Полное руководство менеджера. Полное Руководство Менеджера По Продажам. Руководство для Менеджера по Продажам Предисловие
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
Упражнения 1. Что вы можете сделать, чтобы настроить своих работников позитивно, оптимистически? Перечислите пять пунктов: 1)———————————————————————————— 2)—————————————————————————————— 3)—————————————————————————————— 4)______________________________ 5)————————————————————————————— 2. Как вы можете спланировать/действия торговых агентов, чтобы они чувствовали себя победителями? 3. Как вы можете изменить атмосферу в фирме, чтобы поднять трудовой настрой? 4. Как вы можете повысить чувство собственного достоинства у своих работников, чтобы они чувствовали, что их оценивают по заслугам, принимают и восхищаются? Сосредоточьтесь на нематериальных факторах. а)——————————————————————————— б)——————————————————————————— в)___________________________ г)_____________________________ Д)_______________________________ 9. Эффективное распределение обязанностей Содержание Распределение обязанностей - одна из важнейших задач преуспевающего менеджера. Управление людьми называют „достижением цели с помощью других". В него входит эффективное и успешное управление действиями и наблюдение за выполнением поставленных задач. От вашей способности распределения обязанностей, способности управлять и контролировать зависит, достигнете ли вы успеха в работе. Многие менеджеры не готовы или не способны к управлению, и это становится препятствием на пути к успеху. Альтернативой управлению и контролю является самостоятельное действие, вследствие чего менеджер берет на себя слишком много обязанностей и не в состоянии справиться со всеми задачами. Распределение обязанностей дает вам возможность смены того, что вы можете делать, на то, что вы можете контролировать или чем можете управлять. Правильное распределение обязанностей имеет наибольшее влияние на результаты вашего труда, ваше положение и личное удовлетворение работой. Задания В этой главе мы рассмотрим следующие темы: Какие возможности вам дает распределение обязанностей? Пять форм управления. Три метода распределения обязанностей. Семь существенных факторов эффективного делегирования. Принципы распределения обязанностей. Мы уже знаем, что менеджер по продаже должен выполнить семь задач и овладеть семью профессиональными навыками. Ваш успех зависит от того, сможете ли вы правильно действовать в каждой из этих сфер. Если хотя бы в одной из этих сфер вы чувствуете себя неуверенно, это будет препятствовать развитию других способностей и навыков, которые у вас есть. Одна из важнейших задач менеджера по продаже — распределение обязанностей. Проблема состоит в том, что большинство менеджеров, а я в молодости тоже был одним из них, считают, что знают об этом. Но в действительности дело обстоит иначе. Поскольку способность распределять обязанности на самом деле играет очень важную роль, вы должны в этом деле быть особенно компетентны. Распределение обязанностей дает вам много возможностей. Во-первых, вы можете реализовывать свои цели руками других. Так вы увеличите свои возможности, переходя от непосредственного действия к управлению и контролю. Область вашего контроля может быть неограниченной. Примером может служить Ли Якока, который контролирует около 350 тысяч работников. Ему это удается, так как он умеет распределять обязанности. Но многие менеджеры имеют склонность действовать напрямую. Но ваша работа и состоит в том, чтобы вы не выполняли задачи, а давали их другим, следили за их выполнением. Большинство менеджеров не могут этого сделать, поскольку никогда не задумывались, насколько это важно, не осознали, что это самое важное в процессе коммуникации, что это является ключом к взаимодействию. Ниже будут представлены пять способов управления людьми, которые вы можете применять на практике для повышения эффективности вашей работы. 1. Управление при помощи образов и ценностей. Лучший образ, который у вас может быть в отношении вашей группы торговых агентов, — это желание, чтобы они были лучшими, чтобы постоянно совершенствовались, чтобы у них была позитивная установка. У вас должен быть образ не только группы, но и всей фирмы, а в этом вам поможет управление при помощи образов и ценностей. 2. Управление при помощи доводов и обоснований. Это тесно связано с распределением обязанностей. Почему? Обоснование — это почва, на которой что-то реализуется. Важнейшая вещь, которую вам следует сделать, когда вы даете торговым агентам задания, — это сказать им, почему они это должны делать, почему это важно и что от этого зависит. Результаты деятельности торговых агентов будут намного эффективнее. 3. Управление при помощи деталей (УПД). Вы подробно разъясняете работникам, что нужно сделать. Описываете со всеми деталями, все письменно формулируете так, чтобы можно было вести контроль за результатами и определить время на их реализацию. УПД вы применяете при реализации новых комплексных заданий и при работе с новыми работниками, которым нужны самые подробные инструкции, даже если это потребует много времени. 4. Управление при помощи указания цели (УПЦ) . Этот прием вы применяете, когда имеете дело с высококвалифицированными специалистами, которые точно знают, как выполнить задачу. Вы бросаете им мяч и знаете, что они его поймают и будут играть. Если вы неправильно примените УПЦ из-за неточной формулировки или поручите выполнять задачу кому-то менее компетентному, вы потерпите поражение. Но это вина не метода, а того, кто им неправильно воспользовался. 5. Управление при помощи исключений (УПИ). Этот метод вы применяете, работая со своими лучшими сотрудниками. Вы просите их беспокоить вас только в исключительных ситуациях, когда появляется серьезная проблема. В остальном вы оставляете им руки развязанными. Ваши лучшие сотрудники способны на это, кроме того, лучшие торговые агенты хотят быть в своей работе самостоятельными, проявлять инициативу и полагаться на самих себя. Они будут довольны, если вы примените УПИ. Они придут к вам с докладом только тогда, когда что-то пойдет не по плану. Итак, мы подошли к принципу „Распределения по степени подготовленности" (РСП). Речь идет о возможности реализации доверенной задачи. Существуют три уровня РСП: низкий, средний и высокий. Низкий уровень бывает тогда, когда кто-то выполняет данную работу в первый раз, например новый работник, или новый вид работы. Несмотря на то что торговый агент в прошлом хорошо проявил себя в реализации других задач, в новом задании он должен начинать все сначала, и здесь мы применяем РСП. Руководство агентом по продаже, перед которым стоят новые задачи, или новым работником требует применения УПД, а это значит, ему необходимо подробно объяснить, что нужно сделать. Это еще называется „Руководством посредством передачи обязанностей". При этом важно заботиться о правильном распределении обязанностей. Детально поясните торговому агенту цель и способы действия. Таким образом вы укрепите у торгового агента веру в себя, побудите его к действиям, вызовете желание быть эффективным, а этим вы повысите его мотивацию, что позволит ему достичь лучших результатов. Средний уровень РСП применяется, когда человек понимает задание и знает эту работу. В таком случае воспользуйтесь УПЦ. Вы поставите перед агентом продажи точную цель, а он будет знать, как ее достичь. Высший уровень РСП применяется, когда вы поручаете задание тому, кто в совершенстве овладел этим видом работы и ничто не застанет его врасплох. Так могут работать от 10% до 20% лучших торговых агентов. Им нужен УПИ. Формулируете цель и метод работы, а они появляются у вас тогда, когда появляются проблемы. Теперь обсудим три разных метода распределения обязанностей. Первый метод — это распределение обязанностей при помощи обучения. Когда в возрасте 24 лет я начинал работу в качестве менеджера, я создал группу торговых агентов, состоящую из 96 работников в шести странах. Я понял, то большинство людей, которых я принял на работу, не совсем понимают, что они должны делать. Мне нужно было посвятить немало времени, чтобы их всему научить. Я думал, что это отвлечет меня от дел, которыми я должен заниматься, до того момента, пока не убедился, что обучение является одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером по продаже. Обучая работников, мы заставляем их реализовывать поставленные нами цели. Таким способом мы передаем им наш опыт. С момента, когда кто-нибудь чему-нибудь научится, он уже может сам выполнять данную работу. Поэтому обучение должно быть основной задачей каждого менеджера. Другой метод — это распределение обязанностей при помощи вопросов. Задавайте вопросы, когда кто-нибудь скажет: „У меня проблема, можно в этом помочь?". Вероятно, этот человек ищет козла отпущения, на которого можно взвалить всю ответственность за работу, в данном случае — на вас. Скажите: „Постойте, а в чем, собственно, проблема? Как это случилось? Как вы собираетесь с этим справиться? Кто принимал в этом участие? Как вы видите дальнейшее развитие событий?". Задавайте вопросы, чтобы ответственность за исполнение заданий оставить другим, вместо того чтобы по привычке сказать: „Оставьте это мне, я сам займусь этим". Задавайте вопросы всегда, когда хотите обратить ситуацию. Если кто-то попросит вас, чтобы вы за него что-то сделали, спросите: „Постойте, а что вам, собственно, нужно, и где это можно найти?". Таким образом вы предоставите ему самому решение проблемы. Третий метод распределения обязанностей — это советы. Этим методом вы пользуетесь при работе с людьми, несомненно, высокой квалификации. Не говорите им тогда: „Сделай то и это", а давайте предложения, чтобы пробудить инициативу у собеседника, ведь говорят, что „умному достаточно". Умные люди подхватят ваши предложения и будут знать, что с ними делать. Они охотно примут эту идею как свою собственную. Поэтому не давайте им подробных указаний, что они должны делать. Ниже рассмотрим семь условий распределения обязанностей. 1. Прежде чем дать распоряжение о реализации, продумай- <& те задание. Известно, что рассудительность — важнейшее качество каждого менеджера. Чем важнее задание, тем больше оно требует основательной подготовки. 2. Подумайте, кто лучше сделает эту работу. Иногда кому-либо поручают какое-нибудь новое задание, чтобы он приобрел опыт, который поможет его профессиональному развитию. Только у того, кто будет получать и выполнять новые задания, работа будет действительно эффективной. 3. Теперь поставьте вопрос: как оценивать результаты? Каков ваш стандарт эффективности? Подумайте об этом. Иногда это нужно обсудить с тем, кому даете поручение. 4. Ответьте на вопрос: как вы будете контролировать реализацию задания? Вы знаете, что если не будете интересоваться реализацией поставленной задачи, то работник решит, что он и его задание вас не интересуют. А когда вы будете постоянно требовать отчета, то весьма вероятно, что он хорошо сделает свою работу. 5. Когда вы предвидите окончание задания? Поручать задание, не оговаривая срока его исполнения, — только пустой разговор. Иногда торговые агенты будут возражать против назначенного вами срока, но вы должны настаивать на полном взаимопонимании в этом вопросе и точно определить время окончания операции. 6. Какова будет форма отчета? Телефонная, письменная, во время регулярных встреч или тогда, когда будет выполнена определенная часть работы? Решите этот вопрос. 7. Какие последствия влечет за собой выполнение и невыполнение задания? Другими словами, что этот работник получит, если выполнит задание, и чем рискует, если не выполнит его? Неясное, неточное распределение обязанностей часто бывает причиной низкой эффективности и неудовлетворенности торговых агентов. Обращайте внимание на четкость формулировки указаний. Всегда проверяйте, все ли всё поняли. Прислушайтесь к вопросам и замечаниям. Реагируйте на высказывания работников. Известно, что люди не любят признаваться в том, что чего-то не понимают. Поэтому просите, чтобы повторили ваши указания. В 50% случаев вы убедитесь, что услышите что-то другое, чем то, что, как вам казалось, вы им сказали. Обязательно договаривайтесь о точном сроке окончания данной работы. Если задача проста, установите окончательный срок, если вы работаете над чем-то более сложным, установите промежуточные сроки. Иногда вас будут оповещать, когда произойдет что-то важное. Порекомендуйте письменные отчеты. Еще одно наблюдение, которым я хотел бы поделиться. Если вы попросите кого-нибудь, чтобы он описал в вашем присутствии свое задание, то чаще всего он напишет нечто иное, чем потом вам скажет. Я лично ни с кем не говорю о работе, если у него нет при себе блокнота. Вы сами можете написать короткое резюме: „В беседе мы оговорили некоторые задания, способ их реализации, способ оценки и способ отчета". Помните о том, что взаимопонимание помогает избежать недоразумений, а письменное соглашение помогает избежать больших недоразумений. Всегда точно определяйте время, назначенное на выполнение заданий. Скажите вашему агенту, чего хотите достичь и как это делалось до сих пор. Вы должны оставить и ему возможность для самостоятельных действий. Если торговый агент точно знает, что нужно делать, оставьте ему простор для личной инициативы. Выполнение задания — обязанность торгового агента, но несете ответственность за это вы. В заключение хочу дать несколько правил, необходимых при распределении обязанностей. 1. Постоянно интересуйтесь, как проходит реализация данного проекта. Если не будете проявлять никакого интереса, все расползется по швам. Торговые агенты часто полагают, что есть дела поважнее. 2. Избавьтесь от стремления все делать самостоятельно. Особенно это касается молодых менеджеров, которые часто совершают ошибку, думая: „Если я хочу, чтобы что-то было хорошо сделано, то я должен это делать сам". Ваша работа состоит в том, чтобы поручать другим то, что им следует делать, и следить за выполнением, а не в том, чтобы делать это самому. Помните, что если что-то вообще стоит делать, то в первый раз это может выйти плохо. Будьте готовы принять возможные ошибки. Учтите, что если кто-нибудь что-то делает в первый раз, то не может сделать это в совершенстве. Позвольте вашим торговым агентам делать ошибки и извлекать из этого уроки. 3. Основой для разговора должны быть ожидаемые результаты и стандарт эффективности. Вы можете спросить торгового агента: „Как выглядят наши соглашения по реализации нашей задачи?". Говорите о реальных, письменно установленных расходах и ценах, а не о субъективном подходе. 4. Будьте конкретны. Ваше основное задание — помощь торговым агентам в реализации их заданий. Эффективное делегирование — ключ к успеху. Упражнения 1. Составьте список всех работающих у вас сотрудников и определите их РСП, принимая во внимание их настоящие задания. Учитывайте главные и второстепенные задания.
2. Когда вы воспользовались УПИ? 3. Чем вы в данный момент занимаетесь, какие обязанности вы можете передать вашим подчиненным? 4. Выпишите пять заданий, которые собираетесь поручить конкретным торговым агентам. Задание Торговый агент 1._____________ ____________ 2.______________ _____________ 3.______________ _____________ 4.______________ _____________ 5.______________ _____________ 10. Стратегия и позиция Содержание Коммерция - занятие не из легких. Необходимые для этого навыки и психический настрой вызывают постоянное душевное напряжение. Задача менеджера состоит в совершенствовании этих навыков и создании таких условий, которые будут способствовать поддержанию необходимой мотивации и вовлечению агентов в работу. Кроме того, вы должны помогать торговым агентам в определении стратегии и укреплении их позиции на рынке. Одна из составляющих этого задания - помощь в приобретении и углублении ими знаний о фирме, конкурентах и рынке. Задания В этой главе мы рассмотрим следующие темы: Как развить чувство корпоративной ответственности. Необходимость обладания сведениями о своем предприятии. Как провести анализ конкурирующей фирмы? Чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе за рынок, важно разработать соответствующую стратегию и уметь обосновать позицию фирмы на рынке. Вы знаете, что, как менеджер по продаже, вы реализуете свои цели при помощи работы других. Поэтому у ваших торговых агентов должно быть чувство ответственности за судьбу предприятия. Такие условия выполняют люди, которые работают в лучших фирмах. Только тогда, когда торговый агент почувствует себя хозяином фирмы, он будет работать для улучшения ее позиции на рынке. Создание в нем такого чувства требует от вас большой работы. Во-первых, торговые агенты должны обладать всей информацией о фирме, так как работник, связанным с фирмой, только тогда чувствует себя ее частью, когда действительно знает обо всем, что происходит в фирме. Они должны в совершенстве знать все о свойствах товара, который предлагают, ведь никто не может заняться продажей, победить в конкурентной борьбе, если не знает о товаре настолько, что, встав с постели глубокой ночью, мог бы все о нем рассказать. Торговые агенты должны также хорошо знать продукцию конкурирующих предприятий, должны знать, кто их противник, чтобы быть способными к противодействию и добиваться успеха. У них должны быть уверенность в себе и чувство ответственности за порученные им задания, они должны быть внутренне вовлечены в то, что делают. А внутренняя вовлеченность напрямую зависит от приобретенных знаний о фирме. Начнем с вашего места работы. Есть несколько основных фактов о вашей фирме, которые торговые агенты должны знать. Во-первых, ее история, условия, в которых она возникла, начало ее деятельности. Вы можете провести небольшой опрос работников и проверить, какие получите ответы. Подобный вопрос может рано или поздно задать какой-нибудь покупатель. Если торговый агент будет знать ответ, то может этим гордиться, а если нет, то окажется в затруднительной ситуации и будет иметь претензии, что ему никто об этом не рассказал. Какими были первые товары или услуги, предлагаемые фирмой? На каких рынках она начинала работу? Чем больше торговый агент знает о фирме, тем увереннее себя чувствует. Он должен также знать об успехах и неудачах, с которыми фирма столкнулась в начале своей деятельности, и какой опыт из этого был извлечен. Знание этих вещей дает работнику чувство, что он является частью чего-то большого. У сотрудников крупных фирм огромное чувство ответственности, поскольку много времени уделяется такого типа обучению. Следующий вопрос — это существующее положение фирмы на рынке. Работники должны знать, какова сфера деятельности фирмы, насколько она удовлетворяет спрос, какие филиалы имеет, каких товаров продает меньше, а каких больше, в какой области достигла наибольших успехов. Необходимо также изучить структуру предприятия. Кто кому подчиняется? Кто занимает важнейшие посты? Чем занимается руководство и как сотрудничает между собой? Работники, безусловно, должны быть посвящены в планы фирмы. Ничто так не стимулирует мотивацию, как сознание, что принадлежат чему-то, что имеет будущее. С этим связана культура фирмы. Культура фирмы — это то, о чем мы уже говорили: образ, ценности, убеждения. На каких принципах стоит фирма? Какие ценности в ней культивируются? Во что верят? Кен Бланшар в своей книге „The Fortunate 500" утверждает, что фирмы, которые конкретно и ясно изложили в письменном виде систему исповедуемых ценностей и принципов, имеют гораздо более высокие результаты, чем фирмы, в которых это не практикуется. А как обстоят дела в вашей фирме? Смогли ли бы вы сразу ответить на вопрос, каковы ценности и убеждения, исповедуемые в вашей фирме? Или вам тоже нужно подумать? Вы знаете, что каждая фирма имеет свою систему приоритетов и принципов, но не каждый находит время, чтобы все это записать. Это существенно для того, чтобы ваши сотрудники многое знали о фирме. Каковы задачи вашей фирмы? Чего пытается достичь? Каковы ее цели? В чем смысл ее деятельности? Зачем вообще существует? Если бы вы должны были отвечать перед судом на следующий вопрос: „Почему мы должны позволить вашей фирме дальше действовать на рынке?", каковы были бы ваши аргументы в защиту фирмы? Это необходимо знать и вашим торговым агентам. Они должны в совершенстве владеть информацией о товарах и сфеpax услуг, которые предлагает фирма. Независимо от того, что продает отдельный торговый агент, он должен знать все важнейшие товары фирмы, знать, какие лучше продаются, какие на втором месте по сбыту и т. д., должен знать величину торговых оборотов, чтобы ощущать себя частью большого предприятия. Торговые агенты должны знать и определенные специальные сферы деятельности фирмы — такие, как основа и смысл стратегии ее деятельности. Иначе говоря, каково специальное применение предлагаемых товаров и услуг, для каких отраслей промышленности предназначены, для какого рынка, для каких клиентов? Чем отличается то, что предлагает ваша фирма, от предложений конкурентов? Чем предложения конкурентов лучше? На каком рынке фирма функционирует лучше и почему? fae, в каком районе она имеет особое влияние и почему? На чем специализируется фирма? На какие важнейшие группы покупателей работает? Каковы важнейшие группы товаров? Это ключевые стратегические вопросы, на которые каждый торговый агент должен знать ответ. Следующий вопрос, в котором, безусловно, должны ориентироваться торговые агенты, — это выводы, извлеченные из анализа рынка. Прежде чем торговый агент придет на встречу с клиентом, он должен ответить на вопросы: кто его клиент? где находится его фирма? какое положение его фирма занимает в отрасли? каковы масштабы его предприятия? как и когда он покупает товар? каковы его финансовые возможности? в какой момент и в какое время года у него возникают особенные потребности? какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар? что клиент делал бы без этого товара? какое удовольствие и какую пользу извлечет клиент из этого товара? что склоняет клиента потратить деньги на этот товар? Ответы на эти вопросы позволят вам оценить, следует ли направлять в это место торгового агента с предложением от вашей фирмы. Теперь обсудим, как провести анализ предприятия конкурентов. Результат этого анализа важен для торговых агентов так же, как для солдата — план сражения. Торговые агенты должны знать, кто их противник, кто их конкурент и почему клиент у него покупает товар. Лучший способ для торговых агентов ознакомиться с рыночной ситуацией — это так называемая „матрица конкурента". Она заключатся в том, что вы выписываете названия важнейших конкурирующих фирм, выписываете их сильные и слабые стороны, а рядом выписываете сильные и слабые стороны вашей фирмы. Таким образом, каждый может увидеть и сравнить, какое положение на рынке занимает ваша фирма по отношению к конкурентам. Ситуация, в которой клиент знает о конкурентах больше, чем торговый агент, для последнего крайне невыгодна. Итак, торговый агент должен обязательно знать все сильные и слабые стороны вашего товара по сравнению с товаром конкурентов. Каков самый большой недостаток вашего товара? Эта информация подготовит вас к опровержению возможных упреков. Чем ваш товар или услуга превосходит предложение конкурентов? Не в этом ли причина вашего нынешнего положения на рынке? Речь идет о тех сферах, в которых вы достигли решительного преимущества. В этих сферах вам и необходимо усилить продажу. Должны ли торговые агенты знать, как справиться с конкурентами? Какой аргументацией вы воспользуетесь, чтобы ответить на конкретные возражения? Во многих фирмах специально отрабатывают ответы на возражения по поводу свойств товара. Лучшие торговые агенты делятся опытом со своими младшими коллегами, как справиться с этой проблемой. Еще один вопрос, касающийся стратегии и позиции, важных для усиления мотивации и чувства причастности к делам фирмы у торгового агента, — это сознание того, на какую помощь от фирмы он может рассчитывать. Куда ему обратиться, если у него возникнут проблемы или ему что-то нужно? Во-первых, торговые агенты должны знать работников других отделов, должны знать, кто им может дать информацию, если клиент или он сам хотят что-нибудь разузнать. Если хорошо знают, куда они могут обратиться, то увереннее себя чувствуют. Им должно быть известно, где можно найти буклеты, рекламные материалы, визитные карточки, бумагу и т. д. Ваше важнейшее задание, касающееся функционирования группы, — это развитие в ней высокого чувства долга, ответственности, мотивации, компетенции, желания повысить доходы фирмы посредством информирования торговых агентов о делах фирмы. В исследованиях, касающихся мотивации работников фирмы, на вопрос, какой фактор наиболее стимулирует к эффективной работе, чаще всего звучал ответ, что это интересное, требующее больших усилий дело, которому можно посвятить себя целиком. А это связано с компетентностью, с пониманием поставленных задач. Другой важный фактор, влияющий на мотивацию торговых агентов, — это постоянное оповещение их о том, что касается фирмы и рынка. Лучше, если вы дадите информации больше, чем меньше Фирмы, добившиеся успеха на рынке, — это те, где торговых агентов постоянно держали в "курсе событий. Лучше всего, если информация передается в письменной форме. Но письменная информация не заменит непосредственных контактов. Ключ к эффективному общению с людьми — непосредственный контакт, таким способом вы даете им понять, что они являются частью группы. Беседа — ключ к мотивации сотрудников, поскольку тот, у кого нет шансов задавать вопросы и получать ответы от руководства, чувствует, что не нужен фирме. Помните, что лучшие менеджеры постоянно оповещают своих подчиненных о том, что касается рынка, фирмы, состояния реализации задач группы. Лучшие менеджеры — это те, кто постоянно говорит работникам обо всех важных вещах. Следует понять, что условия определения стратегии и положения фирмы постоянно меняются — появляется новая информация, появляются новые товары и услуги, приобретается новый опыт, наступают изменения в сфере рекламы и т. д. Обо всем этом торговые агенты должны знать. Если вы будете постоянно заниматься обучением агентов и информировать их о том, что делается в фирме, то вам будет легче корректировать их действия, чтобы они могли соответствовать изменяющейся действительности. Лучшие менеджеры по продаже заботятся о том, чтобы их подчиненные знали обо всех изменениях. Благодаря этому у них работают сотрудники с наилучшей мотивацией, наиболее активные и наиболее преуспевающие. Упражнения 1. Что знают ваши торговые агенты по перечисленным вопросам? (Оцените их знания по десятибалльной шкале.) |