Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегически. Роль человеческого фактора в разработке и принятии стратегических решений
 Скачать 139 Kb.
|
|
Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или кружков качества. Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса. Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. Важно учитывать временную близость человека к цели: чем он ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, т.к. может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи. Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного - незначительное. Признаком развитой личности является переход от внешнего подкрепления к самоподкреплению, т.е. к способности управлять своими потребностями и мотивами, самоподкрепляя социально перспективные формы деятельности. Одним из важнейших результатов такого рода мотивации является развитие процесса постоянного саморазвития и самосовершенствования. Важным мотивационным фактором является субъективная оценка человеком своих способностей и компетентности. Негативная мотивация - побуждение, вызывающееся осознанием наказания, неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности. Максимальный мотивационный эффект дает сочетание наказания с позитивным подкреплением. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия: 1. экономическая эффективность мотивации; 2. социальная эффективность мотивации; Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации: а) привлечение персонала в организацию; б) сохранение сотрудников в ней; в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.) г) уменьшение затратных показателей. Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации. Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре. Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер. Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации. Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер. В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих пере организацией задач. Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация. Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим Таким образом, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями. 2.3. Проведение стратегических изменений в организации В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений – боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее. Решение данной проблемы можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи. Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость. Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия. В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки. Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую. Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией. Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса. Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые в начале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов. Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты. Библиографический список 1. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2009. 2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.: 2011, №1. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2008. 4. ГорянинаВ.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. 5. Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. 6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2007. 8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций – М.: ИНФРА-М, 2010. 9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2009. 10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2005. 11. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2011. |