Ситуация 1
 Скачать 76.84 Kb.
|
|
Вариант 5. Ситуация 1 . Помимо улаживания конфликта интересов подрядчика и заказчика в ходе проектов автоматизации необходимо согласовывать интересы разных подразделений, так как проект часто приводит к изменению бизнес-процессов. Например, чтобы один отдел смог после внедрения системы воспользоваться конкретной информацией, надо чтобы специалисты другого отдела, в этом не заинтересованного, занесли данные в систему. Поэтому ИТ-проекты часто являются площадкой выяснения интересов и так сложно идут к своему завершению. Чтобы их ускорить, очень важно работать с интересами участников проекта. Именно интерес является точкой пересечения всех остальных элементов. Например, если не хватает ИТ-специалистов, то их можно привлечь (если заинтересованные стороны не против) или договориться с заказчиком (поработать с заинтересованными людьми) о переносе сроков сдачи проекта. Управленческие приемы — это действия, направленные на стимулирование или подавление скрытых интересов. Например, руководитель проекта мог бы дополнительно поддержать значимость аналитика в проекте, сделать комплимент, подчеркнуть свое уважение к его труду. Это удовлетворит скрытые интересы аналитика и позволит повысить скорость взаимодействия с ним. Основная причина «торможения» проектов — это разница между скрытыми интересами ключевых участников и целью проекта. Поэтому схема ускорения проекта превращается в простой алгоритм: • выявить интересы, составить их карту, то есть определить, насколько комбинация категорий «интерес» и «скрытый интерес» ключевых участников входит в противоречие с целью проекта; • по составленной карте отобрать подходящие управленческие приемы и выполнить их; • если результата нет, повторить все сначала. Векторы интересов людей в проекте являются движущей силой и препятствием одновременно. Когда векторы похожи на «ежика», то проект снижает скорость почти до нуля. Когда векторы интересов сонаправлены, проект движется с «космической» скоростью. Обычно, если скорость проекта устраивает ключевых участников или выгодоприобретателей, нет нужды работать с интересами. Но когда проекту нужно сильное ускорение, то один из эффективных способов помочь проекту — разобраться с интересами его участников. Ситуация. 2 ФЕНОМЕН БЫСТРОГО ДОВЕРИЯ Представим себе, что собирается новая виртуальная команда. Людям в ней надо быстро начать выполнять совместные задачи, не видя своих коллег в лицо. Для успешного взаимодействия им требуется сформировать позитивное представление о других участниках команды. Они делают это, используя ту минимальную информацию, которая у них имеется, и неосознанно задействуя на ее основе свои положительные стереотипы. Например, он формальный руководитель, а значит, он должен быть компетентен и ему можно доверять. В этом суть феномена быстрого доверия. Плюс состоит в том, что мы быстро можем начать совместное взаимодействие в условиях отсутствия информации о человеке. Минус — в том, что сложившееся представление может быть очень легко разрушено, как только поступит новая информация, меняющая уже возникший стереотип, например в результате непосредственной встречи людей лицом к лицу.
ФОРМИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО ДОВЕРИЯ Считается, что быстрое доверие хорошо работает в краткосрочной перспективе (до полугода). Поэтому полагаться на этот механизм можно в командах, собирающихся вместе на совсем короткий период времени. Если же проект длится больше полугода, то следует работать над формированием долгосрочного доверия, которое базируется на трех китах: безопасность, личные качества и профессиональная значимость. Безопасность Начнем обсуждение факторов формирования доверия с первого кита — безопасности. В процессе совместной деятельности люди обычно стараются оценить, насколько можно доверять партнерам, перед тем как передавать им какую-нибудь информацию. Безопасность человека определяется, во-первых, тем ущербом, который он может нанести (ущерб не обязательно физический, он может быть моральным, эмоциональным или нравственным), а во-вторых, опасностью снижения ценности собственной личности в глазах другого. В связи с этим руководитель должен относиться к получаемой им информации очень аккуратно, соблюдая строгий этический кодекс. Сотрудники должны понимать, что открытый свободный обмен информацией внутри команды является нормой и эта информация не будет использована против них. Личные качества Второй кит формирования долгосрочного доверия — это личные качества, такие как надежность, целостность и альтруизм. Основной инструмент руководителя здесь — собственный личный пример для подчиненных. Известно, что руководитель, являющийся одновременно и неформальным лидером коллектива, служит своеобразной ролевой моделью для своих подчиненных, и они ориентируются на его поведение, копируют его. Поэтому демонстрация им надежности, целостности и альтруизма по отношению к другим будет очень важным вкладом в создание климата доверия в команде. Разберем эти три качества более детально. Надежность Надежный человек обычно выполняет свои обязательства в срок, либо четко объясняет, почему он не может этого сделать. Задача руководителя — сделать так, чтобы выполнение обязательств стало нормой командной работы. Для этого он должен сам служить примером в выполнении своих обязательств, а также быть требовательным по отношению к обязательствам своих сотрудников. Кроме того, в задачу руководителя входит обучение людей эффективному управлению собственной работой. Человек, который владеет навыками самоуправления, обладает гораздо большими возможностями для своевременного выполнения взятых на себя обязательств. Поэтому имеет смысл обучить команду одной из систем тайм-менеджмента. Целостность Степень доверия к человеку также определяется его целостностью. Целостный человек обычно обладает развитой иерархией ценностей и соответствующих им целей и действует в четком соответствии с ними. Поэтому очень важно, чтобы в команде сложилась определенная культура целостности, определяемая во многом поведением руководителя. В связи с этим руководителю рекомендуется вести себя следующим образом: • делать все, чтобы его поступки соответствовали его словам и декларируемым ценностям; • отстаивать свои убеждения, демонстрируя целостность; • «стоять горой» за команду и цели команды; • распределять информацию своевременно, не исключать членов команды из информационных потоков без явной необходимости; • соблюдать нормы группы (не опаздывать на совещания, отвечать на письма своевременно и т. д.). Альтруизм Важную роль в формировании долгосрочного доверия играет также способность человека преодолеть свой эгоцентризм и принять во внимание точку зрения другого. Человек должен быть способен воспринимать другого человека не только в качестве объекта приема и передачи информации, но и как ценного партнера по общению. Это позволяет ему не только постигать непосредственный смысл передаваемой информации, но и понимать другие, более тонкие и глубокие, смыслы, вкладываемые в информацию. Чтобы способствовать росту альтруизма среди членов команды, руководитель должен демонстрировать следующее поведение: • заботиться о благополучии других; • помогать членам команды при ротациях; • учитывать свое влияние на других; • увязывать потребности команды с потребностями других команд, подразделений и организации в целом. Профессиональная значимость Третий кит формирования долгосрочного доверия — профессиональная значимость — включает в себя три фактора: компетентность, статус и социальный капитал. Предполагается, что уровень доверия к человеку зависит от того, как другие члены команды оценивают его значимость для выполнения целей команды. Для управления факторами профессиональной значимости хорошо подходит механизм передачи доверия: если я доверяю сотруднику А, а он доверяет сотруднику Б, то я также буду доверять сотруднику Б (хотя степень доверия может отличаться). Как можно воспользоваться этим механизмом? Во-первых, руководитель должен показывать свое доверие к сотрудникам, которых он хорошо знает, тем самым передавая это доверие другим членам команды. Во-вторых, следует обеспечить максимум возможностей для передачи доверия от людей, не входящих в команду, которые хорошо знают какого-либо ее члена. Например, если сотрудник переходит из одного проекта в другой, имеет смысл поговорить с авторитетным членом старого проекта о достижениях этого сотрудника и сделать эту информацию видимой для всех членов новой команды. Хорошим инструментом передачи доверия являются профессиональные социальные сети, которые обычно содержат информацию о достижениях людей, рекомендации их коллег и т. д. Рассмотрим факторы профессиональной значимости более подробно. Компетентность Говоря о компетентности человека, следует помнить, что субъективное представление о качествах другого человека может сильно отличаться от его объективных возможностей. Вспомним, например, известный эффект ореола, когда мы делаем выводы о человеке в целом, основываясь на впечатлении о нескольких наиболее ярких его чертах. Поэтому, хотя, безусловно, важно, чтобы человек был реально компетентен, также важно, чтобы информация о его компетентности была донесена до других максимально полно, четко и быстро. В виртуальных командах это сделать сложнее из-за дистанционных, временных и культурных барьеров на пути передачи информации. Поэтому руководитель команды должен направлять специальные усилия как на улучшение производительности сотрудников, так и на презентацию информации об их возможностях внутри команды (и за ее пределами). Ничего страшного не произойдет, если оценка будет несколько превышать действительные возможности человека. Избыток доверия полезен, особенно на начальных стадиях развития команды. В этом случае человек будет стараться оправдать этот более высокий уровень Для управления этим фактором руководителю имеет смысл выполнять следующие действия: • развивать профессиональную компетентность членов команды; • поощрять открытость новым идеям и методам работы; • предоставлять другим возможности для демонстрации своей компетентности; • развивать навыки самопрезентации у членов команды. Статус Cтатус человека в команде определяется степенью его информированности, ориентацией других на его мнение, уровнем формальной власти и некоторыми другими факторами. В связи с этим для руководителя команды важно как поддерживать свой собственный авторитет в команде, так и максимально содействовать развитию авторитетности других членов команды, способствуя повышению их статуса. Одним из способов повышения статуса человека является делегирование ему руководителем ответственных задач. Тем самым руководитель как бы авансирует ему часть доверия, уже авансированного руководителю командой. Социальный капитал Третьим фактором, определяющим профессиональную значимость, является накопленный человеком социальный капитал, который можно понимать как богатство его связей с другими людьми, которое может быть использовано для выполнения целей команды. Этот фактор выделяется в качестве отдельного, так как он во многом определяется социальной компетентностью сотрудника, и эта компетентность во многих областях может быть не связана собственно с его профессиональной компетентностью или со статусом. Например, сотрудник может быть не очень ценен для команды как профессионал в ее основной деятельности, но может быть чрезвычайно важен как человек, который в силу своей коммуникабельности связывает ее с другими командами, существенно расширяя возможности по передаче и получению информации. Для накопления социального капитала руководителю имеет смысл поощрять использование современных средств социализации типа социальных сетей, позволяющих создавать дополнительные связи как внутри команды, так и за ее пределами. Ситуация 3. Число ошибок в проектах в области информационных технологий растет как снежный ком. Большая часть из них объясняется недостатками планирования или сбоями в процессеорганизации взаимодействия (между отдельными участниками проекта или проектной командой и ее спонсорами). Ошибки могут привести и к фатальному исходу. С другойстороны, имеется возможность их избежать. И кому, как не поставщикам решений и консультантам по вопросам управления проектами, лучше других должны быть известны наиболее распространенные ошибки. (Им же следует и предложить пути выхода.) Просчеты, связанные с персоналом Ошибка № 1: Проекту не хватает ресурсов и квалифицированных исполнителей. Проявление: Наличие квалифицированных исполнителей имеет критически важное значение. Наряду с этим в числе наиболее существенных ошибок, связанных с управлением проектами, следует отметить неверное распределение ресурсов. Отсутствие грамотных специалистов может погубить проект. «Ключевое условие успешной реализации проекта — тщательный подбор людей, обладающих требуемой квалификацией, — отметил Джоэл Коппельман, генеральный директор компании Primavera, специализирующейся на разработкепрограммного обеспечения управления проектами. — Решение даже самых нужных и важныхзадач по организации планирования не может застраховать нас от дефицита талантов». Решение: ИТ-руководителям и менеджерам проектов необходимо внимательно следить за уровнем квалификации и загруженностью персонала, включая консультантов, поставщиков услуг аутсорсинга и сотрудников, работающих по контракту. Именно люди, относящиеся к этим категориям, обычно избегают предварительной проверки на профпригодность, хотя и выполняют львиную долю работы. Программное обеспечение управления проектами позволяет оценить квалификацию и степень загрузки каждого из сотрудников. А когдасотрудники ИТ-службы и менеджеры проектов знают, кто и что делает, им гораздо проще понять, каким образом следует распределять ресурсы, выделенные на реализациюмножества проектов и решениее повседневных задач. «Существует масса организационных моделей, — отметил Ричард Скэннелл, один из основателей компании GlassHouse Technologies, предоставляющей консультационные услуги, связанные с построением ИТ-инфраструктуры. — Но я никогда еще не видел, чтобы хорошо работало абсолютно все. На вопросы, касающиеся распределения ресурсов, к сожалению, не существует простого ответа». «Необходимо добиваться синхронизации проектов и человеческих усилий, — считает Коппельман. — Одним из возможных выходов здесь может стать учреждение должности менеджера по распределению ресурсов между проектами, который будет отвечать за справедливую привязку специалистов требуемого уровня квалификации к тому или иному проекту». Скэннелл предлагает формировать «команды тигров», члены которых освобождаются от своих традиционных обязанностей на год или больше ради участия в конкретном проекте. Кен Чени, директор центра HP Software's PPM Center, рекомендует распределять ресурсы на уровне проекта, не опускаясь до конкретных задач, поскольку сделать это гораздо труднее. Если у вас возникают трудности с поиском квалифицированных исполнителей для реализации проектов, можно попытаться освободить ресурсы, отказавшись от тех из задач, которые не связаны тесно со стратегией ведения бизнеса. Имеет смысл оценить целиком портфель проектов, над которым трудятся сотрудники ИТ-службы, выделив компоненты, имеющие критически важное значение. «Приостановив выполнение этих проектов и перераспределивресурсы в пользу тех задач, которым отводится более существенная роль, вы добьетесьболее весомого успеха для организации в целом», — подчеркнул Чени. Ошибка № 2: Нехватка опытных руководителей проектов. Проявление: При отсутствии грамотного руководителя проекты могут быстро выйти из-подконтроля. Решение: Нанимайте руководителей проектов, прошедших необходимую аттестацию и обладающих навыками тонкого общения с заинтересованными лицами. Мэтью Стразза, вице-президент компании CA по обслуживанию клиентов в Северной Америке, считает, что руководители проектов должны иметь не только прочные профессиональные знания, но и хорошие коммуникативные и управленческие навыки. От них требуется умело организовать совещание, управлять рисками, находить общий язык с многочисленнымизаинтересованными лицами — представителями бизнеса, контролирующими реализацию тех или иных функций, с ИТ-специалистами, занимающимися вопросами безопасности, а такжес финансистами, которых волнует бюджет. «Если не решать своевременно финансовые вопросы, не следить еженедельно за бюджетоми не уведомлять клиентов о любых изменениях, то очень скоро вы окажетесь в весьманепростой ситуации, — предупредил Стразза. — Кроме того, квалифицированным руководителям проектов необходимо хорошо знать те технологии, которые применяются при их реализации». Процедурные ошибки Ошибка № 3: Управление проектами осуществляется при отсутствии стандартных, повторяющихся процедур. Проявление: Это вторая по своей распространенности ошибка, связанная с управлениемпроектами. Отсутствие методологии повышает риск срыва отдельных задач проекта, повторного выполнения одних и тех же работ, а в конечном итоге и выхода за рамкиустановленных сроков или бюджета. Решение: Методология управления проектами помогает вам осуществлять их эффективнуюреализацию и находиться в курсе всех мероприятий, сопряженных с выполнением проекта. «Наличие базиса, включающего стандарты и методологии, позволит избежать многих рисков, связанных с претворением ИТ-проектов в жизнь», — отметил Чени. Дуглас Кларк, генеральный директор компании Metier, поставляющей решения в областиуправления портфелями проектов, для определения содержания и границ проекта, сроков выполнения его отдельных этапов, порядка распределения ресурсов и взаимодействияс заинтересованными лицами рекомендует использовать повторяющиеся процедуры. «Этими вещами следует заняться в первую очередь, потому что именно от них вы сможете получить наибольшую отдачу», — пояснил он. Ошибка № 4: Слишком большое число процедур, ограничивающих ваши возможности. Проявление: Слишком большое количество процедур лишает проектную команду гибкости, а это вызывает разочарование у заинтересованных лиц. Фуми Кондо, управляющий директор консультационной компании Intellilink Solutions, однажды была свидетелем интересного разговора между разработчиком программ и руководителем проекта. Разработчик заявлял, что функционал приложения можно расширить, не прилагая никаких дополнительных усилий. Руководитель проекта убеждал разработчика не добавлять никаких новых функций, потому что пользователи об этомне просили. «Тогда я посоветовала им следующее: ступайте к пользователям и посмотрите,действительно ли им нужны эти функции, — вспоминала Кондо. — Не вижу ничего плохого в том, чтобы предоставить клиентам больше того, что они ожидают, если при этом вы не выходите за рамки бюджета и установленных сроков». Решение: Проявляйте гибкость и поддерживайте постоянную связь со спонсорами проекта и другими заинтересованными лицами. Ошибка № 5: Изменения не соответствуют содержанию и границам проекта. Проявление: Бюджет проекта устойчиво растет. То же самое происходит и со сроками. Решение: Стразза рекомендует следовать официальным запросам на изменение проекта. Индивидуальные потребности в изменении содержания (связанном, например, с реализациейдополнительных функций) должны находить отражение в соответствующих документах, а руководителю проекта следует оценить, какое влияние эти изменения окажут на бюджети сроки. Внесение изменений необходимо утвердить у спонсора проекта. Ошибка № 6: Отсутствие актуальной информации о состоянии проектов. Проявление: Как говорил Питер Друкер, нельзя управлять тем, что вы не можете оценить. А Чени добавил, что в такой ситуации вам не удастся также координировать ресурсы и реагировать на изменения в содержании и границах проекта. Решение: Программное обеспечение. Ошибка № 7: Игнорирование возникающих проблем. Проявление: Осложнения не рассасываются сами по себе. Чем дольше вы их игнорируете,тем сильнее они обостряются, отражаясь в конечном итоге на стоимости проекта. Решение: «Если вы допустили ошибку, все дальнейшее будет зависеть от того, насколько хорошо вам удастся ее исправить, — заметил Скэннелл. — Многие начинают замечать, что что-то не так, и пытаются внести коррективы лишь через месяц. Необходимо как можно раньше понять, где была допущена ошибка, и постараться привлечь к ее устранению как можно больше заинтересованных лиц». Планируемые недочеты Ошибка № 8: Игнорирование необходимости определения содержания и границ проекта. Проявление: Если четко не определены границы и содержание как с точки зрения бизнеса, так и со стороны ИТ-специалистов, то проект в конечном итоге может раздуться. Кроме того, у сотрудников ИТ-службы не будет ясного понимания, что все-таки им необходимо для завершения проекта в заданные сроки, не выходя при этом за рамки бюджета и не обманывая ожиданий представителей бизнеса. Решение: Неясные проекты — повод для обсуждения ситуации с представителями бизнеса и уточнения содержания планируемых задач и их ограничений. Ошибка № 9: Отсутствие понимания зависимостей, существующих между проектами. Проявление: Проекты не существуют в изоляции. Как правило, они связаны с другимипроектами, которые реализуются параллельно. И когда руководители проектов допускают просчеты при оценке зависимостей между различными задачами (например, если специалисты, принимающие участие в реализации одного проекта, вдруг срочно нужны для выполнения других работ), возникают задержки. Подобные простои могут негативно повлиять на все проекты. Решение: При планировании реализации проектов необходимо учитывать зависимости между ними. А раскрыть эти зависимости вам поможет общение с заинтересованными лицами и диаграммы, описывающие ход реализации проектов. Ошибка № 10: Игнорирование законов Мерфи. Проявление: При реализации проекта возникают непредвиденные обстоятельства, что вызывает удивление ИТ-персонала. И пока эти сотрудники пытаются справиться с неожиданно возникшими задачами, сроки реализации проекта отодвигаются. Одна из фирм, вошедших в состав компании GlassHouse Technologies, решила перенести свой мэйнфрейм в новый центр данных. Всю субботу ИТ-группа занималась разборкой мэйнфрейма, чтобы на следующий день переместить его в новый ЦОД. А когда в воскресеньесотрудники ИТ-службы занялись перевозкой, на пути у них выросли участники гей-парада,перекрывшие все возможные выезды. Обойти их не было никакой возможности. Пришлось возвращаться в старый ЦОД и начинать все сначала. Недостатки планирования привели к тому, что персоналу ИТ-службы пришлось выполнить гораздо больший объем работ, чем предполагалось изначально. Решение: В рамках планирования проекта проведите оценку рисков. С помощью мозгового штурма, в котором должны участвовать члены вашей команды, постарайтесь выявить факторы, мешающие реализации проекта или замедляющие ее ход, заставляющие расширять рамки ранее определенного бюджета, а также препятствующие выполнению сформулированных требований. Затем продумайте способы снижения указанных рисков. «Остановившись на некоторое время и оценив существующие риски, можно составить весьма полезный список, — заметил Коппельман. — Это не займет много времени, но зато поможет получить представление о возможных подводных камнях, прежде чем они возникнут на вашем пути». Ошибка № 11: Дефицит времени, выделяемого на управление изменениями. Проявление: Время, деньги и тяжелый труд, связанный с реализацией ИТ-проектов, могут быть потрачены впустую, если пользователи не примут новую технологию. Решение: «На этапе планирования проекта подумайте, где он может встретить сопротивление и как этого сопротивления избежать», — советует Кларк. Определите, на работу каких заинтересованных лиц новые возможности оказывают непосредственное влияние. Тщательно спланируйте потоки работ и изменения, вносимые в бизнес-процессы.Ваша задача заключается в том, чтобы изменения не воспринимались негативно. Ошибка № 12: Незавершенность графика проектов. Проявление: Участники проекта не знают, что и когда им нужно сделать, в результате чего сроки реализации проекта оказываются под угрозой. Решение: По мнению Кларка, самый быстрый способ составить график проекта — это определить все необходимые мероприятия (содержание и границы проекта, предъявляемые к нему требования, процедуры тестирования и внедрения) и конкретные сроки их выполнения в соответствии с окончательными сроками реализации проекта. Составить такие графики вам поможет программное обеспечение управления проектами. Проблемы взаимодействия Ошибка № 13: Нереальные сроки проекта, которые ИТ-специалисты не в состоянии изменить. Проявление: ИТ-специалисты не справляются с поставленными задачами, за нимизакрепляется репутация людей, не умеющих завершать проекты в установленные сроки. По словам Кларка, представители ИТ-служб прилагают немалые усилия, для того чтобы привести сроки, установленные генеральным директором, в соответствие с реальностью.Однако все их усилия порождают лишь новые осложнения и еще больше затрудняют реализацию проекта в заданные сроки. Решение: ИТ-руководителям следует разъяснять генеральному директору, какие последствия реализация проекта в установленные руководством сроки повлечет за собой с точки зрения финансовых затрат и необходимых ресурсов. С учетом этих обстоятельств генеральный директор должен сам выбрать компромиссный вариант с приемлемыми затратами, содержанием и границами проекта и сроками его реализации. Ошибка № 14: Недостатки взаимодействия со спонсорами проекта и заинтересованными в егореализации лицами. Проявление: Предложенная техническая реализация не отвечает ожидаемым требованиям. Решение: «Взаимодействие в процессе реализации проекта должно отвечать интересам сторон», — отметила Кондо. В содержании и границах проекта, а также в системныхтребованиях вряд ли можно разобраться, если сотрудники ИТ-службы посылают представителям основного бизнеса электронную таблицу из нескольких тысяч строк, в которой описаны функции и спецификации системы. Поскольку у владельцев бизнеса нет времени изучать такие подробные технические документы, они их просто игнорируют. «Возможна также ситуация, при которой одна из сторон в процессе взаимодействия изъясняется на языке, совершенно непонятном другой стороне, — заметила Кондо. — В конце концов раздосадованные ИТ-специалисты восклицают: “Но ведь мы обо всем этом говорили. Почему же полученный результат не удовлетворяет конечного пользователя?”» Всем заинтересованным лицам со стороны бизнеса предлагается заранее раздать общий план реализации проекта в целом, начиная от изложения замысла и заканчивая процедурой развертывания. В этом обзоре должны быть особо выделены мероприятия, требующие взаимодействия с бизнес-подразделениями. Кроме того, следует пояснить, для чего именно сотрудники бизнес-подразделений здесь нужны. ИТ-служба должна прилагать больше усилий, разъясняя представителям бизнеса этапы реализации проекта. |
