эссе. Роль конфликта в деловой коммуникации
 Скачать 28.15 Kb.
|
|
TASHKENT INTERNATIONAL UNIVERSITY OF EDUCATION ТАШКЕНСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОБРАЗОВАНИЯ ИТОГОВАЯ ЭКЗАМЕНАЦИОННАЯ РАБОТА РЕФЛЕКСИВНОЕ ЭССЕ НА ТЕМУ: «РОЛЬ КОНФЛИКТА В ДЕЛОВОЙ КОММУНИКАЦИИ» Выполнила: Назарходжаева Камола Студентка Rb1-01 группы Проверила: Ташкент 2022 Конфликты характерны для всех сфер жизнедеятельности человека. Сколько живет на земле человек, столько и существует конфликт. Конфликты, неизменная часть человеческого существования. Первые конфликты начинаются с 3-х лет, до этого возраста человек, а точнее ребенок, еще не имеет большого опыта общения. Он не знает, как решать разногласия. Когда что-то идет не так, как им задумано, он может сразу начать плакать, драться или обзываться. Современная наука рассматривает конфликты как неизбежное явление общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы. Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое. Деловой конфликт, что это? Если говорить кратко, деловой конфликт, разновидность социального конфликта, при котором конфликтуют люди, задействованные в рабочем процессе. Конфликты являются не только деструктивным звеном в социальном взаимодействии, но и продуктивным, поскольку способны подталкивать людей к развитию, совершенствованию коммуникативных навыков и эмоционального интеллекта в целом. Конфликт, крайний способ разрешения противоречий, возникших между сторонами. В свою очередь, у каждой стороны конфликта есть цели, интересы и мотивы, которые они рассчитывают реализовать. В 80% случаев конфликт появляется при отсутствии прямых желаний участников относительно его возникновения, что связано с такими факторами как, недостаточной способностью участников использовать собственный эмоциональный интеллект, неумением должным образом реализовать коммуникативные навыки, недостаточным вниманием к социально-психологическим особенностям социальных контактов. Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ Организационные конфликты являются следствием иерархических отношений, регламентирования деятельности человека, применение распределительных отношений в организации: использование должностных инструкций, функционального закрепления за работником прав и обязанностей; внедрения формальных структур управления; наличия положений по оплате и оценки труда, премирования сотрудников. Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации: Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. По направленности воздействия выделяют вертикальные и горизонтальные конфликты. Характерной чертой их является распределение объема власти, который находится в оппонентов на момент начала конфликтных взаимодействий. Типы конфликтов по направленности воздействия: В вертикальных конфликтах объем власти уменьшается по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия для участников конфликта: начальник - подчиненный, высшая организация - предприятие, основатель - малое предприятие. В горизонтальных конфликтах происходит взаимодействие равноценных по объему имеющейся власти или иерархическим уровнем субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители. СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: 1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани». 2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается. 3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. 4. Четвертый вариант – принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. 5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Рассмотрим несколько примеров удачного и неудачного разрешения конфликтной ситуации в организации. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно. Самая распространенная причина вертикального конфликта – это разное представление о том, что считать «хорошим результатом». Пример: Руководитель возмущен тем, что отчет не сдали вовремя, а сотрудники находятся в полной уверенности, что грамотно сделанные выводы важнее срока их предоставления, поэтому они считают претензии несправедливыми. Профилактической мерой такого вида конфликта служит грамотная постановка задачи: чёткие параметры результата, перепроверка понимания, закрепление договоренностей по срокам выполнения. Не самой очевидной, но часто встречающейся причиной конфликта в коллективе является попустительство руководителя к безответственности кого-либо из сотрудников. Пример: Все вкладывают душу в проект, а кто-то один каждый раз опаздывает, заставляя коллег ждать и нервничать. Начальник бездействует, негативные эмоции по отношению к его молчанию накапливаются. Здесь нужно либо обеспечить равномерный уровень ответственности (никому нельзя опаздывать), либо объяснить остальным, в связи с чем опаздывающий пользуется особыми правами. Бывает так, что кому-то кажется, что руководитель его не слышит, не понимает. Возникает обида. Подчиненный, учитывая свою зависимость, в диалоге не решается озвучить свои истинные эмоции и продолжает конфликтовать с начальством на рабочем месте, но уже в скрытой форме: сопротивляется поставленным задачам, изображает бурную деятельность, сплетничает и занимается подстрекательством. Профилактикой подобного вида конфликтов является умение руководителя выстраивать дискуссию при наличии противоположных точек зрения, работать с возражениями и сопротивлением. Горизонтальные конфликты. Если у нас с коллегами общий руководитель, то конфликтуем мы чаще всего на почве конкуренции: за внимание начальника, за ресурсы, за зоны влияния, за должностное повышение. Эмоциональное напряжение возникает в тот момент, когда кому-то из нас кажется, что другому отдается больше предпочтения, больше полномочий, больше позитивной поддержки. И мы спорим на совещаниях, жалуемся, манипулируем. Если персонал в отделе конфликтует, это в любом случае ответственность руководителя: необходимо проявлять равное отношение к подчиненным и справедливо оценивать их труд. Но хорошо, если кто-то из сотрудников возьмет на себя ответственность за разрешение конфликта и пойдет на откровенный разговор с шефом. Можно спросить, что он думает по поводу качества вашей работы, на что, на его взгляд, вам надо обратить особое внимание, если вы хотите карьерного и профессионального роста. Попросите совета и помощи в трудных ситуациях. После такого разговора вы поймете его мотивы, избавитесь от излишней подозрительности и будете знать, что конкретно сделать, чтобы завоевать доверие и получить повышение. Если мы с коллегами работаем в разных отделах, но на похожих должностях, то конфликты на работе возникают на почве неграмотного распределения ответственности между подразделениями. Мы недовольны качеством работы смежников, нам кажется, что они не доделали, не докрутили, не досмотрели, а нам теперь придется с этим что-то делать. А это лишнее время, лишние разговоры, лишние эмоции. При повторении ситуации растет возмущение. Если при возникновении споров невозможно сослаться на регламенты, необходимо уделять внимание предварительным договоренностям о том, где пролегает тот самый «водораздел»: я не увидел, или ты не показал. Если такого рода конфликты на работе случаются периодически, то разбираться с ними должны вышестоящие руководители на более системном уровне, внедряя регламенты кросс-функционального взаимодействия. Еще один пример приведу из своего опыта. Я подрабатывала продавцом. В коллективе нас было 4 девушки продавца, директор и кассир. Торговля была оптовая и приходилось собирать большие объемы товара. Все продавцы кроме одной очень трудолюбивые и старались сделать свою работу быстро и качественно. Одна же продавец систематически опаздывала, пыталась пораньше уйти на обед, позже всех приходила после обеденного перерыва и говоря простым языком, делала вид что работает. На наши замечания она все время отшучивалась, оправдывалась. Директор как будто этого не видел и не делал никаких замечаний. Заработная плата у нас у всех была одинаковой. Естественно что напряжение в коллективе нарастало. Мы просто перестали ее замечать, не общались с ней, разве только по делу. В итоге ей стало не комфортно работать в коллективе и она ушла на другое место работы. Выводы Ни одни конфликты на практике не удается предотвратить на 100 %, также как невозможно всё прописать, регламентировать и предварительно обговорить. Несмотря на то что большинство людей считает конфликт сугубо негативным явлением, это не совсем справедливо. Он вполне может носить конструктивный характер. Более того, в некоторых случаях он просто необходим. Так, например, руководители некоторых организаций сознательно провоцируют конструктивные конфликты в трудовых коллективах. Это помогает выявить существующие проблемы, снять эмоциональное напряжение и создать здоровую рабочую атмосферу. Также стоит помнить, что при грамотном подходе к управлению конфликтами даже деструктивное противостояние может иметь конструктивное завершение. Литература Александрова, Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е.В. Александрова. — М.: Луч, 1993. – 346 с. Волков, Б.С., Волкова, Н.В. Конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. – М.: Академический Проект; Альма Матер, 2006. – 384с. Любимова, Г.Ю. Психология конфликта / Г.Ю. Любимова. – М.: Педагогическое общество России, 2004. – 160 с. Конфликтология https://4brain.ru/ Психология от А до А http://psyznaiyka.net/ |