Чаусова, семинар 3. Семинар Ответы на вопросы
 Скачать 28.98 Kb.
|
|
Семинар 3. Ответы на вопросы. №1. Определить особенности наёма, отбора и приема персонала как одного из видов технологий работы с персоналом: источники найма (преимущества и недостатки каждого), методы, этапы, документы, результаты. Методы найма сотрудников: Некоторые исследования российского рынка труда показывают, что в сложившихся экономических условиях наиболее распространены лишь некоторые из большого спектра существующих ныне методов найма работников. Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках: Данный метод особенно хорош тем, что позволяет найти настоящих профессионалов своего дела. Простые обыватели вряд ли читают журналы узкой направленности. Факт того, что соискатель на вакантную должность узнал о ней из специализированного издания или с сайта компании, несомненно, говорит о его серьезном подходе к делу. Образовательные учреждения: Практика показывает, что найм и отбор персонала становятся куда более эффективными при обращении в ВУЗы. Во многих университетах и организациях по проведению курсов повышения квалификации имеются собственные службы по трудоустройству выпускников. Если таковой службы в нужном образовательном учреждении не имеется, многие руководители компаний в поисках квалифицированных кадров обращаются напрямую к преподавателям, чтобы те порекомендовали кого-либо из своих успешных учеников. Государственные службы занятости: Тесное сотрудничество с подобными организациями порой помогает найти свободного на сегодня специалиста. Многие службы, ко всему прочему, имеют общую базу данных, которая по количеству соискателей превосходит банк кандидатов любого коммерческого агентства. Кадровые агентства: Данный метод хорош тем, что многие агентства на современном рынке дополнительно проводят еще и некоторую предварительную работу с соискателями, чтобы отсеять негодных кандидатов. Нередко руководителю, прибегшего к услугам консалтинговых агентств, даются определенные рекомендации, касательно окончательного выбора сотрудника. Случайные кандидаты: Нередко наем персонала осуществляется из числа тех, кто самостоятельно обращается в компанию по поводу вакантных мест. Таких людей в отделе персонала часто регистрируют на предмет дальнейшего сотрудничества, поскольку у соискателей, в данном случае, присутствует определенное чувство лояльности к фирме. Но здесь нет большой вероятности того, что случайные кандидаты могут стать источником именно высококвалифицированных кадров. Бывшие сотрудники: Нередко руководство в поисках опытных кадров обращается к прежним работникам, которые когда-то ушли по собственному желанию. Они бывают полезны еще и тем, что могут порекомендовать кого-нибудь их знакомых опытных специалистов. Основные этапы найма персонала: Чтобы вакантную должность занял по-настоящему хороший специалист, отделом по управлению персоналом должна быть проделана серьезная работа. Вот основные этапы, которые проходятся при найме персонала. Изучение рынка труда: Итак, в компании появилась потребность в новых сотрудниках. Первое, что необходимо сделать отделу кадров – это изучить рынок труда. Полученная при этом информация поможет выявить основные проблемы найма на рынке труда, сложившиеся на тот момент, обеспечит данными о его динамике. Изучение кадрового рынка включает в себя: 1)выявление соотношения предложений и спроса на вакансии по определенным видам профессий; 2) получение достоверной информации об условиях труда и средней заработной плате на конкурирующих предприятиях; 3) получение данных о биржах труда и кадровых агентствах. Тут необходимо понимать, что сейчас активно развивается не только рынок товаров, но и рынок труда. Именно поэтому руководитель должен ориентироваться на формирование привлекательных условий на своем предприятии для перспективных соискателей. Выбор источников и методов поиска: В современных условиях можно найти квалифицированных претендентов буквально на любую должность. Но как найти именно хороших работников? Опытный специалист по подбору кадров, исходя из направления деятельности компании, ее специфики и требований руководства, должным образом выберет возможные пути поиска. Формирование базы резюме: Ни один набор отбор и найм персонала не обходится без формирования базы подходящих на вакантное место резюме. Тут в основном играют роль следующие указанные соискателем данные: уровень образования, прежний опыт работы, владение иностранными языками (если этого требует специфика работы), семейное положение, владение компьютером и специфическим программным обеспечением. Уже опытные работники кадровой службы могут при одном только взгляде на то, каким образом составлена анкета соискателя, сделать о его способностях определенные выводы. Нередко обращается пристальное внимание на грамотность заполнения резюме, на его форматирование, на общий уровень грамотности. Все это позволяет оценить знания русского языка и степень владения, например, текстовым редактором. Отбор перспективных соискателей: Никакой отбор и найм персонала не были бы столь эффективными, если с теми кандидатами, резюме которых произвели хорошее впечатление на кадровую службу, не проводилась бы предварительная беседа по телефону. Задача телефонных переговоров – уменьшить общее число человек, которые будут в дальнейшем приглашены на собеседование. Так что же можно выяснить у соискателя при этом? - Оценить реальную готовность кандидата сменить место работы (если при этом он пока где-то работает). Нередки случаи, когда человек подает резюме в другую компанию сгоряча. А в ходе беседы как раз и выясняется, что в новой работе он не нуждается. - Рассказать соискателю о нюансах должности, на которую подавалось резюме. -Уточнить у кандидата какие-либо данные, плохо описанные в анкете: опыт и квалификация, пробелы в трудовом стаже. Поэтому на данном этапе службе персонала очень важно как следует проанализировать каждый пункт поданного резюме и составить некий список моментов, требующих разъяснения у соискателя. -Получить общее представление о человеке, особенно – о манере его общения. -Тут также выясняется, насколько человеку вообще нужна предлагаемая вакансия. Естественно, чаще отдается предпочтение тому кандидату, который при телефонном разговоре свел к минимуму отвлекающие факторы и с энтузиазмом вступил в общение, на вопросы отвечает предельно четко и размеренно. И уже по итогам предварительной беседы по телефону, специалист кадровой службы принимает то или иное решение – пригласить ли человека на очное собеседование или отклонить его кандидатуру. Впрочем, отклонение может быть временным. Вполне возможно, что соискатель подойдет на другую открытую в будущем вакансию. Проведение собеседования: Интервью, как правило, проводится самыми разными методами. Тут все зависит от самой компании и службы персонала. Часто собеседование включает в себя: заполнение опросных листов, заполнение анкет, прохождение психологических тестов. Наем персонала – это, прежде всего, ответственный подход к делу. Для эффективного проведения собеседования специалист по кадрам основательно к нему готовится. Ведь от того, насколько грамотно будут составлены вопросы, будут зависеть ответы кандидата. И только верно проанализировав эти ответы, можно составить о человеке точное представление. Подготовка службы персонала, как правило, включает в себя: Выделяются основные этапы предстоящего интервью. Формулируются те вопросы, ответы на которые важно получить в ходе беседы. Специалиста отдела кадров здесь интересует все то, что поможет в дальнейшем с обоснованными аргументами представить кандидата своему руководителю. Намечаются определенные вопросы для оценки квалификации соискателя. Подобные вопросы стандартны для кандидатов по заявке на ту или иную свободную вакансию. Опытный специалист никогда не станет проводить шаблонное интервьюирование кандидата. Возможно, до этого человек побывал на десятке подобных и уже готов дать «правильные» ответы на все поставленные вопросы. Всесторонне изучить основные качества соискателя и как потенциального сотрудника, и как личности поможет только нестандартный подход. После анализа всех ответов и поведения соискателя на собеседовании делаются определенные выводы о том, как человек может общаться и вольется ли он в коллектив компании. Принятие окончательного решения: После того, как беседа проведена и соискателем выполнены определенные тесты, кадровая служба отбирает резюме наиболее подходящих кандидатов на вакантное место. Затем все данные передаются руководству с определенными пометками и рекомендациями. Именно руководитель организации должен дать свое принципиальное согласие. Часто и он проводит собеседование с отобранными соискателями. На данном этапе принимается окончательное решение – брать ли человека на должность либо отклонить его кандидатуру. При условии, что предыдущие этапы проведены качественно и в соответствии со всеми правилами, это решение принять будет довольно просто. Выбрать из сотен кандидатов одного «своего» довольно сложно. Вот почему настолько важно в современных экономических условиях уделять должное внимание службе управления персоналом на предприятии. №2. Модель рабочего места: структура Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы. Модель рабочего места может иметь следующую структуру: Кадровые данные — пол, возраст, социальный статус (происхождение). Опыт — профессиональный или общественный. Профессиональные знания и навыки — определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий. Личностные качества — совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования. Психология личности — тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования. Уровень квалификации — специальность, уровень образования, повышение квалификации. Организация труда — рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт. Оплата труда — зарплата, надбавки, премии и вознаграждения. Социальные блага — оплата отдых, питания, транспорта и т.д. Социальные гарантии — пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д. №3. Выявить закономерности подбора и расстановки кадров: определение, принципы, исходные данные, методы. Подбор и расстановка персонала–это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам и рабочим местам. При этом учитывается принятая в организации система кооперации и разделения труда, а также характеристики работников (их способности, личностные и деловые качества), отвечающие требованиям выполняемой работы. Осуществляется на основании соблюдения принципов: 1) соответствия; 2) перспективности; 3) сменяемости. Данная технология работы с персоналом помогает решать для организации две основные цели: а) формирование хорошо слаженного, действующего коллектива; б) создание условий для профессионального роста работников. Подбор и расстановка персонала не должны быть стихийными мероприятиями, они опираются на важные документы организации: Философию организации, кадровую политику, Кодекс законов о труде, штатное расписание, должностные инструкции, положение об оплате и стимулировании труда и др. При подборе и расстановке кадров учитываются: модели служебной карьеры; результаты последней аттестации; информация, содержащаяся в контракте работника; пол, возраст и социальная активность работника; социально-психологическая совместимость с коллегами по работе. Для сбора и анализа совокупности данных по работникам, на основании которых решается вопрос об их подборе и расстановке, используются специальные методы: профильный метод (который содержит каталог характеристик, предъявляемых к работнику; все характеристики разбиты на уровни) и тарифно-квалификационные справочники (с целью установления соответствия разряда вида труда и разряда квалификации работника). №4. Деловая оценка персонала: определение, показатели, методы, результаты. Деловая оценка персонала– это процесс установления соответствия между качественными характеристиками персонала и требованиями должности. Преследует несколько целей: 1) определение и самоопределение работников; 2) разработка программы развития работников; 3) усовершенствование системы оплаты труда и установление его величины. Технологически деловая оценка персонала представляет собой сложный комплекс мероприятий, который включает: конструирование методов деловой оценки, формирование оценочной комиссии, определение времени и места проведения процедуры деловой оценки, документирование результатов оценивания, организация консультирования по вопросам деловой оценки персонала и организация оценочных бесед с сотрудниками для получения более достоверной информации об оцениваемом работнике. Вся полнота ответственности за мероприятие по деловой оценке работника падает на линейного руководителя. Он дает собственное заключение по представленным комплексным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Далее руководитель отдает заключение в службу управления персоналом. №5. Механизмы социализации, профессиональной ориентации и трудовой адаптации персонала: определения, виды. Адаптация персонала тесно связана с социализацией личности. Социализация представляет собой процесс усвоения человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности. Благодаря социализации человек приобретает социальное положение (статус) в обществе. Социализация начинается с детства и продолжается всю жизнь, в частности, в период трудовой деятельности. Важным составным элементом социализации зрелой личности является трудовая адаптация, которая представляет собой приспособление работника к условиям пребывания в организации. Выделяют различные виды адаптаций: профессиональная (направлена на: приспособление ранее усвоенных знаний и умений к условиям реальной работы, дополнительное освоение профессиональных возможностей, формирование важных качеств работника и развитие положительной мотивации к труду); психофизиологическая (направлена на приспособление работника ко всем условиям, оказываемым различное психофизиологическое воздействие на него в процессе работы, а именно: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, ритм труда, удобства рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, вибрация и др.); социально-психологическая (направлена на включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации либо с коллективом в целом, либо с кокой-то формальной или неформальной группой); организационно-административная адаптация (определяется как знакомство работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Кроме этого, должна сформироваться подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера); экономическая адаптация (позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат); санитарно-гигиеническая адаптация (определяется как осваивание работника с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности). №6. Обучение персонала. Обучение персонала – неотъемлемая часть для развития бизнеса, позволяющая руководителю лучше управлять и решать конфликтные ситуации, а сотрудникам повышать уровень навыков и лучше работать в команде. Мир меняется, методы решения задач тоже, поэтому важно регулярно обновлять знания работников и руководителей. Это позволяет им качественно и эффективно делать свою работу, а компании оставаться конкурентоспособной на рынке. Образовательные программы имеют множество форм, разновидностей и методик. Выбор зависит от цели и личных пожеланий. №7. Мотивация и стимулирование персонала. Мотивацияэто стратегическая составляющая обеспечения эффективного труда персонала, а стимулирование – тактическая. «Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованный с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим это комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности. №8. Выделить проблемы, связанные с высвобождением персонала и определить пути их решения. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины. Пути решения: подготовка типовых пакетов документов по опережающему профессиональному обучению работников в случае угрозы увольнения; уточнение объемов, сроков высвобождения, профессионально-квалификационного состава высвобождаемых сотрудников организаций; формирование банка вакансий для занятых работников в случае угрозы увольнения; уточнение образовательных учреждений профессионального образования, на которых планируется опережающее профессиональное обучение работников в случае угрозы увольнения и имеющих право ведения соответствующей образовательной деятельности по требуемым учебным программам; определение потребности граждан в профессиональном обучении из числа подлежащих высвобождению, уточнение численности и профессионально-квалификационного состава нуждающихся через организацию и проведение консультаций для высвобождаемых работников; организация опережающего профессионального обучения работников, находящихся под угрозой увольнения |