конфликтология. Реферат Конфликтология. Реферат Роль руководителя в управлении конфликтами
 Скачать 415.67 Kb.
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт – Петербургский государственный химико – фармацевтический университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Реферат «Роль руководителя в управлении конфликтами» ординатор группы ФО- 3302 Михайлова Виктория Сергеевна г. Санкт- Петербург, 2020 2 Содержание Введение ………………………………………………………………………………3 Руководитель как субъект конфликта……………………………………………….4 Руководитель – посредник в конфликте…………………………………………….6 Значение личности руководителя в преодолении конфликтов и стрессов……….9 Способы конструктивного разрешения конфликтов по вертикали……………...11 Заключение…………………………………………………………………………...14 Список использованной литературы………………………………………………..15 3 Введение Определение конфликтов, способы и возможности управления ими связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Конфликты в организации в целом происходят из-за трѐх основных факторов: - люди, которые составляют персонал организации (как по отдельности, так и коллектив в целом) - социальные связи (поведение сотрудников и коллег, их отношения между собой) - условия деятельности организации (совокупность обстоятельств, проблемные ситуации). Как внутриличностный, так и межличностный конфликты влекут за собой нарушения в работе организации, сбой рабочего ритма и деловых отношений. Так как конфликт является результатом действий и противодействий отдельных лиц, групп, неформальных и формальных организаций, им возможно управлять. Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, стоит прибегнуть к содействию посредника, если он является авторитетным для обеих сторон конфликта, способен найти альтернативу в решении конфликта и привести к согласию, тем самым быть полезным. Главная роль в решении конфликтов в организации лежит исключительно на руководителе. В случае конструктивных конфликтов (которые идут на пользу коллективу и общему делу) руководитель должен стремиться найти его положительные стороны; в случае деструктивных конфликтов, наоборот – как можно раньше их выявить и разрешить. В силу своего положения, руководители наделены властью и определенными полномочиями. В связи с этим, они оказывают особое влияние на своих подчиненных, могут воздействовать на решения в конфликтах (организационных, социально-трудовых или эмоциональных). Стоит учитывать, что в конфликтных ситуациях руководитель может находиться в двух ролях: в качестве участника конфликта, либо посредника, который может примирить две противостоящие стороны. Целью моей работы является изучение социальных и психологических черт руководителя, которые влияют на различного рода события в конфликтных ситуациях. Также следует обратить внимание на необходимость разработки руководителем стратегии предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. 4 Руководитель как субъект конфликта Обычно, в каждом конфликте, руководитель выступает в роли оппонента, отстаивающего свою точку зрения, свои интересы и интересы организации по отношению к подчиненным ему людям, партнерам в деловых отношениях. Чаще всего руководитель выступает в роли конфликтующего с подчиненными, когда выходит за рамки своих обязанностей, игнорирует нормы трудового законодательства, несправедливо оценивает работу подчиненных, их поведение, а также нарушает служебную этику в организации. К нарушениям служебной этики относят: обман людей, невыполнение обещаний, грубость, неуважение и высокомерие, сокрытие информации, злоупотреблением статусом руководителя. Эти качества относятся к тем людям, которые плохо воспитаны, не владеют элементарными навыками общения. Такие люди привыкли к унижению сотрудников, запугиванию их, тем самым подавляя критику в свой адрес. Каждый руководитель должен понимать, что такие способы, как сокрытие истины, резкие выражение, насмешки категорически противопоказаны. Такие качества отравляют общение с подчиненными организации, партнерами и тем самым лишают своего доверия, расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность. Исходом всего этого является отсутствие «общего языка» с коллегами – языка, ведущего к взаимопониманию и сотрудничеству людей. Каждому руководителю, попавшему в конфликтную ситуацию, следует не пользоваться своим положением и статусом, а идти по кратчайшему пути к разрешению ситуации, нахождению компромисса, возвращению доверия и взаимоуважения подчиненных. Соблюдение норм служебного этикета влияет на понимание людей, работающих в одном подразделении, психологию их поведения, осмотрительное отношение к ситуациям, ведущим к конфликтам. Конфликты, которые связаны с нарушением Трудового кодекса Российской Федерации, показывают, с одной стороны неграмотность и незнание законов, а с другой – игнорирование правил поведения и проявление самоуправства. Например, происходит несоблюдение требований Трудового кодекса о расторжении трудового договора (контракта) по инициативе организации. Большую роль здесь играет правовая культура. Все люди равны перед законом, это должен знать каждый руководитель и придерживаться этой позиции. Ведь закон является общественным согласием, социальным прогрессом в жизни каждого человека. Достаточно понимать и помнить всегда такую истину, что незнание законов не освобождает от ответственности. Руководитель при любом конфликте должен оперировать законами, трудовыми традициями, стремиться к взаимопониманию с партнерами. Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчинѐнных обычно проявляется в поощрениях или наказаниях, установлении должностных окладов, премий и дополнительных выплат, критики сотрудников за мелкие ошибки, попытках скрывать информацию, игнорировании убедительных аргументов. Объективно руководители допускают ошибки вследствие несоответствующего поведения со своими подчиненными, их завышенной или заниженной оценки. Завышенная оценка сотрудников может проявляться в дружеских отношениях и неформальном общении с руководством, стремлении понравиться. Такие факторы, как добродушие и великодушие, симпатия влияют на завышение оценки сотрудников и т.п. Занижение оценки происходит в связи с личной неприязнью, антипатией, плохой репутацией сотрудников организации из-за допущения ошибок, неаккуратности в работе, неумения в срок предоставить отчет о выполненной работе и др. Как нам известно, 5 работники любого подразделения, учреждения принимают близко к сердцу любую критику, касающуюся их деятельности и болезненно переносят ограничение самостоятельности. Их раздражает, когда руководители поощряют тех сотрудников, которые им нравятся, раздражаются от нравоучений и отчитывания за совершенные ошибки. Такие люди начинают сильно возмущаться, протестовать, не контролируют ситуацию, когда в их адрес поступает критика, даже если она аргументирована и справедлива, переходят на личности, задевая честолюбие и самолюбие человека. На основании исследований в области конфликтологии, специалисты пришли к закономерному выводу, что критика со стороны начальства любого уровня никогда не должна быть преувеличенной; запрещено передавать замечания через третьих лиц, т.к. это выдаѐт неуверенность в себе, занижению оценки и уважения, желание уклониться от любого конфликта; всегда стоит беречь нервную систему, ведь она играет главную роль в здоровье подчинѐнных, так и руководителей. Правилами каждого руководителя в управлении конфликтами должно быть сосредоточение на конструктивных навыках в любой конфликтной ситуации, морального поддержания, сочетание требовательности к подчинѐнным, умением уделять максимум внимания морально-психологическому состоянию персонала, учитывать характер каждого сотрудника, опираясь на его интересы, виденья и мнения по отношению к работе. Способы профилактики конфликтов между руководителем и подчиненными - отбор сотрудников не только по профессиональным качествам, но и по психологическим характеристикам; - мотивация к должному выполнению своих обязанностей; - учет интересов всех, кого затрагивают управленческие решения; - своевременное информирование сотрудников по важным проблемам; - поощрение инициативы; - справедливое распределение нагрузки между подчиненными; - снятие напряженности путем совместного отдыха. Вследствие возникновения конфликтной ситуации, в которой руководитель является непосредственным участником, его возможности и навыки влиять на ход событий и развитие конфликта, могут помочь разрешить ситуацию по кратчайшему пути. Главное для руководства – поддержание дружеской обстановки, вдохновение работников организации, поддержание морального духа, обеспечение взаимодействия в работе, уход от эгоизма и конкуренции. Предотвратить дискуссию или любой конфликт сможет тот начальник, который стремится и умеет находить пути взаимодействия с сотрудниками, находит общие интересы, компромисс, где будет доволен каждый, даже если сам начальник находится в роли конфликтующей стороны. 6 Руководитель – посредник в конфликте Роль руководителя, как стороны, так и посредника в улаживании конфликта очень важна для достижения урегулирования и согласия сторон, решению спора и ссоры. Посредник выступает в роли нейтральной стороны и связывающим звеном для конфликтующих сторон. В данном нюансе почти всѐ находится в зависимости от того, как успешно выбран посредник, поскольку невозможно устранить вероятность воздействия на оппонентов личных интересов и предпочтений лица, осуществляющего посреднические функции. Не подходит и нейтральное лицо, у которой за наружной беспристрастностью, как за занавесом, имеет возможность существовать внутренняя позиция – непонятно, в чѐм она проявит себя и чью сторону займет. Плохо будет в случае, если посредником окажется «миротворец всякой ценой», готовый для улаживания инцидента и надуманного согласия «поступиться принципами», осознанным компромиссом. Лучше, если в посреднической роли выступит реалист по собственному внутреннему складу – человек, различающий и оценивающий позиции членов конфликта; полный стремления устранить противоборство, не упускающий шанса привести конфликтующих к миру. Начальник нередко выступает в качестве посредника, поскольку по собственному статусу и ролевому положению не имеет возможности уйти в сторону от настоящих задач, ожидающих решения, которые вызывают тому же острые дискуссии, противоречия и расхождения. Посредник-руководитель в обязательном порядке обязан принимать во внимание воздействие общественной среды на появление конфликтных отношений и поведение оппонентов, личного интереса очевидцев инцидента в том или же ином его финале и событий, которые или накаляют ситуацию, или наоборот, считаются сдерживающим моментом. Не приносит пользы как недооценка, так и переоценка значения предоставленного конфликта; его нужно воспринимать таким, каким он есть в реальности. Трудовые взаимоотношения формируются под воздействием различных факторов социальной сферы и активного взаимодействия, находятся в зависимости от правовых общепризнанных мер и деловых традиций, являются почвой конструктивного разрешения инцидентов, образующихся в процессе деятельности. Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, стоит соотносить со сложностью и многогранностью трудовых отношений по всем возможным направлениям – между начальником и подчиненными; между администрацией фирмы и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между отдельными сотрудниками и группами, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции. Упомянутые взаимоотношения предоставляют возможность прогнозирования конфликтной ситуации, разработки технологий разрешения инцидентов с использованием как организационно-распорядительных, так и социально-психологических способов влияния на конфликтное поведение, подходящих методик разрешения конфликтов. С учѐтом сказанного, нужно отметить, что управление персоналом, охватывая и урегулирование инцидентов, не сводится к отдаче приказов и распоряжений, командованию людьми; это, скорее, забота об оптимальном применении людских ресурсов с точки зрения как организации, так и отдельного сотрудника. Стоит исходить из того, что собственно персонал – это группа индивидуальностей, взаимодействующих «особенностей». Руководителю принципиально необходимо знать собственных подчинѐнных и партнѐров, владеть представлением об их увлечениях и интересах; быть по способности осведомлѐнным о жизненных обстоятельствах и существующих затруднениях и о других особенностях, для того, чтобы более осознанно поддерживать у людей, связанных общей 7 целью, вселять в них уверенность в достижении побед, не давать им заострять внимание на несущественные мелочи. Другими словами, вполне можно создать целостную систему управления конфликтами в каждой конкретной организации. Искусство управления состоит в том, чтобы и в случае конфликта не забывать про главные ориентиры; работать с умом, осмотрительно, но каждый раз поэтапно и напористо. Конфликт нужно разрешать всем вместе, с незаменимым участием противостоящих сторон, интенсивной мобилизации и координации их личных способностей. Поэтому начальник, оказавшийся в роли посредника, обязан знать простые условия: - понимать конфликты как нормальное проявление общения, обычный метод общественного взаимодействия и отношений людей, занятых общей деятельностью; - уметь разбирать конфликтные ситуации, выявлять настоящие предпосылки появляющихся конфликтов, цели и особенности поведения оппонентов; - уметь управлять инцидентами, пользоваться набором нужных приѐмов и процедур, быть способным конструктивно воздействовать на персонал в условиях конфликта; по возможности направлять конфликты в функционально-позитивное русло и минимизировать количеству их отрицательных последствий; - расценивать итог произошедшего конфликта с различных сторон, его значение и воздействие на отдельных личностей, группы сотрудников, коллектив в общем. Прямое отношение к посредничеству, как и в целом к управлению конфликтами, несет в себе важный момент связи конфликта с коллективным партнѐрством. Практика развитых стран демонстрирует, что действенная профилактика и урегулирование конфликтов в финансовой, социально-трудовой сфере достигается чаще всего при опоре как раз на доверительные, партнѐрские взаимоотношения, это подтверждается отечественным опытом. В России система социального партнѐрства не лишена особенностей. Она начала формироваться в ситуации внедрения социально-экономических реформ, нацеленных на переход государства к рыночной экономике. Весной 1992 года был принят Закон «О коллективных договорах и соглашениях», а осенью 1995 года Гос.Думой было внесено в него ряд значительных дополнений. Закон определяет правовую почву для разработки, решения и выполнения коллективных соглашений в организациях и различного вида договоров, чтобы содействовать договорному урегулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов сотрудников и руководителей. В рамках закона учтены меры дисциплинарной ответственности и штрафы для руководителей, по чьей вине скрыты примирительные процедуры, нарушены или не исполняются все условия договорного процесса. Действия руководителя, как посредника, включает в себя анализ и регулирование конфликтной ситуации. Анализ ситуации состоит из таких пунктов: - сбор информации о конфликте; - анализ этих данных, проверка их достоверности; - трезвая оценка конфликтной ситуации. 8 К урегулированию относятся: - выбор способа регулирования и роли руководителя в посредничестве; - реализация выбранной стратегии; - достижение поставленной цели; - снятие напряжения в отношениях участников после конфликта; - формирование выводов для улучшения регулирования дальнейших возможных конфликтов. При анализе конфликтной ситуации руководителю стоит выяснить первостепенную причину возникшего противоречия, т.е. предмет конфликта. Так же стоит правильно определить, на какой стадии находится данное взаимодействие. При выборе стратегии разрешения следует учитывать интересы оппонентов, понимать, чего хочет добиться каждый в ходе данного конфликта. Для этого стоит отдельно побеседовать с участниками конфликта, выявить их истинные мотивы, выделить те моменты, которые объединят стороны. В связи с этим, задачей руководителя является быть посредником, перевести возникшую в трудовом коллективе конфликтную ситуацию в плоскость открытого делового обсуждения причины, вызвавшей еѐ, а так же определение и устранение причин расхождений в различных поступках и намерениях. Лишь так, действуя направленно и конструктивно, возможно снизить отрицательные последствия конфликта и извлечь из него максимум пользы. 9 Значение личности руководителя в преодолении конфликтов и стрессов Рассматривая личность руководителя, нужно отметить, что он должен обладать определенными чертами, которые можно представить в таком виде: - организатор трудового процесса; - специалист, профессионал в достижении целей вверенного подразделения; - высококультурный человек, обладающий знаниями области этики деловых отношений и умеющий их применять. Основой результативной работы любого структурного подразделения являются желание и умение руководителя выполнять основные функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль. Обязательной частью этих функций является исполнение руководителем задач координационного характера: - представительской, т.е. функции представления и отстаивания интересов коллектива перед вышестоящим начальством и внешней средой (деловыми партнѐрами, покупателями и т.п.); - мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивации, распределении задач среди работников с учѐтом их интересов, проявления умения завлечь коллектив решением предстоящих задач и дел т.п.; - консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой поддержки сотрудникам в разрешении проблем. Причѐм данная поддержка должна выражаться в конкретных профконсультациях, подкреплѐнных неподдельным желанием начальника на деле помогать работникам. Высококачественное выполнение обозначенных общих и координационных функций не состоится без наличия у руководителя конкретных глубоких знаний в сфере своей деятельности. Помимо этого, для поддержания комфортного социально - психологического климата в коллективе, руководителю нужно воспользоваться юридическими познаниями в области трудовых отношений. Знание их основы, своевременное обращение к необходимым справочникам или же специалистам-консультантам – необходимый фактор эффективного собственного примера начальника. Приведенные качества описывают руководителя как организатора трудовой деятельности и профессионала своего дела. Но наличия данных качеств еще недостаточно чтобы руководитель своим примером содействовал профилактике и разрешению конфликтов и стрессовых ситуаций в своем коллективе. Без сомнения, что всякий руководитель в какой- то степени должен быть психологом. Знания такого характера включают в себя общие представления о закономерностях развития отношений между людьми, которые проявляются в процессе трудовой деятельности. Руководителю важно не забывать, что люди – будь то отдельный человек или же группа – в разное время по- разному реагируют на одни и те же воздействия, которые проявляются через приказы, указания, наставления, просьбы и т.п. Чаще это случается, потому что руководитель может выбрать способ воздействия на подчиненных, который не соответствует их потребностям, мотивам, а подчиненные в качестве защиты выбирают все возможные способы, которые могут помочь им сохранить самоуважение и собственное достоинство. 10 Так же руководителю стоит помнить, что каждый человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. Согласно этому закону, в любой конкретный момент времени сотрудник может находиться на разных уровнях эмоционального, физического, интеллектуального, мотивационного и социального статуса. Поэтому нужно понимать, что оценка со стороны начальства результатов деятельности и личных качеств подчиненных не может быть окончательной, поскольку каждый человек динамичен в развитии. Однотипность оценок начальника, в большинстве случаев, ведет к появлению конфликтов. Еще одним фактором, является возможность искажения информации, и это стоит хорошо понимать. Язык, на котором передаѐтся управленческая информация, является языком, понятийный состав которого даѐт возможность разного толкования одного и того же сообщения. В этой ситуации сотрудники, которые принимают участие в процессе передачи и обработки информации, могут кардинально отличаться по образованию, физиологическому и эмоциональному состоянию, уровню интеллекта, поэтому это влияет на восприятие одной и той же информации. Чѐткость и однозначность трактовок, нужные пояснения, предоставление указаний без посредников, контроль восприятия сообщений – это те шаги, которые помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками передачи информации. Профессиональное поведение начальника определяется широтой его эрудиции, интеллектом, обширностью интересов, общим уровнем воспитания и образования. Этика деловых отношений подразумевает, что руководитель применяет следующие стратегии: -знает методики профилактики, предупреждения и урегулирования инцидентов, а так же обладает способностями практического применения этих методик на практике. -умеет правильно вести деловой разговор. Выполнение управляющим ключевых моментов при проведении разговора с работниками – создание благоприятной социально- психологической обстановки, доверительных отношений, умение тактично и заинтересованно послушать собеседника, способность начальника понимать невербальную информацию во время разговора – это путь к выявлению, предотвращению и разрешению конфликтов или же стрессовых ситуаций. Роль руководителя заключается в постоянном разрешении деловых и морально-психологических задач сотрудников. -руководитель должен обладать способностями проведения критического разбора работы подчинѐнных. Уметь критиковать служащих – беспристрастная надобность в работе всякого начальника. Но при этом он должен быть примером конструктивного, корректного поведения, не допускать ущемления собственного статуса и индивидуальностей коллег. Исходя из этого, руководителю не стоит: обсуждать кого-то в присутствии других сотрудников, начинать беседу сразу с критики, подвергать разбору личные качества, а не профессиональную деятельность работника. От начальника требуется уметь совмещать деловую энергичность и хобби, находить наслаждение в работе, совместно с коллегами радоваться удачам и расстраиваться проигрышам, снять психофизиологическое напряжение, разрешать стрессовые состояния в коллективе, организовывать паузы в работе и при острых конфликтах. Обеспечение полноценного отдыха и развлечений для сотрудников, заинтересованность в самочувствии и его поддержание – это первостепенная задача хорошего руководителя. Это поднимает деловой настрой людей, повышает их энергию, увеличивает жизненные силы и в конечном счѐте может помочь одолевать инциденты и неприятности. 11 Наиболее успешно управляют конфликтами и предотвращают их те руководители, которые обладают адекватным уровнем самоуважения. При этом руководитель верен своим взглядам и принципам, несмотря на мнения других участников, но при этом остается достаточно гибким и справедливым, чтобы изменить свое мнение, если оно ошибочно. Так же руководитель должен уметь сохранять уверенность в своих способностях, невзирая на временные неудачи. Умение отстоять свою правоту но и соглашаться с мнением других участников, понимать чужие чувства и подавлять моменты агрессии – все это признаки уверенного руководителя. От руководителя требуется наличие организаторских способностей, инициативность в разработке методов разрешения конфликтов. В трудных ситуациях руководителю приходится предугадывать возможные позитивные и негативные последствия его решений. Он должен уметь разбираться в сущности указаний от вышестоящего начальства, правильно донести их до подчиненных, а в конфликтных ситуациях – отстоять свою точку зрения или позиции подчиненных сотрудников. Правильное восприятие и интерпретация информации, полученной от коллектива, так же является важным моментом, чтобы быть ближе к сотрудникам, более осознанно понимать их желания и потребности. Создание и поддержание здорового социально - психологического климата в организации это одна из важнейших профилактических мер. Сюда относится необходимость развития атмосферы доброжелательности и взаимовыручки, когда коллектив - это не каждый по отдельности, но еще и все вместе. Необходимо уметь справедливо оценивать действия сотрудников, поскольку при несправедливом решении возникает групповая солидарность и негативная реакция на действия руквоодителя. Поэтому образ начальника является решающим моментом в преодолении конфликтной ситуации в организации. От тех качеств, которыми владеет руководитель, зависит, будет ли он образцом профессионального поведения для своих сотрудников, либо, наоборот, будет образцом того, как не стоит руководить. Руководитель может принимать участие в управлении конфликтами как своей профессиональной деятельностью, так и своим примером, культурой, авторитетом. 12 Способы конструктивного разрешения конфликтов «по вертикали» В случае, если конфликт по вертикали не получилось предупредить и урегулировать образовавшиеся противоречия мирными, неконфликтными методами, то при разрешении инцидента еще возможно применить конструктивные методы. Есть большое количество методик конструктивного разрешения появившегося инцидента. Убедить и заинтересовать подчиненного в необходимости принять точку зрения руководителя, создать соответствующую мотивацию сотрудника можно с помощью следующих приемов: 1. Аргументация требований в конфликте, подкрепление этих требований правовой основой; 2. Умение слушать и слышать подчинѐнного, умение увидеть ситуацию с его позиции, ориентиры на ту информацию, которая важна, которую подчиненный может сообщить; 3. Внимание к проблемам подчинѐнного, связанным с организацией и упорядочением его деятельности на рабочем месте; 4. Развитие конфликта только в крайнем случае – после обострения конфликта его сложно разрешить, происходит ухудшение межличностных отношений; 5. В лучшем случае отказ, либо минимальное использование повышенных тонов в беседе, как аргумента. Грубость- это признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой; 6. Уважение личности и качеств подчинѐнного, соблюдение служебной дистанции; 7. Опора на должностной статус, уравновешенность спокойствие и уверенность как главные аргументы, в случае, если руководитель прав; 8. Использование помощи вышестоящего начальства и общественности; 9. Нельзя злоупотреблять служебным положением; 10. Нельзя затягивать инцидент с подчиненными, поскольку это может привести к потерям мотивации и рабочего времени, создает чувство обиды на своего оппонента; 11. Умение пойти на компромисс; 12. Умение пойти на уступки, чтобы не затягивать конфликт, уступить если руководитель не прав; 13. Умение неконфликтными, конструктивными методами решать предконфликтные и конфликтные ситуации содействует росту авторитета начальника в глазах подчинѐнных. В условиях вертикали начальник может оказаться в роли подчинѐнного вышестоящего начальства. В вертикальном конфликте принимают участие минимум двое – руководитель и подчинѐнный. 13 Подчинѐнный так же имеет возможность применять различные способы и приемы, направленные на регулирование конфликта и его скорейшее разрешение. Поведение подчинѐнного в конфликте с целью его разрешения и достижения своих целей должно строиться на следующих принципах: 1. Отказ от незамедлительного противодействия руководителю, умение выдержать паузу и без эмоций разобраться в ситуации; 2. В случае собственной правоты нужно не уступать по ключевым пунктам, но стоит идти на компромисс в мелочах, так же можно обратиться за поддержкой к своим коллегам или же вышестоящему руководству; 3. Активная позиция в разрешении конфликтной ситуации, т.е. предложение не одного, а нескольких вариантов разрешения проблемы, поскольку это увеличивает шанс нахождения решения, которое будет приемлемо для обеих сторон и в результате которого стороны смогут добиться своих целей и удовлетворить свои интересы; 4. Нельзя переходить на личности, обижать оппонента и применить резкие выражения; 5. Использование слабых сторон руководителя; 6. Стремление к честной, прямой беседе с руководителем; 7. Аргументация своей точки зрения подчиненным в случае ее верности должна осуществляться при личном разговоре с руководителем без присутствия других сотрудников и сторонних лиц; 8. В ситуации, когда подчиненный не прав, стоит уступить руководителю; 9. Изучение и учѐт индивидуальных психологических особенностей руководителя; 10. Решение, предложенное подчиненным, не должно кардинально отличаться от того варианта, который предложит руководитель; 11. При низких моральных качествах регулирование конфликта конструктивным способом будет затруднено. Воспользовавшись данными приѐмами начальник сможет компетентно регулировать и решать назревающие конфликтные ситуации без нанесения вреда собственному авторитету и не нарушая социально - психологический климат в трудовом коллективе. Без сомнения, огромную роль в управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения. 14 Заключение Появление конфликтов связано и трудными ситуациями в работе трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями сотрудников. Современный подход к конфликтам в организации состоит не столько в подавлении их разными способами (применение административных методов, уход от конфликта), а в разнообразном и разностороннем анализе конфликтной ситуации и разработке совместного решения с привлечение всех участников. В общении с людьми не бывает готовых шаблонов поведения на все случаи жизни. Практический опыт, развитие собственных навыков анализа ситуаций, мотивов поведения других людей, способов воздействия на человека – все это является той основой, на которой возникает способность понять все грани сложной ситуации и принять верное решение. Профилактика, или же предупреждение деструктивных конфликтов должна быть одним из главных приоритетов администрации организации. Отсутствие внимания к этим моментам очень часто становится причиной появления конфликтных ситуаций, которые чаще всего перерастают в конфликты. От руководителя, как потенциального оппонента в конфликтном взаимодействии, в первую очередь зависит создание в коллективе такой обстановки, которая будет способствовать увеличению свободы и уважению личности, проявлению инициативы, снижению негативных последствий конфликтных ситуаций, в частности тех, которые возникают из-за недовольства условиями труда справедливому, вознаграждению за решение определенных задач. Так же увеличению эффективности роли посредника в разрешении конфликтов способствует деятельность по обеспечению установления доброжелательности между сотрудниками. Это способствует общению работников, их расположенности друг к другу. Как выяснилось, значение руководителя в управлении конфликтами очень велико, но чаще всего – решающее. Умение проанализировать ситуацию, выбрать верную стратегию выхода из нее, возможность направить участников конфликта в положительное русло - это отличительные черты грамотного руководителя, который способен поддержать в коллективе здоровую рабочую атмосферу. 15 Список использованной литературы 1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. – 6 изд. – СПб.: Питер, 2019 2.Савченко А.И. Конфликтология [Электронный ресурс] : методические рекомендации для самостоятельной подготовки ординаторов к зачету по дисциплине (в вопросах и ответах) / А.И. Савченко. — Электрон. текстовые данные. — Симферополь: Университет экономики и управления, 2017.— 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/73277.html 3.Веснин В.Р., Технологии и методы разрешения конфликтов / Веснин В.Р. – М. : Проспект, 2018. 4.Конфликтология [Электронный ресурс] : учебник для ординаторов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления и гуманитарно-социальным специальностям / В.П. Ратников [и др.]. — 3-е изд. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 978-5-238-02174-4. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/71180.html 5. Лопарев А. В., Знаменский Д. Ю. Конфликтология. Учебник. М.: Юрайт. 2017. 290 с. |