Деловое общение. Реферат на тему " техника проведения деловых совещаний "
 Скачать 351.2 Kb.
|
|
ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Реферат на тему “ТЕХНИКА ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ“ 1. Планирование и подготовка служебных совещаний аргументация нейтрализация служебный совещание Планирование служебного совещания сводится к следующим основным действиям: ● составление и проверка прогноза служебного совещания; ● установление основных задач и целей служебного совещания; ● поиск путей решения этих задач; ● разбивка общих планов на мелкие, детальные пункты и действия. Успех любого делового совещания зависит от степени его подготовки. Подготовка к служебному совещанию является трудным и ответственным делом, требующим больших усилий. Руководить подготовкой необходимо непосредственно тому лицу, которое организует совещание. Подготовка совещания включает в себя целую группу действий, т.е. ▪ определение целесообразности проведения совещания, ▪ выбор и определение темы совещания, ▪ формирование задач, целей и повестки дня, ▪ подготовка участников совещания, ▪ установление даты, времени и регламента проведения совещания, ▪ подбор и определение состава участников, ▪ подготовка доклада и проекта решения, ▪ подготовка помещения. Рассмотрим эти этапы более детально. Первым этапом подготовки совещания является обоснование необходимости и принятие решения о проведении делового совещания. Иногда для принятия этого решения рекомендуется ответить на ряд вопросов. 1. Для чего созывается совещание? Если цель совещания не может быть определена одной простой фразой, его собирать не следует. 2. Своевременно ли совещание? Если участники совещания не готовы к проведению дискуссии, позднее придется собирать новое совещание. 3. Что произойдет, если совещание не проводить? Только когда принятие решения не может состояться без него, совещание необходимо. 4. Можно ли решить проблему другими путями? Если обмен мнениями и информацией может состояться иным способом, его следует предпочесть. Ответы на данные вопросы позволяют оценить целесообразность проведения данного совещания. Исключения составляют случаи, в которых такая оценка предрешена, то есть заранее определен постоянный круг вопросов, подлежащих коллективному обсуждению. Оценивая целесообразность проведения совещания, руководитель должен помнить, что совещание не может заменить другую форму управления: личных контактов с сотрудниками, раздачи служебных поручений и т.д. Когда решается вопрос о необходимости проведения совещания, руководитель должен подумать о его целесообразности и задачах, которые необходимо решить на совещании. Таким образом, подготовку к совещанию и процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была реализована основная задача совещания. Вторым этапом подготовки совещания является выбор и определение темы совещания. Тема совещания — это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый участник совещания должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Третий этап — определение целей и задач, которые оно призвано решить, формирование и составление повестки совещания и подготовка материалов к совещанию. Намечая проведение совещания, руководитель должен продумать и определить основные цели, задачи и перечень вопросов совещания, которые следует обсудить. Цель совещания — это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. После того как принято решение о проведении совещания, определена его тематика, на основании указаний руководителя и по согласованию с ним разрабатывается и составляется повестка совещания. Повестка совещания — это первый письменный документ, который составляется при подготовке совещания и который обязательно должен быть разослан участникам совещания заранее. Подробная повестка совещания может включать в себя следующее: • конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения. • предполагаемую цель, то есть описание требуемого результата, желательного итога работы; • перечень конкретных вопросов, планируемых и выносимых для обсуждения, по которым следует принять решения; • последовательность обсуждаемых вопросов, в зависимости от степени срочности их решения; • обязательное указание времени начала и времени окончания совещания; • точное место проведения совещания; • фамилии, инициалы и должность докладчиков и содокладчиков (выступающих) по каждому вопросу, а также ответственных за подготовку вопросов; • предполагаемые затраты времени, отведенного на обсуждение каждого из поставленных вопросов; • точные указания на места, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу и получить дополнительную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. При формировании повестки совещания необходимо учесть, чтобы в нее вносились только взаимосвязанные вопросы. Если на совещание выносится много разнородных вопросов, лучше посвятить им отдельные темы. Повестка совещания заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом. Материалы для совещания — документы, копии писем, вырезки из газет и т.п. готовятся заблаговременно, они могут понадобиться для дискуссии. Такая папка служит одновременно средством контроля за тем, чтобы совещание было хорошо подготовленным, своевременно были представлены все важные данные. Все предлагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 ч и размножены, а разосланы за 24 ч до совещания, однако сегодня в организациях материалы раздаются непосредственно перед самым началом совещания. Четвертым этапом подготовки совещания является определение и подбор состава его участников и их ознакомление с материалами совещания. При решении этого вопроса необходимо особо внимательно подойти к формированию списка участников, как по количественному, так и по качественному составу. Ведь относительная полезность совещания определяется не только тематикой, но и составом и числом присутствующих. Если список участников совещания просматривается заблаговременно, это позволяет без труда определять и обращать внимание на присутствие отсутствие необходимого и нужного руководителю человека, а также на представившуюся возможность контакта с ним и подготовку для этого необходимых материалов. Таким образом завязываются многие плодотворные контакты, рационально используются перерывы в ходе совещаний. К участию в совещании необходимо привлекать тех должностных лиц, которые наиболее компетентны по обсуждаемой проблеме и которые способны рассмотреть вопросы критично и непредвзято. Круг участников совещания стараются сделать максимально узким, то есть на совещание следует приглашать минимальное число людей, и только тех, участие которых действительно необходимо, в отсутствие которых совещание было бы неэффективным. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись. В отношении количества участников совещания оптимальным вариантом является совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Если кандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей, поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов. Согласно мнению психологов, полезный обмен мнениями возможен лишь тогда, когда в нем участвует оптимальное число участников совместных обсуждений 7-9 человек. Пятый этап включает установление регламента, назначение даты, дня и времени проведения совещания. Регламент совещания устанавливает лимиты времени обсуждения вопросов, выносимых на совещание. Регламент зависит от его длительности: при продолжительности совещания в 30 мин. на доклад отводят 10 мин., на обсуждение — 10 мин., выступления по 2-3 мин., на вопросы к докладчику и ответы на них — до 5 мин., обсуждение и принятие решения — до 5 мин. Для удобства планирования каждого дня работы руководителя хорошо зарекомендовали себя обсуждения, проводимые в согласованный день и в согласованное время. Составление предварительного графика работы на время проведения совещания и на период выполнения решений совещания, то есть четкий, заранее определенный срок, позволяет резервировать необходимое помещение и избегать разного рода накладок. Определив ориентировочно длительность совещания, необходимо назначить день и время его проведения. Совещание назначается на один из дней, выделенных для проведения заседаний, чтобы в другие дни дать возможность сотрудникам работать интенсивно, не отрываясь на другие дела, совещание назначается в срок, с учетом доступности и удобства для большинства участников, с предоставлением им реальной возможности подготовки к нему. Наилучшим днем является среда или четверг, т.к. недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Намечая дату совещания, необходимо учитывать реальные возможности подготовки к нему. Дата совещания не должна меняться. Шестым этапом является подготовка участников совещания. После определения состава участников совещания возникает необходимость в их подготовке. Очень важно основательно подготовить участников к совещанию, тогда их мнения будут заранее обдуманы и аргументированы. В начале совещания необходимо ознакомить всех собравшихся с целями, предметом, основными вопросами совещания, предложить порядок проведения, оговорить условия работы. Таким образом, каждый участник совещания должен быть заранее проинформирован о тематике и задачах совещания и ознакомлен со всеми нужными материалами. Седьмой этап включает подготовку доклада и проекта решений. Успех служебного совещания во многом зависит от качества доклада. Его необходимо тщательно готовить. Доклад — это краткое основное сообщение, являющееся стержнем совещания и основой его успешной работы. Поэтому поручать это важное дело следует тому, кто не только хорошо знаком с проблемой, но и обладает культурой речи. Совещание с плохо подготовленным докладом почти всегда отличается неглубокими и поверхностными решениями. Это в свою очередь сказывается на поведении участников совещания: они становятся невнимательными, пропадает желание обдумывать и обсуждать проблему. Кроме того, доклад на служебном совещании должен удовлетворять требованиям принципиальности и объективности. Если на обсуждаемую проблему смотрят с нескольких точек зрения, то даже в том случае, когда докладчик явно отдает предпочтение одной из них, он не должен замалчивать доводы в защиту других точек зрения и против своей. Рассказать нужно все, а уж потом сообщить свое мнение и объяснить, на чем оно основано. Излишняя эмоциональность нежелательна. Для лучшего усвоения обсуждаемого вопроса по ходу доклада рекомендуется использовать иллюстрации (различного рода слайды, настенные таблицы, графические материалы и т.д.). Проект решения совещания. Важное место в подготовке деловых совещаний занимает составление проекта решения по обсуждаемому вопросу. Обычно проект решения составляется на основе доклада и документов комиссии, готовившей совещание. Восьмым этапом подготовки совещания является подготовка помещения, в котором будет проводиться совещание. Помещение для совещания должно обеспечивать нормальные условия для эффективной работы участников совещания. Очень плохо, если тесный кабинет набит до предела участниками совещания, но не лучше, когда маленькая группа участников теряется в большом пустом гулком зале. Как правило, совещания проводятся в офисе руководителя. Однако самое распространенное место совещаний — кабинет руководителя. Существуют определенные рекомендации по выбору места проведения совещания. Выбор места проведения определяется видом совещания, его задачами и составом участников. В отдельных случаях целесообразно проводить совещание непосредственно в подразделении, с работой которого связан обсуждаемый вопрос. Помещение для совещания должно удовлетворять требованиям по обеспечению закрытости совещания (хорошую звукоизоляцию), должно иметь нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию. Оно должно быть теплым, хорошо освещенным, должно удовлетворять требованиям физиологического комфорта и т.п. Степень оптимальности принимаемых решений не в меньшей степени зависит от условий, в которые поставлены приглашенные на совещание, чем от их эрудиции и творческих способностей. 2. Продолжительность, регламент и протокол совещания Совещание должно быть оптимальным по продолжительности совместной умственной деятельности участников совещания. Оптимальной считается следующая продолжительность совещания: • оперативного совещания – 20-40 мин. (его целесообразно проводить 2-3 раза в неделю); • других видов совещаний – 30-40 мин.; • проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5-2 ч; • обсуждения одного сложного вопроса – 40-45 мин.; • вопросы докладчику и ответы на них – 5 мин.; • обсуждение – 10-15 мин.; • с регламентом выступлений – 2-3 мин.; • чтение проекта решения – 3-5 мин.; • обсуждение и принятие решения – 10 мин. Однако в особых случаях совещание при договоренности может не ограничиваться какими-то временными рамками, особенно если предстоит решать трудные проблемы, требующие больших творческих усилий. В таких случаях процесс принятия решений длителен, и им нельзя управлять. При обстоятельствах обсуждаемых проблем, требующих более длительной работы, после 40-50 мин. работы совещания необходимо объявить 10-15-минутный перерыв. Перерывы полезны во многих отношениях. Во-первых, это отдых. Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных беседах так или иначе продолжается работа над темой обсуждения. То есть перерывы иногда помогают решить спорный вопрос, обсуждение которого зашло в тупик. Ориентировочно можно считать, что длительность оперативного служебного совещания должна составлять более 20 мин., тогда как других видов совещаний от 1,5 до 2 ч. При проведении совещаний необходимо установить регламент и строго придерживаться его. Начинаться и заканчиваться совещание должно в строго назначенное время, чтобы не подрывалось доверие, как к руководителю, так и к готовившим совещание. Одна из задач руководителя — предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать установленный регламент выступлений. Следовательно, соблюдение процедурных моментов является одной основных обязанностей председательствующего. Перед началом совещания необходимо сообщать об имеющемся резерве времени. Мероприятие должно начинаться в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, должно заканчиваться в предусмотренное время. Особая роль в соблюдении регламента отводится руководителю или председателю совещания. При этом проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. Регламент должен быть обязательным законом любого вида совещания, т.к. совещание без регламента – неэффективное совещание. Ответственным этапом является документирование совещания, то есть запись процесса обсуждения внесенных в повестку совещания вопросов. Руководитель на совещании должен делать соответствующие пометки, чтобы в дальнейшем при формировании решения учесть наиболее важные и конструктивные предложения. Но эти пометки не могут заменить составление четкого итогового протокола совещания. Т.о., по ходу совещания необходимо вести протокол. В этом председателю помогает секретарь, основной задачей которого является кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о чем говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них. Протокол совещания — это первичный распорядительно-организационный официальный документ, содержащий запись хода обсуждения вопросов и принятия решений на совещании. На основании этого документа руководство вправе требовать от подчиненных выполнения принятых решений и порученных им заданий. Протокол, как правило, ведется во время совещания, в котором правильно фиксируется основное содержание выступлений и формулировка принятых решений. Протокол может оказаться неоценимым помощником и очень полезным при служебных конфликтах, возникающих на почве преднамеренного или неумышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол служебного совещания отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на день и час совещания. Т.о. можно сказать, что протокол является определяющим документом последующей деятельности по реализации решений совещаний. 3. Этапы проведения делового совещания 3.1. Этап начало совещания На начальном этапе делового совещания необходимо выработать правильное и корректное отношение к участникам совещания. Или можно сказать, что начало совещания – это «мост между руководителем и участниками совещания». Иногда первая фаза совещания осуществляется частично или вообще пропускается. Целями первого этапа проведения совещания являются: • установление контакта с участниками совещания; • создание приятной атмосферы для проведения совещания; • привлечение внимания собравшихся на совещание; • пробуждение интереса у собеседников; Существует множество способов начала служебного совещания, но все они могут быть сведены к четырем методам. 1. Метод снятия напряженности. Он позволяет установить тесный контакт с участниками совещания. Достаточно сказать несколько теплых слов, и можно легко добиться желаемого. 2. Метод «зацепки». Он позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием служебного совещания и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированного служебного совещания. 3. Метод стимулирования игры воображения. Предполагает постановку в начале служебного совещания множества вопросов по ряду проблем, которые должны в нем рассматриваться. Данный метод дает хорошие результаты, когда участники совещания характеризуются оптимизмом и логическим представлением. 4. Метод прямого подхода. Данный метод означает непосредственный переход, к делу, без какого бы то ни было вступления. Этот метод рационален, имеет прямой характер и подходит, прежде всего, для кратковременных и не слишком важных деловых контактов, например, в общении руководителя с подчиненным. Таким образом, начало совещания является очень важным его элементом, который предопределяет основные функции и обязанности руководителя в процессе проведения служебного совещания, предполагает точное описание его целей, взаимное представление участников, инициатора совещания, название темы, представления лица, ведущего совещание, объявление последовательности вопросов. Главное целью является поиск по всем вопросам повестки дня совещания оптимального решения за минимальное время. Для ее достижения руководитель должен обеспечить отдачу от каждого участника совещания и придать конструктивный характер обсуждению в целом, т.к. от действий того, кто ведет совещание, в значительной степени зависит его успех. 3.2 Этап передачи информации Передача информации — это процесс общения между руководителем и участниками совещания, в ходе которого осуществляется попытка создания достаточной информационной базы для следующей фазы совещания — фазы аргументирования. Фаза передачи информации состоит из следующих элементов: • информирование собеседников; • постановка вопросов; • выслушивание участников собеседования; • наблюдение за реакцией участников совещания и анализ этой реакции с точки зрения психологии. Передача информации, а тем более постановка вопросов требуют подготовки, разработки системы, обдумывания формы и содержания. В процессе слушания участников совещания и анализа их реакции руководителю необходимо умение слушать, терпение, большое внимание, такт и сосредоточенность, а главное — недопущение «давления» авторитета руководителя. Именно подобное влияние авторитета руководителя часто является главной причиной того, что участники совещания или коллеги информируют руководителя не полностью, либо не точно, или вообще не сообщают руководителю о важных проблемах и событиях. Фаза передачи информации логически продолжает начало служебного совещания и одновременно является «трамплином» для перехода к фазе аргументации. Цели этой фазы заключаются в решении следующих задач • сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям к участникам совещания по их подразделениям; • появление мотивов и целей участников совещания; • передача запланированной информации; • анализ и проверка позиций участников совещания; • формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности отдельных узловых пунктов аргументации руководителя и создание в случае необходимости новых «точек опоры» в сознании участников совещания, которые руководитель может использовать в следующей фазе совещания; • по возможности предварительное определение направлений последующей деятельности, что значительно облегчает и упрощает фазу принятия решения. Сообщаемая информация на совещании должна быть точной, ясной, содержательной, наглядной и профессионально правильной. Особое внимание должно уделяться краткости изложения. Стержнем совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. 3.3 Этап аргументации Аргументирование — это наиболее трудная фаза служебного совещания, которая требует больших знаний, концентрации внимания, присутствия духа», напористости и корректности высказываний, детерминированных и зависящих во многом от участников совещания. Аргументация влияет на изменение позиции оппонента, т.к. корректная аргументация основывается на применении общепризнанных и принятых в деловых кругах риторических приемов. Руководителю необходимо относиться к мнению участников совещания или мнению собеседников точно так же, как к своему собственному, независимо от того, считает ли руководитель собеседника противником или единомышленником. Что касается самой аргументации, то в любом случае необходимо владеть материалом и четко определить задачи, которые должны быть достигнуты. Таким образом, необходимо заранее разработать и довести до совершенства тактику аргументации. В этом плане следует продумать действия участников совещания и способы изменения их позиции. Вначале нужно выступать с сильными аргументами, а затем подкреплять их более слабыми, чтобы сразу закрепить ключевые позиции. В этой фазе формируется предварительное мнение, занимается определенная позиция по данной проблеме как со стороны руководителя, так и со стороны участников совещания. Здесь можно попытаться изменить уже сформировавшееся мнение, закрепить новое, измененное мнение. В этой фазе можно устранить или смягчить противоречия, наметившиеся до начала совещания или возникшие в процессе его проведения, критически проверить положение и факты, изложенные участниками совещания, включая и руководителя. Здесь прокладываются пути для ясных, точных, частичных или общих заключений, создается общая база для последней, решающей фазы совещания – принятия решения. 3.4 Этап нейтрализации замечаний На этом этапе делового совещания руководитель может усилить убедительность своего выступления и закрепить то, что было достигнуто в ходе служебного совещания. Наиболее важные задачи этой фазы: • разграничение отдельных возражений по субъектам, объектам и т.д.; • приемлемое объяснение замечаний; • нейтрализация замечаний собеседника. Существует несколько технических методов нейтрализации замечаний. 1. Ссылки на авторитет. Оценка, которой собеседник доверяет больше всего — это собственная его оценка. 2. Метод «бумеранга». 3. «Сжатие» нескольких замечаний. Данный метод предполагает нейтрализацию всех замечаний одной фразой, сконцентрировавшей в себе все существенное, позволяющее избежать бесконечных дискуссий. 4. Одобрение + уничтожение. Этот метод применяется против объективных и конкретных замечаний. Высказанные замечания сначала принимаются, а затем нейтрализуются. 5. Перефразирование. Этот метод заключается в перефразировании, то есть повторении и одновременно смягчении замечаний оппонентов. 6. «Условное соглашение». Заключается в том, что сначала признается правота собеседника, а потом постепенно он «перетягивается» на какую-либо необходимую сторону. 7. «Эластичная оборона». Не отвечаешь прямо на шквал замечаний, а тактично уходишь от ответа. 8. Сравнение. Нейтрализация замечаний с помощью приведения аналогичных ситуаций. 9. Метод «Да.., но». 10. «Отсрочка». 3.5 Этап принятия решения Принятие решения — это завершающий этап служебного совещания и центральный момент управления. Данная фаза служебного совещания венчает не только усилия руководителя и участников совещания, но и все служебное совещание. Успешно завершить совещание — это значит достигнуть заранее намеченных и запланированных целей проводимого совещания. Для этой фазы совещания особенно важен опыт. Здесь от руководителя требуется проявление деликатности и внимания к участникам совещания. Выделяются следующие задачи завершения делового совещания: • достижение основной или в худшем случае запасной цели; • обеспечение благоприятной атмосферы в конце делового совещания; • составление всеобъемлющего, впечатляющего резюме делового совещания, понятного для всех присутствующих, с четко выделенным основным выводом. Такое резюме очень важно для обеспечения успеха делового совещания. В последней фазе служебного совещания недопустима расплывчатость формулировок. Только в этом случае завершение делового совещания станет одновременно и призывом к участникам совещания осуществить конкретные действия, и стимулом к принятию совещанием определенных решений. Таким образом, результатом каждого служебного совещания, дискуссии, развернувшейся на совещании, должно быть решение, принятое руководителем или участниками совещания по обсуждаемых вопросам (проблемам), и его практическая реализация. Решение принимают все вместе и каждый в отдельности. От того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои соображения и предложения в решение, зависит глубина решения и его эффективность. После окончания работы совещания необходимо определить, в какой форме будут подведены итоги. Например, рассылка протокола (протокол о ходе или результатах совещания), выписки из протокола и постановка задачи (письменно, устно) со ссылкой на решения совещания. Иными словами, в конце совещания всегда подводятся итоги и фиксируется, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Нерешенные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пуни том следующей повестки дня. Значение совещания падает до нуля, если оно принимает расплывчатые, нечеткие решения. При этом не обязательно принимать решения тотчас же по обсуждении вопроса. При взаимоисключающих точках зрения, отсутствии ясности иногда целесообразно отложить продолжение совещания на два-три дня: практика показывает, что в эти дни дискутирующие продолжают обмениваться мнениями, в результате чего зачастую снимают свои возражения и находят приемлемый для обеих сторон вариант. Иногда возможно отложить принятие решения до получения необходимой дополнительной информации. В таком случае решение может быть принято руководителем индивидуально или на очередном совещании. Таким образом, из данной главы можно сделать вывод, что правильно спланированное и подготовленное совещание залог успеха на дискуссионном поле. Основными задачами руководителя при этом являются: - оценить важность проблемы, продумать возможные сценарии, выбрать метод принятия решения, соответствующие стратегическим приоритетам политики организации, дать поручения по подготовке совещания - провести совещание таким образом, чтобы состоялась конструктивная дискуссия участников, позволяющая получить наиболее полную информацию по проблеме, выявить основные альтернативные сценарии развития событий и наиболее эффективные управленческие решения - добиться консенсуса (убедить всех присутствующих в том, что принимаемое решение оптимально с точки зрения реализации стратегии и политики организации) - распределить персональную ответственность за исполнение решения в целом, его отдельных частей и контроль за исполнением В процессе проведения совещания необходимо следить, чтобы аудитория была собранной и внимательной, чтобы четко выполнялся установленный регламент. В конце заседания необходимо подвести итоги и пояснить, что, кем и к какому времени должно быть сделано. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами желательно иметь уже к концу заседания и раздать всем участникам его копии. Я полагаю, что самая большая ошибка после совещания – отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка – плохой протокол. Также хотелось бы отметить, что хороший председатель – половина успеха любого совещания. Заключение Процесс управления — сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, деятельность сталкивающаяся со сменой состояний и качеств объекта управления. Главной задачей управления является эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой. Деловое совещание как одна из форм управления призвана обеспечить эффективность коллективной трудовой деятельности, являясь механизмом организационного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Совещание является самой распространенной формой коллективного принятия решений при контакте различных мнений. Совещание — это форма организации делового общения коллектива с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам для данного коллектива. В зависимости от целевой направленности служебные совещания могут быть разных типов, что определяет их эффективность. Эффективность служебных совещаний зависит во многом от того, как осуществляется подготовка и проведение совещаний руководителем, от его таланта и управленческих способностей. Руководитель должен обязательно учитывать систему требований и рекомендаций по подготовке и проведению служебных совещаний. Руководитель должен быть не только хорошим организатором, но и хорошим психологом, поскольку психологически грамотно и продуктивно проведенное совещание порождает, во-первых, не только мотивирующий эффект работы, стимулируя людей к достижению организационных целей, но и, во-вторых, блокирует возможные негативные моменты в их личных взаимоотношениях в дальнейшем. Более того, способность руководителя, его творческий потенциал, его умение управлять людьми, как в зеркале, отражается в процессе проведения совещания. Руководитель обязан знать и уметь применять на практике такой возможный инструмент управления, каким является служебное совещание, постоянно совершенствуя свои навыки, нацеленные на расширение возможностей фирмы, т.к. если руководитель и его подчиненные сегодня умеют делать то, что делали вчера, то завтра, вероятно, позиции фирмы на рынке будут утрачены. Правильно выбранная методика проведения служебного совещания во многом предопределяет его конечные результаты, сказывается на мотивации, работоспособности и морально-психологическом состоянии коллектива организации. Совещания являются важнейшим инструментом эффективных коммуникаций в организации при условии, что в организации существует культура проведения совещаний. Трудно переоценить, какой экономии ресурсов можно добиться, освоив навыки и правила ведения совещаний. Основным принципом должно стать использование времени совещания на решение именно тех вопросов, для которых оно предназначено, важно не допускать случайных дискуссий, политических маневров, бессмысленных отклонений или отстаивания особых, а иногда и личных интересов. |