на доработку - стратегич анализ. Ресурсный подход в управлении стратегическим развитием организации на основе пао мегафон
 Скачать 284.18 Kb.
|
|
Содержание Ресурсный подход в управлении стратегическим развитием организации на основе ПАО Мегафон Введение.............................................................................................................. 3 1. Краткая характеристика предприятия............................................................ 4 2. Теоретические основы стратегического развития на основе ресурсного подхода................................................................................................ 6 3. Ресурсный подход в управлении стратегическим развитием организации на основе ПАО Мегафон............................................................... 9 Заключение.......................................................................................................... 17 Список используемой литературы..................................................................... 18 Введение В настоящее время, в период перехода экономики к рыночным отношениям, усиливается обособленность экономических субъектов, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает роль финансовой устойчивости предприятий. Все это в значительной степени увеличивает роль стратегического финансового анализа их состояния. Эффективная деятельность компании в долгосрочном периоде, обеспечение высоких темпов его производства и повышения уровня конкурентоспособности в условиях рыночной экономики наиболее зависимы от уровня стратегического управления его финансовой деятельностью. Этот процесс осуществляется на всех стадиях жизненного цикла предприятия от момента его рождения до момента его ликвидации как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Ресурсный подход рассматривает компанию в качестве набора материальных и нематериальных ресурсов, что позволяет подойти к такому стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого можно выделить критически важные для организации в контексте ее конкурентного окружения ресурсы и компетенции. Актуальность данной темы обусловлена рядом условий, главным из которых выступает интенсивность изменений факторов внешней финансовой среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, непосредственно зависящих от финансовой деятельностью компании, темпы технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры финансового рынка, постоянность изменения государственной экономической политики и форм регулирования финансовой деятельности не дает возможности эффективно осуществлять управление финансами предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. Краткая характеристика предприятия Публичное акционерное общество (ПАО) «МегаФон» (далее ПАО Организационно–экономическая характеристика ПАО «МегаФон» «Мегафон») является общероссийским оператором связи, который предоставляет услуги внутризоновой и местной связи; фиксированной международной и междугородной связи; мобильной телефонной связи, доступа широкополосного в сеть Интернет, а также телевидения кабельного и некоторого ряда дополнительных сопутствующих услуг. На основе проведенного анализа официального сайта, было выявлено, что ПАО «МегаФон» было создано по причине изменения типа и дальнейшего переименования ЗАО (закрытого акционерного общества) «Северо–Западный GSM», которое было создано и зарегистрировано в июне 1993 года. Согласно устава ПАО «МегаФон», который находится в публичном доступе на сайте компании, основная цель деятельности компании заключается в получении прибыли при помощи оказания услуг связи и выполнения другой хозяйственной деятельности. К основным видам деятельности ПАО «Мегафон» относятся (неполный перечень): 1. Предоставление аренды каналов связи. 2. Предоставление услуг связи по передаче данных. 3. Ремонт и техническое обслуживание оборудования связи. 4. Предоставление услуг связи для целей кабельного вещания. 5. Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи. 6. Предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи. 7. Проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация технологического оборудования информационных систем. 8. Научные исследования в области связи, а также внедрение и использования результатов, полученных в ходе таких исследований. 9. Любые операции, связанные с недвижимостью, а также строительство, реконструкция и эксплуатация жилых и нежилых помещений. 10. Разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории России, а также управление сетями связи на территории РФ. На основе проведенных исследований материалов публичного отчета организации, было выявлено, что шестьдесят два миллиона рублей составляет уставный капитал ПАО «Мегафон», который состоит из 620 миллионов обыкновенных именных бездокументарных акций номинальная стоимость которых составляет 10 копеек каждая. В уставном капитале компании не принимает участие государство. Привилегированных акций ПАО «Мегафон» не имеет. ПАО «МегаФон» является на рынке телекоммуникаций России одним из самых привлекательных и больших работодателей. Численность работников компании, которая рассчитана по более новой для компании методике, согласно которой, данным показателем учитываются все временные сотрудники и сотрудники, работающие на полной ставке, которая не учитывает внештатных сотрудников и лиц, ушедших в декретный отпуск и представляет из себя среднегодовое значение, по состоянию на 31.12.2022 г. составляет 31 486 человек, что на 2,34% является большим относительно года предыдущего. 2. Теоретические основы стратегического развития на основе ресурсного подхода В условиях ухудшения финансово-экономического положения, многие организации теряют финансовую устойчивость и начинают пересматривать планы развития, оптимизировать ресурсы. Организации начинают уменьшать расходы путем сокращения линейки продуктов, отсекая нерентабельные продукты и услуги, а также, путем увольнения персонала, нагружая других сотрудников организации большими функциями и задачами. Так как решения об уменьшении расходов принимаются очень быстро, мгновенно, порой сокращаются именно те расходы, которые приносят наибольший мультипликационный экономический эффект. Необдуманное уменьшение расходов, так называемое «затягивание ремней», может привести к негативным стратегическим и тактическим последствиям, потерям ресурсов. В отличие от оперативного (тактического) управления, стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Развитие фирмы зависит от ее стратегии, генерального плана. Насколько правильно и точно подобраны ресурсы и компетенции, налажены связи и процессы работы служб фирмы, какие принимаются управленческие решения учитывая внешние и внутренние факторы, зависит долгосрочный успех фирмы. Одним из подходов в решении вопросов развития фирмы является ресурсная теория – ресурсный подход. Развитие ресурсной теории в полной мере началось в 80-е годы XX века. Разработкой теории занимались такие известные экономисты исследователи как Эдит Пенроуз (1959), в работе которой подробно излагались экономические основы ресурсного подхода, Биргер Вернерфельт (1984) и Джей Барни (1991). Именно Барни и Вернерфельт развили теорию в одну из самых известных и влиятельных в стратегическом менеджменте и теории фирмы. Главная идея ресурсного подхода заключается в следующем: успех экономической деятельности фирмы определяется ее устойчивыми конкурентными преимуществами, а основным фактором обретения конкурентных преимуществ является наличие под контролем фирмы стратегических ресурсов, которые позволяют ей осуществлять успешные конкурентные стратегии; в свою очередь, особые качества фирмы – способности обеспечивают эффективное использование стратегических ресурсов. Ресурсы представляют собой все активы, материальные (помещения, здания, машины и оборудования) и нематериальные (права собственности, патенты, бренды) ресурсы, кадровые, финансовые ресурсы (денежные ресурсы, обязательства и т.д.), контролируемые предприятием и позволяющие ему создавать и осуществлять эффективные стратегии. Процесс производства состоит из ресурсов на входе (активов), которые в процессе трансформируются в ресурсы на выходе (продукты). Безусловно не все ресурсы представляют собой стратегическую ценность. Стратегически ценными ресурсами для организации, являются ресурсы, соответствующие следующим критериям: - «ценный» для организации ресурс позволяет организации улучшить свое положение на рынке по сравнению с конкурентами (например, ресурс, полученный по цене ниже его приведенной чистой стоимости может приносить ренту); - ресурс должен быть редким: спрос на ресурс должен значительно превышать его предложение; - ресурс должен быть неподверженным копированию или замене субститутами: для того, чтобы быть редким, ресурс должен быть немобильным, а также достаточно затратным для копирования или имитации. Набор стратегических ресурсов также зависит от отрасли, в которой фирма осуществляет экономическую деятельность. Например, стратегическими ресурсами нефтегазодобывающих компаний является наличие разрешения на добычу сырья на крупных месторождениях или крупные государственные контракты на поставку нефти и газа в другие страны. Именно стратегические ресурсы формируют конкурентные преимущества фирмы, но и остальные ресурсы обладают определённой ценностью и играют важную роль. Наличие только уникальных ресурсов не гарантирует успех фирмы на рынке. Умелое управление уникальным набором ресурсов и компетенций позволяет фирме быть конкурентоспособной и получать финансовый результат. Ресурсный подход дает возможность для качественного анализа сильных и слабых сторон организации. Фирма, обладающая конкурентными преимуществами в той или иной отрасли, должна развивать и эффективно управлять ресурсами, т.к. остальные фирмы могут копировать или развить собственный уникальный ресурс. Данный подход позволяет не только достичь конкурентного преимущества, но и сохранять его на протяжении длительного времени. 3. Ресурсный подход в управлении стратегическим развитием организации на основе ПАО Мегафон Главная цель развития бизнеса ПАО «Мегафон» - способствование реализации успешных деловых, творческих, межличностных и корпоративных коммуникаций. Основные цели организации сформированы в рамках ее миссии и звучат следующим образом:  Рисунок 1 - Основные цели ПАО «Мегафон» Моделирование стратегии ПАО «Мегафон» (далее - Мегафон) следует проводить в рамках стратегии концентрированного роста. Так, устойчивого развития Мегафон может добиться за счет использования стратегии «трех И»:  Рисунок 2 - Стратегия трех Стратегия трех «И», представленная на рисунке 2, наиболее оптимально подходит для ПАО «Мегафон», так как акцентирует внимание на таких важнейших для предприятия аспектах, как:  Рисунок 3 - Важнейшие стратегические аспекты для ПАО «Мегафон» Таким образом, для полного использования возможностей стратегии трех «И» необходимо освоение смежных рынков, кроме инвестирования в развитие товара и инфраструктуры. Данную стратегию эффективно дополняет регионализация бизнеса, представляющая собой абсолютно новый подход к ведению бизнеса, который подразумевает оптимальное распределение ресурсного потенциала между регионами, а также учет специфика региональных рынков при реализации коммерческой стратегии на них. Данный подход позволит ПАО «Мегафон» получить максимальную прибыль, а также эффективно оценить возможности рыночного развития в отрасли. При этом наиболее значимыми для предприятия угрозами выступают:  Рисунок 4 - Угрозы при осуществлении стратегии "трех И" Во избежание угроз, представленных на рисунке 3.4., ПАО «Мегафон» сможет не только сохранить свои позиции на рынке, но и прочно укрепить лидерство, наиболее эффективно реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. Таким образом, на основе регионализации происходит повышение качества продаж, снижение оттока клиентов, а также увеличение степени их лояльности. При планировании развития продукта необходимо сосредоточить внимание на следующие направления:  Рисунок 5 - Направления развития ПАО «Мегафон» Кроме рыночных активных действий моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно уделять внимание повышению операционной эффективности предприятия, вследствие чего должны быть проведены следующие мероприятия: -оптимизация (упрощение) организационной структуры предприятия; -сокращение коммерческих затрат; -минимизация текущих накладных расходов. Основные шаги, которые стоит предпринять ПАО «Мегафон» в процессе моделирования стратегии, представлены в таблице 1: Таблица 1. Процесс моделирования стратегии ПАО «Мегафон»
Таким образом, на основании данных, представленных в таблице 1., можно сделать вывод о том, что моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно быть направлено на улучшение негативных факторов и параллельное совершенствование конкурентных преимуществ предприятия. В данном контексте под отрицательными факторами подразумеваются следующие: -качество связи; -ощутимость стоимости; -разнообразие тарифных планов; -привлекательность рекламы. К положительным факторам можно отнести: -удобство пользования услугами; -широту ассортимента; - программа лояльности; -работу службы поддержки. Следует отметить, что на сегодняшний день наблюдается тенденция снижения использования мобильной связи и отток абонентов в сеть интернет, следовательно, ПАО «Мегафон» необходимо уделить особенное внимание комплексному развитию данной услуги. В связи с этим предложены следующие варианты моделирования стратегии предприятия:  Рисунок 6 - Варианты моделирования стратегии ПАО «Мегафон» На территориях Дальнего Востока и полуострова Крым необходимо строительство базовых станций в целях привлечения большого количества абонентов и, соответственно, увеличения продаж. Необходимо активное распространение на территории Российской Федерации технологий 4G и LTE, значительно увеличивающих скорость Интернета. На сегодняшний день ПАО «Мегафон» - безоговорочный лидер по числу станций на базе LTE (123 тыс.). Таким образом, предприятие увеличит число абонентов, работая над улучшением качества связи с применением новых технологий при строительстве базовых станций, а также создаст общую площадку, исключающую роуминг для абонентов. Внедрение на российский рынок новых услуг может быть начато с разработки приложения для активных пользователей социальных сетей. Например, с создания точки входа в социальные сети, благодаря которой пользователь будет просматривать в одной ленте сообщения от друзей из всех социальных сетей, в которых он зарегистрирован, а также новости разнообразных новостных порталов. При этом крайне положительную роль может играть партнерство с социальными сетями (например, создание тарифного плана ПАО «Мегафон», на котором будет возможен бесплатный доступ в определенную социальную сеть). Для снижения негативного эффекта от внедрения и развития альтернативных телекоммуникационных технологий на основе IP-протокола (Viber, WhatsApp, Skype) ПАО «Мегафон» необходимо проанализировать возможности взаимовыгодного сотрудничества при создании новых тарифных планов или услуг, которые будут связаны с данными приложениями. Снижение оттока корпоративных клиентов и привлечение новых абонентов за счет внедрения «бандлов» представляет собой предоставление абонентам комплектов, состоящих из товаров или услуг, которые предлагаются как единое целое. Бандлирование оборудования в корпоративном сегменте представляет собой метод формирования выгодного одновременно для оператора связи и клиента комплексного решения. Таким образом, бандлы являются тарифными планами в комплексе с программным обеспечением и абонентским оборудованием, а также дополнительными услугами. Сегодня бандлы зачастую объединяют воедино стационарную телефонию, мобильную связь, широкополосный доступ в Интернет, а также дополнительные услуги и программные продукты. Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке. Моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно опираться на оценку эффективности информационных технологий (далее - ИТ). При этом важно уделять особенное внимание не тому, сколько организация инвестирует в технологии, а тому, как она управляет своими затратами и насколько эффективно данное управление. Таким образом, наибольшего успеха можно достичь при относительно небольших затратах на ИТ в процентном соотношении, однако, при высокой избирательности и детальном анализе с грамотными выводами в данном вопросе. ИТ-стратегия представляет собой согласованный с стратегией бизнеса концептуальный план развития информационных технологий, реализация которого способствует обеспечению и поддержанию необходимого уровня функционирования и развития предприятия. Рассмотрим преимущества эффективной оценки ИТ:  Рисунок 7 - Преимущества эффективной оценки ИТ Таким образом, преимущества эффективной оценки ИТ, представленные на рисунке 7, обладают высокой ценностью для ПАО «Мегафон», так как позволяют достичь следующих результатов:  Рисунок 8 - Результаты эффективной оценки Заключение На основании изложенного можно сформулировать требования к стратегическому менеджменту, вытекающие из ресурсного подхода: в процедурах стратегического планирования и анализа необходимо устанавливать следующее: 1) стратегически важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде; 2) право собственности на них должно быть закреплено за компанией; 3) ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно с помощью внешнего эксперта. Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений. Гармонизация эксплуатации существующих ресурсов с развитием ресурсов и способностей для получения конкурентных преимуществ в будущем - непростая задача. В той мере, в какой способности усваиваются и совершенствуются посредством повторения, способности развиваются автоматически через выполнение определенной стратегии. Таким образом, основная задача — обеспечить, чтобы стратегия постоянно выходила за пределы способностей фирмы в любой момент времени. Это обеспечивает не только совершенствование способностей, требуемых текущей стратегией, но и развитие способностей, необходимых для решения задач будущего. Список использованной литературы 1. Дружникова Е.П. Формирование и оценка потенциала конкурентоспособности на основе резервов экономического развития предприятия / Е.П. Дружникова, А.И. Никитин, Г.И. Ткаченко. – Белгород, 2021. – 189 с. 2. Васильева Л. С. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.С. Васильева. — М.: КноРус, 2019. — 273 с. 3. Герасимова В. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / В.Д. Герасимова, Л. Р. Туктарова, О. А. Черняева. — М.: КноРус, 2018. — 505 с. 4. Давыденко И. Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / И. Г. Давыденко. — М: КноРус, 2019. — 374 с. 5. Камышанов П. И. Финансовый и управленческий учет и анализ: учебник / П. И. Камышанов, А. П. Камышанов. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 592 с. 6. Киселева Н. П. Методология статистического анализа конъюнктуры финансового рынка: монография / Н. П. Киселева, О. Г. Третьякова. — М.: КноРус, 2019. — 185 с. 7. Косова Л. Н. Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации: учебное пособие / Л. Н. Косова. — М.: Российский государственный университет правосудия, 2018. — 78 с. 8. Слепова В. А. Финансы: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Бурлачков В. К. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 336 с. 9. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. – 2021. – Т. 9, №. 3. – С. 3-28 10. Каталевский Д.Ю. Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению // Государственное управление. Электронный вестник. – 2018. – Выпуск №16 Сентябрь. – С. 1-18 11. Бадриева Л.Д. Современные тенденции и закономерности эффективного использования ресурсного потенциала // Российское предпринимательство. – 2021. - № 12. 12. Максимов Д.А., Халиков М.А. Об одном подходе к анализу и оценке ресурсного потенциала предприятия // Пенза, Академия Естествознания, 2019. – 296 с. |