Учебно-воспитательный семинар. Научное клише. научное клише. Сазонова Тамара Викторовна 38. 03. 01 Экономика, группа эс1121(1) Проверил(а) (Ф. И. О. преподавателя) (дата) Омск 2023 г. Задание 1 Научная статья
 Скачать 51.9 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» Зачетная (экзаменационная) работа 5 семестр Дисциплина: Учебно-воспитательный семинар Научное клише Выполнил(а): Сазонова Тамара Викторовна 38.03.01 Экономика, группа ЭС-1121(1) Проверил(а): _____________________________ (Ф.И.О. преподавателя) _____________________________ (дата) Омск 2023 г. Задание 1 Научная статья ПРОБЛЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ На сегодняшний момент в условиях постоянно меняющейся окружающей среды и высокой конкуренции актуальна проблема повышения эффективности деятельности компании. Данную проблему можно решить с помощью внедрения грамотной системы бюджетирования, которая является инструментом эффективного управления компанией. При внедрении и ведении бюджетирования руководители могут столкнуться с разного рода проблемами, поэтому необходимо знать, какие проблемы бюджетирования существуют и стараться их избежать при выстраивании грамотной и обеспечивающей эффективное управление компанией системы бюджетирования. Таким образом, цель данной статьи заключается в выявлении существующих проблем бюджетирования на российских предприятиях на основе анализа научных работ различных авторов. Многие авторы, чьи работы были проанализированы в рамках написания данной статьи, говорят о том, что бюджетирование в России развито плохо и российские компании не имеют значительного опыта его применения: Егозарьян В.В., Кожин В.А., Жесткова И.С., Береснева М.В., Лихачева О.Н. Оно в основном используется для контроля отдельных показателей, но не для повышения капитализации компании и управления активами предприятия [1, с. 126]. В результате анализа различных источников, выяснилось, что наиболее часто упоминаемой проблемой бюджетирования является его дороговизна, которая объясняется необходимостью поддержания и корректировки данной системы. Об этой проблеме говорили Егозарьян В.В., Береснева М.В., Vaznoniene M., Stonciuviene N., Габдуллина Г.К., Зиннурова Ф.М., Куницкая Е.В. Хасанова В.Ф. говорит о других проблемах бюджетирования, разделяя их на методические и организационные проблемы, с которыми можно столкнуться уже на стадии внедрения бюджетирования на предприятии. К методическим проблемам автор относит сложности с методологией расчёта показателей бюджетов, а также расхождение бухгалтерского и управленческого учёта на российских предприятиях. Организационными проблемами Хасанова считает те случаи, когда ответственные лица, или просто консервативные сотрудники в принципе не понимают необходимость бюджетирования на предприятии, что является причиной конфликтов между отделами организации. К проблемам данной группы автор ещё относит отсутствие квалифицированных кадров в области бюджетирования и нехватку информации по процессу внедрения бюджетирования на предприятии. Аналогично предыдущему автору Береснева М.В. утверждает, что отсутствие методики и профессионально подготовленных специалистов останавливает руководителей компаний в России внедрять и использовать бюджетирование. Но, в отличие от предыдущего автора, Береснева М.В. упоминает ещё о нескольких важных проблемах, с которыми сталкиваются российские компании в процессе применения бюджетирования: присутствие человеческого фактора при выстраивании бюджетов в виде искажения показателей в бюджетах с целью меньше работать; проблема выбора необходимых бюджетов, которые компания будет использовать, поскольку в законодательстве не установлены правила по этому поводу; сложности контроля и мониторинга. Егозарян В.В. в своей работе также говорит о человеческом факторе. Он упоминает такие проблемы, как низкая активность менеджеров в разработке бюджетов, сознательное завышение затрат и занижение прибыли, отсутствие необходимых знаний методики. Автор даёт некоторые рекомендации, чтобы минимизировать влияние человеческого фактора: особое внимание уделять работе с персоналом, объяснению принципов и методики бюджетирования; разработать способы мотивации персонала, задействованного в бюджетировании; разработать мероприятия по обучению работников в использовании программного обеспечения, применяемого для бюджетирования. Лихачева О.Н. считает, что одна из проблем внутрифирменного бюджетирования заключается в том, что руководители компаний не используют возможности различных форматов бюджетов, они либо не понимают, либо не знают, как это делать. В качестве решения данной проблемы Лихачева О.Н. даёт некоторые рекомендации, связанные с использованием основных бюджетов, которыми являются расчётный баланс (РБ далее), бюджет доходов и расходов (БДР далее) и бюджет движения денежных средств (БДДС далее). Сегодня форматы данных бюджетов у российских компаний аналогичны действующим формам бухгалтерской отчётности, составляемой в соответствии с Российскими стандартами бухгалтерской отчётности (РСБУ). Но автор считает, что нужно использовать форматы основных бюджетов шире. В БДР, например, необходимо задавать целевые значения видов прибыли (NOPAT, EBIT, EBITDA), рассчитывать плановое значение экономической добавленной стоимости. БДДС нужно составлять в разрезе трех основных видов деятельности, а не в целом по компании, что даст более детализированную картину движения денежных средств на предприятии. Лихачева О.Н. говорит, что РБ в принципе составляется редко российскими компаниями и ещё реже используется для управления, и акцентирует внимание на необходимости РБ, так как он предоставляет важную информацию: запланированный уровень кредитов, дебиторской и кредиторской задолженности; уровень собственного капитала. Следующей проблемой автор выделяет уход в излишнюю детализацию бюджета, что приводит к затянутости рассмотрения на этапе формирования бюджета и неоперативной реакции на отклонения в бюджете на этапе контроля. Рекомендуется не перегружать основные бюджеты компании большим количеством финансовых показателей. Другой проблемой Лихачева считает недостаточность делегирования полномочий руководителям структурных подразделений и сотрудникам в бюджетном процессе и как решение выдвигает вовлечение сотрудников в процесс установления целевых показателей. То есть имеется в виду построение бюджета «снизу-вверх». Данный метод подразумевает сбор бюджетной информации по восходящей, то есть от исполнителей к руководителям. Автор считает, что данный метод разработки бюджетов имеет преимущество перед методом «сверху вниз», который позволяет руководству задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности и обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений [5, с. 36]. Крайнова М.В. придерживается противоположной точки зрения: она считает, что использование метода «снизу-вверх» не позволяет быстро и оперативно согласовывать бюджеты отдельных структурных единиц. Другой недостаток метода автор видит в том, что в процессе утверждения бюджета руководители часто меняют показатели, представленные нижними подразделениями. В случае необоснованности такого решения отношения с менеджерами нижних уровней могут испортиться, что скажется на качестве составления бюджетов. Истомина О.В. не рассматривает существующие проблемы бюджетирования, а просто предлагает способ повышения рентабельности продаж и прибыльности предприятия. Автор говорит об использовании гибкого бюджетирования, так как оно позволяет осуществить более глубокий анализ в динамике результатов деятельности и даёт возможность оценить затраты относительно различных уровней реализации продукции. Гибкое бюджетирование заключается в рассмотрении различных вариантов объёмов продаж и быстром переходе от одного варианта к другому при необходимости. На примере конкретной торговой организации автор демонстрирует возможности формирования динамичных бюджетов продаж и затрат, бюджета себестоимости продаж и БДР и приходит к выводу, что благодаря гибким бюджетам анализ результатов деятельности получается более качественным [3, с. 64]. Vaznoniene M. и Stonciuviene N. также говорят о гибком бюджетировании, но, в отличие от Истоминой О.В., авторы предлагают более комплексное решение. Оно заключается в объединении нескольких типов бюджета и методов бюджетирования. То есть, бюджетирование должно включать в себя стратегический, годовой, операционный бюджеты, а также должны использоваться метод ABB (Activity Based Budgeting – ABB) и гибкого бюджетирования. Авторы утверждают, что добавление стратегического бюджетирования поможет решить проблему несогласованности бюджетов со стратегией компании, которая возникает из-за того, что в основном компании составляют только годовые и операционные бюджеты. Использование гибкого бюджетирования обеспечит компанию возможностью оперативно корректировать бюджеты при изменениях внешней и внутренней среды в компании, что позволит, в частности, избавиться от проблемы фальсификации сотрудниками фактических показателей бюджета, так как их эффективность оценивается по плановым показателям. Метод ABВ также ещё называют процессным бюджетированием. Его особенность заключается в том, что затраты предприятия рассчитываются на основе потребности в них конкретных бизнес-процессов. По мнению авторов, метод ABB позволит повысить эффективность за счёт уменьшения количества бизнес-операций, не повышающих стоимость продукта, и улучшения методики учёта и распределения косвенных затрат. Поскольку он фокусируется на горизонтальном взгляде на компанию, а не на вертикальном, то он ещё и обеспечит сотрудничество между подразделениями компании. Авторы считают, что такой комплексный подход приведёт к более точному и эффективному финансовому планированию [8, с. 166]. Таким образом, на основе упоминания многими авторами, можно сделать вывод, что наиболее распространёнными проблемами бюджетирования на российских предприятиях являются дороговизна и незнание как руководителей предприятия, так и менеджеров более низких уровней, методологии бюджетирования, что препятствует созданию на предприятии эффективной системы бюджетирования. По моему мнению, наиболее серьёзной и распространённой проблемой бюджетирования является длительность процесса составления и утверждения бюджетов. Согласно исследованию, проведённому в 2011 году PricewaterhouseCoopers «Управление эффективностью деятельности – планирование и бюджетирование» по данным крупнейших компаний, одними из типичных проблем бюджетирования были указаны подготовка годового консолидированного бюджета, которая занимает более 4 месяцев, и длительность процесса рассмотрения и утверждения бюджета высшим руководством, который может проходить более 5 циклов. Я считаю, что время, затрачиваемое на составление и утверждение бюджетов, влияет на деятельность компании в краткосрочном периоде. В связи с этим данное время необходимо максимально сократить и поставить жёсткие временные рамки на согласование бюджетов в каждом подразделении компании, так как это позволяет быстро реагировать и вносить поправки, в случае необходимости, в быстро изменяющихся рыночных условиях. Клише: 1. На сегодняшний момент… 2. Таким образом… 3. Цель данной статьи заключается в… 4. Данную проблему можно решить с помощью… 5. В качестве решения данной проблемы… 6. По моему мнению… 7. Автор считает, что… 8. Его особенность заключается в том, что… 9. Можно сделать вывод, что… 10. Я считаю, что… Задание 2 Распорядительный документ  Клише: 1. Приказ 2. В целях… 3. Приказываю… 4. Срок исполнения… 5. Контроль за исполнением приказа возложить… 6. Утвердить и ввести… 7. Признать утратившим силу… 8. В соответствии с программой обучения… |