Эссе по книге. Задание 5. Эссе. Рекомендации по управлению проектами по роману Тома де Марко "Deadline"
 Скачать 24.69 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждения высшего образования «Казанский национальный исследовательский технологический университет» (ФГБОУ ВО «КНИТУ») Кафедра Химия и технология неорганических веществ и материалов (название кафедры) Эссе по дисциплине: «Управление проектами» Тема: «Рекомендации по управлению проектами по роману Тома де Марко “Deadline”» Студент группы ___________________ ____________ С.В. Лемеш (подпись) (дата) (ФИО) Принял доц. каф. ИХТ _____________ _____________ Д.Д. Исхакова (подпись) (дата) Казань 2021г. "Deadline. Роман об управлении проектами" – самая популярная книга американского программиста Тома ДеМарко, написанная в 1997 году и переведенная на русский язык в 2006. Несмотря на то, что с момента ее написания прошло 20 лет, она не устарела и содержит много важных мыслей. В романе можно выделить 8 основных идей управления проектами. Идея № 1. Залог успеха любого проекта — не в капиталах или технологиях, а в людях Идея проста до банальности. Тем не менее именно о простых вещах забывают чаще всего во время управления сложными проектами. В Моровии (почти как в Греции) все есть: возможности, идеи, практически неограниченные кадровые и материальные ресурсы. Не хватает лишь пары мелочей: правильного подбора персонала и руководителя, который вместе с помощниками заставит проект заработать. По мнению ДеМарко, весь кадровый менеджмент сводится к нескольким простым действиям: во-первых, найти нужных специалистов и обеспечить их подходящей работой; во-вторых, найти правильную мотивацию, которая сплотит их в одну слаженную команду. Для Томпкинса работа на Моровию — это еще и эксперимент, дающий возможность понять, почему одни команды работают успешно, а другие — нет, причем задача у них одна и та же. Идея № 2. Правильный подбор персонала основан не столько на выборе впечатляющего резюме, сколько на интуиции менеджера по персоналу Подбирая команду для работы над несколькими проектами, Томпкинс просит себе помощника — и получает странную женщину Белинду Блинду, бывшего менеджера по персоналу, в свое время перегоревшую на работе и ставшую бродягой. Белинда берется за работу, попросив в качестве гонорара тележку из супермаркета. Белинда вместо чтения резюме лично встречается с подходящими кандидатурами и почти мгновенно отбирает нужных, ссылаясь на интуицию. Томпкинс, вначале шокированный, позже признает, что и сам бы выбрал именно этих людей. Потому что они ему нравятся, и он чувствует, что нравится им. Подобный выбор команды сродни выбору друзей. Люди идут за руководителем, потому что любят и уважают его, и это единственная причина. Теплые отношения внутри команды очень важны — и поэтому у лидера должно быть большое сердце. Помимо сердца, лидер должен иметь «нутро» (та самая интуиция), чтобы определить нужного человека и чувствовать ситуацию в целом, «душу», чтобы вдохнуть ее в проект и в команду, и «нюх» на отбрасывание ерунды. Идея № 3. Мотивация персонала не должна быть отрицательной. Угрозы и давление убивают инициативу, а не ускоряют работу Идеальная мотивация работы в команде — это слияние с ней, принятие ее идей, тот самый «командный дух». Денежная и карьерная составляющая, профессиональный рост тоже вполне уместны. Но если в ход идут угрозы и понукания — то есть отрицательная мотивация, это только замедляет производительность труда, хотя многие руководители придерживаются иного мнения. Кроме того, если после угроз не следует наказания, это подрывает авторитет руководителя. Придется или исполнять их, вызвав волну увольнений и недовольства, либо забыть о них, выставив себя человеком несерьезным. Иронической иллюстрацией к этой идее служит история ВВН, который решил стать тираном из-за того, что все его идеи отвергались. Он сетовал, что пока подробно рассказывал персоналу, чего бы он хотел, всегда находились скептики, объясняющие, почему это невозможно. Так длилось до тех пор, пока он не начал прибегать к эффектным угрозам вроде отрубания головы или казни на крюке. Больше он не слышал слова «нет». Никто ему не возражал, но все равно подчиненные не укладывались в срок. Идея № 4. В любой организации может внезапно возникнуть «извращенная политика», когда руководители любого уровня забывают об общих интересах и заботятся только о личных целях, даже если они прямо противоположны общим Обычно извращенная политика сочетается с угрозами и отрицательной мотивацией, хотя может принимать и более изящные формы. Последствия ее могут быть любыми, так что если не удается каким-то образом пресечь ее, нужно быть готовым уволиться в любой момент. Одна из сторон извращенной политики — «сердитый начальник». По мнению ДеМарко, некоторые руководители подобны строгим родителям, считающим, что «ремня мало не бывает». Именно они любят ставить нереальные сроки и наказывать за их несоблюдение, хотя сами прекрасно понимают невыполнимость своих поручений. Злодей мистер Бэллок (типичный «извращенный политик») — сторонник постоянного дерганья и муштры. Работника, по его мнению, надо ежедневно тыкать носом в срок сдачи проекта и напоминать о том, что он не справляется с обязанностями. Но как дети, которых постоянно наказывают, рано или поздно научатся хитрить и обманывать строгих родителей, так и подчиненные научатся очковтирательству, а не расторопности. Можно заставить человека работать сверхурочно, но его производительность от этого не повысится — он не станет думать быстрее. Программисты умеют обманывать начальство — ведь они, по выражению одного из героев, «прирожденные циники». Злоба и неуважение передаются по цепочке от высших руководителей к среднему звену. Между тем, по мнению-Де Марко, если начальник постоянно срывается на подчиненных, это значит, что его пора снимать с должности, поскольку за злобой всегда стоит страх. Другие формы извращенной политики — злоба и скупость, в основе которых всегда лежит страх провала. Идея № 5. В командах, занимающихся разработкой программного обеспечения, неизбежно возникают конфликты интересов, от которых нужно избавляться с помощью посредника-катализатора Заметив, что в командах возникают конфликты, Томпкинс собирает совещание, чтобы обсудить проблему. Сначала в ходе обсуждения рождаются мысли об обучающих семинарах, приглашении международного эксперта-конфликтолога, изучении подходящей литературы. Наконец один из помощников Томпкинса, генерал Марков, предлагает кандидатуру бывшего воспитателя детского сада маэстро Диэньяра, который вроде бы не делает ничего особенного, но конфликты в его присутствии утихают сами собой, причем он даже не понимает, как это происходит. Таких людей ДеМарко называет «человек-катализатор». Команде Томпкинса все-таки удается заполучить на один вечер профессионального эксперта, и он тоже высказывает идею о третьей стороне, посреднике, помогающем найти приемлемое решение для всех. Конфликтующим сторонам надо объяснить, что на самом деле они единомышленники, а настоящий противник — их общая проблема. Человек-катализатор маэстро Диэньяр, принятый в конфликтующую команду, не делал ничего особенного — он просто рассказывал подходящие к случаю байки. Сначала это многих раздражало, потом из каждой такой байки люди выносили идеи и мораль, и постепенно конфликты сошли на нет. Люди-катализаторы, по мнению ДеМарко, помогают сплотить команду, ощутить общую цель, хотя внешне как будто не делают ничего особенного. Их роль особенно важна для устранения конфликтов. Идея № 6. Управление проектом — это управление его рисками Прежде чем приступить к воплощению проекта, следует определить его самые слабые места и оценить последствия. Создать список таких слабых мест, прикинуть их стоимость и найти показатель, который говорит о том, что риск превратился в проблему. Во многих организациях не практикуется сообщение о рисках начальству. Оно узнает обо всем в последнюю очередь, когда скрывать проблему уже невозможно. Надо найти способ делать это вовремя-либо через анонимные источники, либо через конкретного человека, управляющего рисками. Идея № 7. Процесс разработки программ и управление проектами удобно моделировать с помощью рисунков Для просчета рисков и понимания принципов работы проекта, по мнению ДеМарко, можно строить модели, где будут наглядно изображены все предположения. Герои книги постоянно рисуют схемы, подкрепляющие их теории, обсуждают их с коллегами и корректируют в процессе обсуждения. В конце проекта любопытно будет сравнить реальный результат с изображенной моделью, проверив таким образом, были ли предположения правильными. Идея № 8. Одна из основных целей любого проекта по разработке программного обеспечения — слаженная команда, готовая работать вместе и дальше Проекты, как и руководители, приходят и уходят, а люди остаются. Они научились работать вместе, что не так легко при создании продукта. В их слаженную команду не нужно добавлять новичков и неизбежно тратить время на их обучение. Их не сотрясают конфликты, они понимают друг друга с полуслова. Если в процессе работы удалось создать хотя бы одну такую команду единомышленников, работающих как единый организм, то никакой дедлайн ей не страшен. Они знают, как правильно распорядиться своим временем. Основная идея романа в том, что основа любого проекта - люди. Именно они способны совершать чудеса, если цель значительна и вера в свои силы велика. Именно они способны привести к краху любые начинания, если личные мотивы идут вразрез с целями проекта. Для проектного менеджера главное – не мешать людям выполнять ту работу, которая им нравится. Основная его задача – оберегать таких людей от внешних факторов, мешающих этой работе. |