Семинар №1. Семинар Задание 1
 Скачать 16.12 Kb.
|
|
Семинар 1. Задание 1. Производственная компания Malard Компания Malard выпускает регулирующие клапаны для газовых трубопроводов. Почти 1400 работников компании производят стандартные регулирующие клапаны, успешно выдерживающие ценовую конкуренцию. Однако, как только встает вопрос о производстве нового клапана, возникают проблемы. Инновации в электронике, металлургии и теории управления рабочими потоками требуют внедрения новых продуктов каждые год-два. А новинки вызывают конфликты и разногласия между отделами компании. Рассмотрим процесс внедрения модели клапана СУ305. Как обычно, исследовательская группа разработала базовую конструкцию, на основе которой инженерный отдел изготовил образец контрольного клапана. Отдел закупок должен составить план приобретения комплектующих для начала производственного процесса. Производственный отдел отвечает за изготовление деталей и сборку клапанов, а отдел маркетинга – за реализацию продукции. По мнению руководителей отделов, работу над СV305 следует вести параллельно, а не последовательно. Специалисты по маркетингу хотели бы заранее получить опытные образцы, чтобы в ходе исследований узнать мнение заказчиков о новой конструкции. Производственники настаивают на том, чтобы новый клапан соответствовал имеющемуся оборудованию и был эффективен с точки зрения производственных расходов; они хотят ускорить разработку окончательных планов, чтобы успеть осуществить наладку оборудования. Конструкторам, с другой стороны, требуется достаточно времени на всестороннюю спецификацию. Но в реальной действительности исследовательский и конструкторский отделы держат свои планы разработки в секрете, срывая графики работы коллег. Ряд руководителей отделов возглавили их совсем недавно и не имеют опыта внедрения новых товаров. М. Крандел, исполнительный вице-президент компании, придерживается жесткого стиля управления. Руководители отделов обязаны согласовывать с ней все важные решения, однако в случае с СV305ей не удается удержать ситуацию под контролем. Круг ее полномочий настолько велик, что М. Крандел просто не имеет возможности контролировать все этапы разработки СV305. 1 ноября М. Крандел получила служебную записку от начальника отдела маркетинга. В ней, в частности, говорилось: СV305должен появиться на рынке немедленно. Дело не терпит отлагательства, Новый клапан нужен на рынке сейчас, поскольку торговые агенты докладывают, что наши постоянные клиенты «созрели» для обращения к конкурентам. СV305должен быть запущен в производство не более чем через 30 дней. Как вы оцениваете соотношение между горизонтальной и вертикальной структурами в компании Malard? Насколько целесообразна система, когда руководители отделов по любому вопросу обращаются за помощью к исполнительному вице-президенту, а не друг к другу? Будь вы на месте вице-президента Malard как бы вы разрешили эту проблему? Что следует предпринять для того, чтобы начать производство СV305в течение 30 дней? Какие структурные изменения позволят снять проблемы, связанные с внедрением инноваций? Поможет ли сокращение объема полномочий вице-президента? Целесообразно ли введение должности руководителя-проекта для координации работы над СV305? А создание проектных групп? Задание 2. Предприятие Рональда Пейджа начиналось в Нью-Йорке как малый бизнес. Под его руководством работало 8 человек, занимающихся сборкой и поставкой сбытовой фирме кухонного оборудования для домохозяек (посудомойки, миксеры, кофеварки, тостеры и т.д.). После 2-х дет работы, в течение, которых постоянно рос объем продаж фирмы, Пейдж открыл собственный магазин кухонного оборудования 'и был вынужден нанять директора магазина, бухгалтера, управляющего по производству (товарищи по колледжу), а также 5 чел. продавцов. После этого объем продаж стал расти еще быстрее, и на семейном совете Пейдж принял решение открыть еще один магазин в Нью-Джерси, где живет его старшая дочь с зятем и нанять зятя директором магазина. Этот магазин стал продавать не только кухонное оборудование, но и холодильники, пылесосы, утюги и др. хозтовары. Следующим этапом развития фирмы было заключение контракта на-сумму в 40.млн. долл. с фирмой "Сирс" (рестораны) по поставке кухонного оборудования для ресторанов "Сирс" в Нью-Йорке, Лос-Анжелесе, Детройте и Чикаго. Для этого потребовалось открыть сервисные отделения фирмы в этих городах и организовать производство кухонного оборудования для ресторанов в Нью-Йорке. При этом, бывший управляющий по производству возглавил отделение по производству и реализации ресторанного оборудования для фирмы "Сирс", а зять Пейджа стал управляющим, отделения по производству и реализации кухонного оборудования для домохозяек. Показать, как. изменялась организационная структура управления фирмой Пейджа в течение всего периода ее развития. Предложите наиболее эффективную структуру управления на текущий момент. |