическое планирование и прогнозирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. А. Невская. — 2-е изд., испр. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 310 с — Невская, Н. А. Макроэкономическое планирование и прогнозирование в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. А. Невская. — 2-е изд., испр. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 236 с.. Региональная экономика и управление развитием территорий: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. Н. Ильина [и др.] ; под общей редакцией Ф. Т. Прокопова. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 351 с. Рябоконь Н.А., Миленина А.В. Прогнозирование и планирование, как функция управления // Аллея науки. — 2017. — Т. 3. — № 15. — С. 389-392. Сливкина Ю.А., Часовских В.П., Воронов М.П. применение экспертных методов в управлении качеством // Научное обозрение. Экономические науки. – 2016. – № 4. – С. 54-63; Прогнозирование и планирование экономики: учебник / Г.А. Кандаурова [и др.]; под общ. ред. Г.А. Кандауровой, В.И. Борисевича. - Мн.: Современная школа, 2015. - 521 с. Тихомиров, Н. П. Демография. Методы анализа и прогнозирования / Н.П. Тихомиров. - М.: Экзамен, 2015 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||