Реорганизация: этапы и методы. Крюкова Л.В. курсовой теория организации (реорганизация Этапы и. Реорганизация этапы и методы
 Скачать 488.27 Kb.
|
|
Факультет Экономики и менеджмента Кафедра Менеджмента Уровень образования: Бакалавриат Направление: Менеджмент Профиль: Информационный менеджмент КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Теория организации» на тему: «Реорганизация: этапы и методы» Студент: Крюкова Лариса Владленовна Ф.И.О. (полностью) Руководитель: Матосян Владимир Арменович ученая степень, звание Ф.И.О. (полностью ) Москва 2017 2 Оглавление Введение ................................................................................................................... 3 1. Понятие реорганизации и ее виды .................................................................. 5 2. Направления и методы реорганизации ........................................................... 9 3. Этапы реорганизации ..................................................................................... 15 3.1. Этап первый: подготовка ...................................................................... 15 3.2. Этап второй: сбор информации и определение проблем .................. 19 3.3. Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем .............................................................................................................. 21 3.4. Этап четвертый: организационно-техническое проектирование ..... 23 3.5. Этап пятый: социальное проектирование ........................................... 25 3.6. Этап шестой: преобразования .............................................................. 28 Заключение ............................................................................................................ 31 Список использованной литературы ................................................................... 31 3 Введение Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. «Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация». Реорганизация - это один из видов корпоративных действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.[42, с. 147]. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности. Процесс изменения экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия. Намеченные этапы реорганизации предприятия должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. 4 Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования. Цель работы - рассмотреть методы и этапы реорганизации предприятия. Задачи работы: изучить понятие реорганизации и ее виды; охарактеризовать направление и методы реорганизации; раскрыть все этапы реорганизации. 5 1. Понятие реорганизации и ее виды Реорганизация - процедура (совокупность юридических действий), опосредующая переход в порядке правопреемства прав и обязанностей от одного или нескольких юридических лиц (правопредшественников) к другому или другим юридическим лицам (правопреемникам), связанная с прекращением правопредшественников и (или) созданием правопреемников. Реорганизация предприятия предусматривает внешнее управление имуществом (предприятием) должника. Арбитражный суд назначает внешнего управляющего. Назначенный управляющий наделяется всеми правами руководителя предприятия: разрабатывает и принимает программу исправления финансово- хозяйственного положения предприятия, отстраняет при необходимости отдельных руководителей и назначает новых, принимает на работу и увольняет работников, распоряжается имуществом должника и т.д. В том случае, если арбитражный управляющий, выполняя свои функции, приходит к выводу, что восстановить платежеспособность предприятия должника не представляется возможным, он обращается в арбитражный суд с просьбой принять решение о прекращении внешнего управления и признании должника банкротом. Если, по мнению внешнего управляющего, финансовое положение предприятия должника улучшается, арбитражный суд может принять решение либо о завершении внешнего управления, либо о продлении срока внешнего управления. В целях поддержания деятельности предприятия-должника и оздоровления его финансового состояния кредиторами должнику может быть оказана финансовая помощь, которая называется санация. Основанием для санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника для продолжения его деятельности. 6 В случае прекращения санации и признания предприятия недееспособным арбитражный суд принимает решение о признании предприятия-должника несостоятельным (банкротом) и «об открытии конкурсного производства», т.е. ликвидации несостоятельного предприятия, в результате которой осуществляется распределение имущества должника между кредиторами. Для решения организационных и финансовых вопросов арбитражный суд назначает конкурсного управляющего, который наделяется правами распоряжаться имуществом должника, осуществлять анализ финансового состояния должника, принимать или отклонять требования кредиторов, имеет право оспаривать в суде сделки, заключенные должником в течение последних шести месяцев, формировать состав ликвидационной комиссии, созывать собрание кредиторов. Мировое соглашение представляет собой процедуру достижения договоренности между должником и кредиторами относительно отсрочки, рассрочки причитающихся долгов или о скидках с них. Мировое соглашение заключается в письменной форме и подлежит утверждению арбитражным судом. Реорганизация может осуществляться в следующих целях: раздел бизнеса; реструктуризация активов; объединение бизнеса; вывод активов; отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены; оптимизация налогообложения [17, с.290]. Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах: Слияние: несколько компаний (юридических лиц) образуют новую организацию (предприятие), к которой переходят все права и 7 обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами компании прекращают свою деятельность; присоединение: присоединяемое юридическое лицо (либо несколько юридических лиц) прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось. При реорганизации общества в форме присоединения к нему другого общества первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества; разделение: реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности; выделение: происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего; преобразование: происходит изменение организационно- правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная структура прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации. Т.е. к новому юридическому лицу переходит весь объём прав и обязанностей старого юридического лица. От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации. В отдельных случаях при реорганизации необходимо разрешение антимонопольных органов. Не позднее тридцати дней с даты принятия решения о реорганизации общества, а при реорганизации общества в форме слияния или присоединения с даты принятия решения об этом последним из обществ, участвующих в слиянии или присоединении, общество обязано письменно уведомить об этом всех известных ему кредиторов общества и опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной 8 регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении. При этом кредиторы общества в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков. Программа реорганизации и каждый ее этап нацеливаются на преодоление возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому предшествует систематизация проблем по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения (таблица 1.1). Таблица 1.1 Организационно-управленческие проблемы предприятия Система управление Снабжение и сбыт Финансы Организация производства Управление персоналом Отсутствие четких целей и стратегии развития Отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения Острый дефицит оборотных средств Отсутствие системы управления качеством Дефицит квалифицирован ных управленческих кадров Слабое взаимодействие подразделений Дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе Высокая себестоимость продукции Дефицит квалифицирован ных производственны х кадров Недостаточная мотивация к достижению результата Отсутствие комплексного планирования Недостаточная конкуренто- способность товара Высокая дебиторская задолженность Высокие издержки вспомогательных подразделений Узкая специализация персонала Отсутствие системы управления изменениями Высокая конкуренция на рынке покупателей и поставщиков Отсутствие планирования дебиторской и кредиторской задолженности Неоптимальное расположение технологических цепочек Нехватка квалифицирован- ных специалистов Громоздкая иерархия Неоптимальные транспортно- экспедиционны е схемы Большие долги Большая доля устаревшего и изношенного оборудования «Уравниловка» в оплате труда 9 2. Направления и методы реорганизации Следует выделить два основных направления реорганизации управления: 1. Реорганизация в форме структурной перестройки подразделений предприятия – реструктуризация. 2. Реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии, – реинжиниринг. Основоположники предложенного метода — американские ученые М. Хаммер и Д. Чампи. На Западе, в первую очередь в Соединенных Штатах Америки, реинжиниринг бизнеса приобретает все большую популярность. Компании США тратят на решение этих задач десятки миллиардов долларов. В настоящее время на российских предприятиях доминирует структурный подход к реорганизации и управлению финансово- хозяйственной деятельности. Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации. Структурный подход к реорганизации основан на изменении различных типов организационной структуры предприятия, изменении их взаимодействия, взаимосвязанности и взаимоподчиненности. В этом случае реорганизация осуществляется по имеющимся структурным элементам (филиалам, департаментам, цехам, отделам, участкам, бюро и т.п.), а изменение взаимодействий структурных элементов — через существующих должностных лиц — начальников отделов, департаментов и цехов. При этом под реорганизацией понимают оптимизацию деятельности действующих структур. Выявленные недостатки структурных реорганизаций побудили к поиску нового перспективного и современного направления в реорганизации предприятий с целью создания эффективной системы управления. Таким новым направлением оказался процессный подход к 10 организации или реинжиниринг. Смысл этого подхода заключается в ориентации прежде всего на процессы, протекающие на предприятии и представляющие ценность для потребителей. Объектом реинжиниринга являются, прежде всего процессы. Компании должны подвергать реорганизации не отделы снабжения, продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Руководитель должен задать себе два основополагающих вопроса, касающихся его предприятия: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Ответы на вопросы формируют новый взгляд на организацию процессов, протекающих на предприятии. Реинжиниринг тесно связан с бизнес-процессом. Бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или несколько видов ресурсов, а на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В цепочку бизнес- процесса включаются различные операции, которые выполняются структурными элементами различных уровней организационной структуры предприятия. Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Реинжиниринг бизнес- процессов означает попытку найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов. Реинжиниринг проводят: в Германии раз в год, в США — раз в три месяца. Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций. 1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и 11 нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в: отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений); неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал); неспособности устранить первопричину сопротивления; преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения); игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения); непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений) [16, с.249]. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки. 2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. 12 Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен [16, с.261]. 3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия: постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры; не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации [16, с.263]. 13 4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений. Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения. При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях [16, с.263]. Сравнение рассмотренных методов дано в таблице 2.1. 14 Таблица 2.1 |