доклад 13. Роль руководителя в системе управления органами внутренних дел
 Скачать 25.5 Kb.
|
|
Роль руководителя в системе управления органами внутренних дел От руководителя, особенно в системе органов внутренних дел, зависит очень многое, в том числе и жизнь подчиненных. Поэтому личности руководителя в органах внутренних дел должно быть уделено особое внимание. В теории управления достаточно глубоко изучались и изучаются такие явления, как власть, влияние, стиль управления, лидерство. Существует большое количество теорий, авторы которых пытаются определить, как должен вести себя руководитель, какие средства влияния и стили поведения наиболее эффективны для достижения целей организации. Проведено более десяти тысяч исследований, выявивших и обобщивших основные подходы к изучению лидерства. Наиболее известны три из них: 1) подход с позиций личных (лидерских) качеств Р. Стогдилла, Р. Манна, У. Бенниса; 2) поведенческий подход (лидерского поведения) К. Левина, Р. Лайкерта, Р. Блейка, Д. Моутон; 3) ситуационный подход (ситуационного лидерства) Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшарда, Р. Хауза и Т. Митчелла и др. Подход с позиций личных (лидерских) качеств, или «теория великих людей». Лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них качеств. Таким образом, если бы эти качества были выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. К таковым, например, относят уровень интеллекта и знания, впечатляющую внешность, честность, инициативность, высокую степень уверенности в себе. В связи с этим выделяют особые умения (качества) руководителя органа внутренних дел (подразделения, службы). 1. Организаторские умения. Связаны с реализацией процесса управления (сбора и анализа управленческой информации, принятия управленческих решений, организации исполнения принятых решений). Важное место среди них принадлежит умениям организовывать и вести служебное совещание, осуществлять прием посетителей, вести телефонные разговоры и служебную переписку. Организация коллективных форм работы - это правильное распределение обязанностей между сотрудниками, планирование совместной работы, организация взаимодействия между подразделениями органа внутренних дел, умение работать с людьми. Наконец, руководитель сам должен быть образцом организованности и деловитости, собранности, культуры труда. 2. Командные умения. Характеризуют его как строевого командира, тактика и стратега. Они включают: умение тактически грамотно и эффективно использовать вверенные силы и средства для выполнения поставленных перед органом внутренних дел задач; обладание навыками командования людьми. 3. Педагогические умения. Это навыки педагогического воздействия, воспитательной работы. Их успешная реализация невозможна без наличия высоких нравственных качеств руководителя, авторитета; они предполагают наличие у руководителя: педагогического такта; коммуникабельности; умения опираться на воспитательную силу коллектива, находить индивидуальный подход к конкретной личности; навыков владения устной речью, убеждения. Несмотря на большое количество проведенных исследований, авторы не пришли к единому выводу о наборе качеств, которые непременно отличают лидера. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в этой области и обнаружил, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью и рядом других качеств, но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Следовательно, человек не становится руководителем только потому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать к достижению целей организации. Поэтому неверно говорить «тип руководителя», потому что один и тот же руководитель в разных ситуациях может вести себя по-разному и демонстрировать разные стили руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), либеральным (другая крайность) и демократичным (между ними) (рис. 13). Автократичный-------------Демократичный-----------Либеральный Поскольку каждая организация и каждый руководитель индивидуальны, стиль руководства не всегда может быть отнесен к какой-то конкретной категории, скорее он может быть соотнесен с какой-то позицией в данной шкале (например, между автократом и демократом). Автократичный (единоличный) лидер в управлении авторитарен («делай по-моему»). Обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных. Обычно как можно более централизует полномочия, структурирует работу сотрудников и почти не дает им свободы в принятии решений. Чтобы обеспечить выполнение работ, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожает. Сам факт руководства, командования доставляет ему удовольствие, управляющие воздействия он осуществляет энергично, решительно. Такой руководитель чрезвычайно уверен в себе и в своих способностях; не может согласиться или с трудом соглашается с мнением подчиненных, для него характерна сугубо официальная форма общения с подчиненными. При недостатке организаторских способностей, профессиональных знаний, общей культуры и слабом контроле со стороны вышестоящих начальников такой руководитель склонен проявлять черты самодурства, вплоть до унижения достоинства подчиненных. Это провоцирует серьезные конфликты, формирует неверие сотрудников в свои силы, пассивность, формализм, а у людей недостаточно принципиальных - подхалимство и угодничество. Демократичный (коллегиальный) лидер избегает навязывать свою волю подчиненным («делай, как условились»). Предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня (потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении). Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, подчиненные активно участвуют в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Сотрудникам предоставляется самостоятельность соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, такой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести оценку. Он прилагает много усилий, чтобы создать атмосферу открытости и доверия, и если подчиненным понадобиться помощь, они не стесняются обратиться к руководителю. Для демократа характерно уважительное отношение к подчиненным, он удачно сочетает в себе терпеливость, высокие коммуникативные свойства и общую культуру с решительностью, энергией и умением руководить людьми. Либеральный (разрешительный, крайняя степень - попустительский) лидер предоставляет подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и контроле за работой («делай, как знаешь»). Участие либерала в работе минимально, он не стремится демонстрировать руководящее положение. Распоряжения он обычно облекает в форму просьб, его манера поведения с подчиненными интеллигентна, подчеркнуто вежлива. Такой начальник охотно выслушивает мнение сотрудников, не уклоняется от неофициального общения с ними. В то же время ему могут быть присущи отсутствие инициативы, нежелание принять на себя ответственность, чрезмерная осторожность, ожидание указания вышестоящего руководства, недостаточная компетентность и требовательность. Он часто сам выполняет работу, а не заставляет подчиненных. Основной недостаток поведенческого подхода заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, «лучший», стиль руководства (например, демократичный). На самом деле не может быть одного оптимального стиля управления. Исследование, проводимое К. Левиным, показало, что при авторитарном руководстве выполнялся больший объем работы, чем при демократичном. Однако наблюдались низкая мотивация, отсутствие творческой инициативы, большая агрессивность, подавляемая тревога сотрудников. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном отмечались уменьшение объема работы и снижение ее качества. Следует признать, что в дальнейших исследованиях в этой сфере постоянная зависимость эффективности от стиля руководства не была выявлена. Это означает, что один стиль руководства не может считаться верным и лучшим всегда. Поэтому был сделан другой важный вывод: стиль руководства должен меняться в зависимости от ситуации. Ситуационный подход. На процесс управления всегда воздействуют один или несколько факторов. Чтобы выявить эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителей, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. В соответствии с ней факторы, влияющие на поведение руководителя, это отношения между руководителем и членами коллектива (плохие и хорошие), структура задачи (структурирована и не структурирована), должностные полномочия (большие и малые). Подход Т. Митчелла и Р. Хауса «путь — цель» исходит из двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных и воздействия внешней среды. Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара в качестве основного фактора определяет «зрелость» исполнителей, под которой понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в решении конкретной задачи. Именно этот фактор определяет стиль руководства: делегирование, участие, продажа, указание. Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Главная идея модели состоит в том, что степень такого привлечения зависит от характеристики ситуации. Единственно верного, пригодного для всех ситуаций способа принятия решений не существует, наиболее приемлемый определяется руководителем на основе анализа и оценки каждого аспекта проблемы. Таким образом, различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно представлять ситуацию, руководитель должен хорошо знать способности подчиненных и свои собственные, характер задач, полномочия и т. д. В органах внутренних дел преобладает авторитарный стиль руководства, что обусловлено, прежде всего, сложностью и спецификой решаемых задач (борьба с преступностью часто требует быстрых решений), широтой предоставленных полномочий (вплоть до применения оружия и специальных средств). Целесообразно придерживаться автократичного стиля в руководстве строевыми подразделениями, где требуется высокий уровень субординации и дисциплины; при проведении оперативных мероприятий, связанных с необходимостью действовать смело, решительно, с элементами риска. Что касается следственных подразделений, то, учитывая процессуальную самостоятельность следователей, целесообразно придерживаться демократичного стиля управления с отклонениями в сторону авторитаризма или либерализма в зависимости от характеристики ситуации (например, начинающий работник требует гораздо большего контроля и указаний со стороны руководителя, чем опытный следователь). Для подразделений и служб, занятых научной, педагогической деятельностью, наиболее приемлем либеральный стиль руководства. В данном случае недостатки либерального управления вполне компенсируются высокими деловыми, научными, профессиональными качествами сотрудников. Конечно, результаты проведенных исследований не могут дать бесспорных рекомендаций, применение которых позволило бы во всех случаях добиться успешных результатов в управлении организацией. Однако их изучение помогает руководителю проанализировать свой стиль руководства, выявить его недостатки, оценить характеристики подчиненных, определить направление изменения взаимоотношений с ними для того, чтобы научиться эффективно сочетать авторитет власти с властью авторитета. |