Реферат По дисциплине Основы научных исследований
 Скачать 391.27 Kb.
|
|
В самом деле, аналитик, работающий в партнерской или конкурирующей организации, решает другие проблемы - он изучает вас, вашу фирму и ведомство так же, как вы стремитесь исследовать деятельность организации, в которой работает ваш vis-a-vis. В силу сказанного речь должна идти о другом. Вы не ставите себя на его место, а выстраиваете ряд решений и действий, которые предпримут в определенной ситуации ваши партнеры или конкуренты, с тем чтобы повысить эффективность сотрудничества или нанести вам поражение в конкурентной борьбе. Менеджеров и аналитиков по их профессиональным качествам и интеллектуальным возможностям, опыту и аналитическому арсеналу следует рассматривать, по меньшей мере, как равноценных противников, а в отдельных случаях и как деятелей, превосходящих вас в том или ином отношении. Речь, следовательно, идет не о том, чтобы вы поставили себя на место менеджеров или аналитиков партнерских или конкурирующих организаций, а о том, чтобы интеллектуально реконструировать действительный смысл, состав и последовательность выполняемых ими действий. . Принцип творческого подхода. Под творчеством будем понимать процесс создания в рамках определенной деятельности чего-то принципиально нового, не имевшего места раньше и уже в силу этого не подпадающего ни под какие правила деятельности. Творчество представляет собой определенный психический и практический процесс и во многом зависит от индивидуальной способности и одаренности людей. Регулятивный мир, представляющий собой гигантскую совокупность правил бытовой, производственной, военной, политической, научной, художественной, инженерно-технологической и аналитической деятельности и склонный к известной стабильности, консервации, все время, с одной стороны, подвергается воздействию творческих прорывов и, с другой стороны, оказывает им инерционное сопротивление. Но когда творчество приводит к значительным и общезначимым результатам, оно само стимулирует создание новых правил и рано или поздно подпадет под общие формулы методологий различных видов деятельности. . Принцип конфиденциальности. В аналитических исследованиях всегда существует, с одной стороны, необходимость постоянно пополнять свою информацию, используя самые различные источники, приемы и методы. С другой стороны, аналитик каждой сколько-нибудь крупной организации сам может рассматриваться конкурентами и даже партнерами как источник сведений, рассекречивание которых может нанести значительный ущерб его организации. Конфиденциальность в аналитической работе распространяется не только на все виды информации, но и на аналитические выводы, рекомендации, прогнозы, проекты решений, анализ стратегии и тактики данной организации и т.п. Поэтому всегда предпочтительно, чтобы в документах и регламентах работы аналитиков было точно указано, какие виды информации являются сугубо конфиденциальными, какие могут быть открыты партнерам и какие намеренно могут быть предоставлены средствам массовой информации, например, в целях рекламы. . Принцип полноты информации и санкционированная дезинформация. Одним из важнейших методологических правил аналитических исследований социально-экономических и политических явлений и процессов является требование максимальной полноты информации, на основе которой вырабатываются знания, необходимые для менеджериальных решений, прогнозов, совершенствования стратегии и тактики управленческой деятельности. Нередко собрать полную информацию о тех или иных социальных и политических процессах бывает также весьма затруднительно. Поэтому сбор полной информации и необходимых знаний требует составления реестров реальных и потенциальных источников, знания правил доступа к ним, соблюдения легитимности работы, четкого планирования деятельности по сбору, классификации и обработке информации. Принцип полноты аналитической информации важен еще и в том отношении, что от него может зависеть успех или крупная неудача в деятельности соответствующих организаций. Так, например, недостаточно полная или с запозданием полученная информация может привести к значительным финансовым убыткам или принятию ошибочных политических решений. . Принцип опережающей инициативы. В своде методологических правил системных аналитиков инициатива занимает особое место. Напомню, что системный аналитик работает по заказу, исходящего от политического, коммерческого или военного менеджера. И это в какой-то степени может ограничивать его инициативу. Однако профессиональный аналитик высокого класса должен четко усвоить, что заказ, то есть инициатива, исходящая от заказчика, опирается на видение ситуации, характерное для последнего. Между тем любой менеджер занят не только выработкой стратегии, но в первую очередь оперативно-тактическим руководством деятельности соответствующей организации или ее подразделения. Поэтому его видение ситуации и видение той же самой ситуации системным аналитиком могут значительно отличаться. В силу этого системный аналитик, особенно если ему поручено исследование и решение стратегических задач, может и должен выступать с опережающей инициативой, с тем чтобы скорректировать полученный заказ и предложить варианты решений тех проблем, которые еще не сформулированы топ-менеджерами организаций. Подавая опережающую инициативу, аналитик тем самым приобщается к менеджериальному процессу, а это, как показывает опыт, почти всегда ведет к повышению качества самих аналитических исследований. . Принцип правильной оценки рисков. Системно-деятельностный подход в качестве особой проблемы выделяет вопрос о правильной оценке рисков. Если принять, что риск представляет собой опасность неудачи той или иной деятельности, то следует признать, что всякая активная деятельность, особенно в экономической, социальной и политической сферах, сопряжена с более или менее значительными рисками. В повседневной жизни и в быту у отдельных людей и социальных групп накапливается определенный опыт и вырабатываются правила, позволяющие минимизировать всевозможные риски. Современная наука создала хорошо формализованный аппарат, позволяющий с помощью математической статистики, теории вероятности, теории игр и других специальных дисциплин моделировать и оценивать различные ситуации и процессы и определять количественные значения возникающих рисков. . Принцип беспристрастности, учет случайных, воздействий и их возможных последствий. В аналитических исследованиях и менеджерам, и аналитикам редко удается сохранить беспристрастность и объективность в оценке как своей деятельности, так и деятельности других конкурирующих или партнерских организаций. Это объясняется целым рядом психологических факторов, из которых важнейшим является стремление получить ощутимую выгоду от своей деятельности. При этом возникают две противоположные тенденции: переоценка или недооценка возможностей своей и сторонних организаций. В этих условиях задача аналитика заключается в том, чтобы встать на позицию максимальной объективности. Это требует тщательного анализа не только руководителей других организаций, человеческого капитала, финансового, административного и других ресурсов, но также и четкой, взвешенной и беспристрастной оценки руководителей своей собственной организации. . Принцип единства синтеза и анализа. Если любой анализ предполагает расчленение системной целостности на составляющие, вплоть до элементарного уровня, и исследование их отдельных связей и отношений, то синтез следует рассматривать как обобщение результатов аналитической работы, как интеграцию аналитических знаний в новую познавательную, или, как иногда говорят, когнитивную, целостность. Стоит напомнить, что простая сумма частей целого не идентична нерасчлененной целостности. 2. Системные исследования управления и принятия решений .1 Стратегическое и оперативное управление Говоря об управлении, следует всегда иметь в виду, что в социально-экономической сфере управление сколько-нибудь сложным процессом или организацией само представляет собой сложную систему. Ее компонентами являются определение и распределение различных ресурсов, включая финансовые, планирование деятельности, контроль за выполнением поставленных задач и достижением целей, правильная расстановка кадров, учет изменения ситуации, своевременный и адекватный анализ достижений и просчетов в управленческой деятельности 16. В ходе решения различных задач, возникающих в тех или иных ситуациях, у персонала, вырабатывающего решения и осуществляющего контроль за его выполнением, может накапливаться как позитивный, так и негативный опыт. В процессе выработки управленческих решений могут формироваться более или менее устойчивые штампы и стандарты. При изменении ситуации и возникновении новых, неожиданных проблем они могут оказаться неэффективными и даже вредными. Именно в этих случаях для принятия правильных и эффективных управленческих решений необходим системный анализ. Для того чтобы применять его умело и своевременно, важно овладеть методологией системно-аналитических исследований. Для учения об эффективном управлении социально-экономическими процессами, институтами, организациями, предприятиями, учреждениями понятия «стратегия», или «стратегическое управление», а также «тактика», или «оперативное управление», являются центральными. Хорошо продуманная и обоснованная стратегия всегда направлена на достижение цели, являющейся наиболее желательным для данной организации результатом в данной ситуации, в данном месте, в данном интервале времени. Научно обоснованная стратегия должна также учитывать реальные ресурсы, которыми располагает или может располагать организация, и фактическую расстановку сил на рынке, в политической борьбе, на «фронте» научных исследований и т.д. Обоснованная стратегия должна быть изложена в форме документа, содержащего описание фактов, содействующих ее реализации, реальных и потенциальных препятствий, учитывающего интересы сотрудников и подразделений данной организации или учреждения и механизмы стимуляции их деятельности. Только тщательно проработанная и реалистическая стратегия может привести к желаемому успеху. Для каждого блока стратегического плана, элемента проекта и этапа целевой функциональной программы, ориентированной на осуществление стратегического плана, характерны три общих обязательных показателя: эффективность менеджмента; качество выполняемого задания; надежность, полнота и безопасность информационного обеспечения выполняемой деятельности. Так как различные факторы, влияющие на принятие и реализацию тактических решений, чрезвычайно разнообразны, то тактический менеджмент в гораздо большей степени, чем стратегический, опирается на интуицию соответствующих руководителей, опыт и согласованность действий, а также понимание необходимости принимаемых решений со стороны исполнителей - сотрудников данной организации, учреждения, ведомства и т.д. Для большей четкости представления о взаимоотношении стратегического и тактического менеджмента мы можем представить проблемы, относящиеся к компетенции этих видов менеджмента, схематически. Стратегия - это определение долгосрочных конечных целей данной организации на определенный период времени, предварительное расчетное определение материальных, кадровых, финансовых, информационно-технологических ресурсов, определение партнеров и потенциальных конкурентов, предварительный системный анализ благоприятных и негативных обстоятельств, которые могут возникнуть в процессе достижения стратегической цели. Стратегическое планирование - это определение основных этапов деятельности и потребности в различных ресурсах на каждом этапе с учетом резерва на непредвиденные случаи, организация контроля за выполнением решений, выявление непредвиденных препятствий и осложнений и выработка способов их преодоления на каждом этапе. Тактика - это повседневная оперативная деятельность по реализации мероприятий стратегического плана, принятие текущих решений на всех этажах и уровнях полиструктурной иерархической системы, согласование действий различных подразделений организации и т.д. Одна из важнейших особенностей менеджериальной революции состоит в том, что она не только по времени, но и по существу совпала с так называемой компьютерной революцией. Внедрение информационных технологий, экспоненциально ускоряющееся развитие новых информационных систем, индустрии программирования и создание глобальной сети Интернет приводит к тому, что все больший объем информации и знаний передается через компьютерные сети, обрабатывается с помощью компьютерных устройств. С помощью этих же устройств осуществляется частичный, как правило, формальный анализ данных и их синтез, позволяющий получить новые знания, необходимые для принятия стратегических и тактических управленческих решений. Здесь следует указать еще на одно обстоятельство. Океан деловой, политической и иной информации, в котором приходится ориентироваться менеджерам среднего и крупного бизнеса, предпринимателям всех рангов, аналитикам и государственным руководителям различных уровней, содержит в себе много так называемого «мусора», то есть информации, лишенной всякой ценности, а иногда и намеренно ложной, К последней относится то, что в предыдущей части было названо «санкционированной дезинформацией». При этом нужно иметь в виду, что скрытая информация связана с различными видами деятельности и касается различных взаимоотношений и структур как внутри данной организации, так и в окружающей ее среде. К латентной информации, как правило, относятся: цели, планы, замыслы конкурентов, а иногда и партнеров; факторы, влияющие на различные финансовые осложнения (банкротство, задержка финансовых рас четов и т.д.); намеренное искажение связи событий, осуществляемое одним или несколькими участниками деятельности; мотивация, интересы; интеллектуальная собственность, планы исследовательской деятельности, инновационные планы организации. Так как в результате анализа и синтеза латентной информации вырабатываются более адекватные, эффективные и удачные управленческие решения, нужно четко понимать, что такая информация предполагает умение: защититься с помощью «информационного зонтика» от мусора; различать санкционированную дезинформацию от латентных, скрытых смыслов; быстро обрабатывать массивы сложной противоречивой информации, выделять латентные смыслы и принимать на их основе адекватные тактические и стратегические решения. .2 Групповой стратегический системный анализ и планирование В обычных повседневных или производственных ситуациях возникающие проблемы могут быть устранены на основе обыденных знаний, навыков и информации, приобретенных в общении с другими людьми. В сложных ситуациях и при трудноразрешимых проблемах, возникающих перед менеджерами и аналитиками больших системных целостностей, требуется особый аналитический инструментарий. При этом под инструментарием понимается набор средств, действий, методов анализа, комплектов документов и нормативных актов различного уровня, используя которые можно устранить трудности, решить проблему. Разумеется, невозможно предусмотреть все детали, особенности каждой, могущей возникнуть проблемы, но в общем виде у большинства потенциально возможных проблем существует несколько аспектов, сторон или особенностей, позволяющих подобрать инструментарий, необходимый для управленческих решений по преодолению возможных трудностей, достижению намеченных целей и поставленных задач. Каждая ситуация характеризуется набором свойственных ей причин, факторов и аспектов. К их числу относятся: . Удовлетворенность или неудовлетворенность субъекта деятельности в данной проблемной ситуации. Этот фактор не всегда поддается точному определению. Он может отражать высокий творческий потенциал, не находящий реализации, скуку, дискомфорт, конфликт, интенцию, угрозу, кризис отношений в коллективе, негативные эмоции, вызываемые работой 27 и др. В зависимости от проявления могут использоваться различные инструментарии исследования, описания ситуаций и устранения этого фактора. Для исследования этого фактора используются психологические и социологические методы анализа. Такие методы должны использоваться аналитиками и менеджерами, в компетенцию которых входит управление персоналом. Управление персоналом входит в комплекс дисциплин полного курса практического менеджмента, изучаемого при подготовке профессиональных управляющих достаточно крупных и сложных организаций. . Нечеткость проблемной ситуации выражается в неопределенности грани, отделяющей внешнюю сферу организации от внутренней. . Степень информационной открытости проблемной ситуации. Любая организация (государственная, корпоративная или частная) получает информацию из внешней среды, распространяет и использует информацию внутреннего назначения и, разумеется, охраняет от несанкционированного доступа секретную государственную или коммерческую информацию. Типы секретности и уровни ограниченного доступа регламентируются государственным законодательством, ведомственными нормами, а также уставом и другими нормативными документами данной организации. Однако существует и информация, которую каждая организация должна в обязательном порядке предоставлять органам исполнительной, судебной или законодательной власти. Такая информация направляется, например, в налоговую инспекцию, правоохранительные органы, в кредитные организации, инвесторам, акционерам и т.д. . Нерациональность, слабая формализуемость проблемы. В практике менеджмента часто встречаются ситуации, для решения которых нет готового набора правил. Пользуясь языком математики, можно сказать, что они являются алгоритмически неразрешимыми. Сложность решения подобных проблем возрастает, если менеджеры и аналитики не сталкивались раньше с аналогичными ситуациями и не обладают достаточным опытом, необходимым для устранения возникающих в таких ситуациях трудностей. В этих случаях требуется, как говорят, эвристические методы, основанные не на готовых, сугубо рациональных рецептах, а на творческом поиске, изобретении новых, иногда неожиданных методов решения. Одним из наиболее распространенных инструментов решения таких проблем является так называемый «мозговой штурм». . Хаотичность поведения участников данного вида деятельности. В деятельности достаточно крупных государственных, коммерческих и общественных организаций часто наблюдается хаотичность деятельности участвующих в ней индивидов, групп, подразделений или взаимодействующих в той или иной форме структур различного уровня. На практике это чаще всего происходит в периоды социально-экономических и политических кризисов, в моменты перехода от одной фазы социально-экономического развития к другой или в условиях непродуманной реорганизации или модернизации тех или иных систем. Если руководители соответствующих организаций не могут своевременно предусмотреть все возможные последствия и осложнения таких процессов и предпринять необходимые меры, для того чтобы реорганизация происходила организованно, то отдельные участники процесса могут вести себя непредсказуемо. |