УП. Контрольная Управление персоналом. Следующие признаки

• Название: Следующие признаки
• Дата: 30.11.2019
• Размер: 55.9 Kb.
• Имя файла: Контрольная Управление персоналом.docx
• Тип: Документы; #97737

1

«Психологическая дезадаптация». Этот термин означает снижение или утрата способности приспосабливаться к окружающей среде (к рабочей обстановке, к коллективу). Проблемы с возможностью приспособиться к той или иной ситуации в этом случае связаны с индивидуальными социальными особенностями личности.

При развитии психологической дезадаптации поведение человека перестает соответствовать ситуациям жизнедеятельности. Особенность этого состояния в том, что его проявление может быть ситуативным или зависимым от определенных обстоятельств. К примеру, на работе в коллективе человек чувствует себя дискомфортно. Но дома с его психоэмоциональным фоном все в порядке. Либо ему хорошо только там, где нет людей

Человеку, не стремящемуся к взаимодействиям с людьми, сложно существовать в реальном мире. Он живет больше в иллюзорной, придуманной им реальности. Для нарушения характерны следующие признаки:

1. 
   При дезадаптации человек излишне раздражителен. Ему трудно встать на сторону другого, понять его. Нужно отметить, что он зачастую не понимает и самого себя.
   
2. 
   Агрессия – частый признак психологической дезадаптации. Вследствие утраты навыка гармоничного общения, мышление человека становится более негативным. Он стремится получать желаемое с помощью манипуляций, но не через непосредственное взаимодействие с людьми.
   
3. 
   Уход в себя. В связи с тем, что завязывать новые знакомства становится все труднее, личность замыкается в себя, замещая фантазиями реальные эмоции и чувства. Закрытость – также способ индивида защититься от воздействий общества. Ему важно, чтобы никто и ничто не изменило его настроение и намерений.
   
4. 
   Сосредоточенность на себе. Не желая общаться с другими людьми, личность полностью погружается в собственные переживания. Несмотря на такую отстраненность, в глубине души человек очень переживает, что не нужен обществу и чувствует опустошенность. Но, к сожалению, осознать проблему и начать действовать бывает очень сложно.
   
5. 
   Нежелание подстраиваться под требования общества(коллектива). Человеку кажется, что реальность должна соответствовать удобному для него положению вещей. Если же это не так , лучший путь - оградиться от всевозможных рисков. Но в итоге это только усугубляет ситуацию.
   
6. 
   Индивид становится социофобом. Эта черта характеризует любой вид дезадаптации. Из-за того, что человеку не хочется выстраивать социальные связи, вскоре он может остаться совсем один. Другие в ответ люди также не станут интересоваться его состоянием.
   

2

Карьера - поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. Карьера - процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета и статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестнице, вознаграждение престижа.
Виды карьеры:1. По среде рассмотрения: - профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности; - внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации.2. По направлениям движения работника в структуре организации:- вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации; - горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы); - центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя).4. По характеру происходящих изменений: - властная - формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации; - квалификационная - профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии; - статусная - увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации; - монетарная - повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.

3

79 ФЗ, 13 глава, статья 64.
Для замещения вакантных должностей гражданской службы из числа гражданских служащих (граждан) формируются федеральный кадровый резерв резерв субъекта, резерв федерального государственного органа и государственного органа субъекта.

2. Федеральный кадровый резерв формируется федеральным государственным органом по управлению государственной службой для замещения должностей федеральной гражданской службы высшей, главной и ведущей групп в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

4. Кадровый резерв федерального государственного органа и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации формируются соответствующим представителем нанимателя.

5. Включение гражданских служащих (граждан) в кадровый резерв государственного органа производится с указанием группы должностей гражданской службы, на которые они могут быть назначены.

6. Включение в кадровый резерв государственного органа производится:

1) граждан - по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;

2) граждан - по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных граждан;

3) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;

4) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы с согласия указанных гражданских служащих;

5) гражданских служащих для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста - по результатам аттестации

6) гражданских служащих, увольняемых с гражданской службы в связи с сокращением должностей гражданской службы в соответствии либо упразднением государственного органа;

7. Включение в кадровый резерв государственного органа гражданских служащих производится для замещения должностей гражданской службы той же группы должностей гражданской службы, к которой относится последняя замещаемая гражданским служащим должность гражданской службы.

8. Конкурс на включение в кадровый резерв государственного органа проводится конкурсной комиссией государственного органа.

9. Включение гражданского служащего (гражданина) в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, органа субъекта или актом государственного органа.

10. Назначение гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, на вакантную должность гражданской службы осуществляется с его согласия по решению представителя нанимателя.

11. Положение о кадровом резерве на федеральной гражданской службе, устанавливающее порядок формирования федерального кадрового резерва и кадрового резерва федерального государственного органа и работы с ними, утверждается нормативным правовым актом Президента Российской Федерации.

12. Положение о кадровом резерве на гражданской службе субъекта Российской Федерации, устанавливающее порядок формирования кадрового резерва субъекта Российской Федерации и кадрового резерва государственного органа субъекта Российской Федерации и работы с ними, утверждается нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

4

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, которые могут осуществлять управленческую деятельность и отвечают требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, а также подвергшиеся отбору и прошедшие целевую систематическую квалификационную подготовку. Стратегический резерв — кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.Оперативный резерв — кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Стратегический резерв1. наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;2. наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Оперативный резерв1. проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;2. создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

• 
  Оперативный и стратегические резервы(на основании оценки временного периода, необходимого для подготовки к назначению);
  

- группа Оперативного резерва  - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа Стратегического резерва- это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.


Молоды специалисты - это люди, сравнительно недавно получившие высшее образование, они полны сил, готовы к работе ( как умственно, так и физически). Многие из них не обременены семейными заботами, поэтому они являются хорошими кандидатами на замещение вакантных должностей. Но, у них мало опыта как жизненного, так и рабочего

5

Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

• 
  роста прибыли;
  
• 
  освоения новых сегментов рынка;
  
• 
  уровень оптимизации продаж;
  
• 
  улучшение качества выпускаемой продукции;
  
• 
  минимизации брака.
  

Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

• 
  соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;
  
• 
  применение активных методов обучения;
  
• 
  применение современных средств обучения;
  
• 
  связь образовательных мероприятий с рабочим местом;
  
• 
  качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);
  
• 
  оптимальность количества обучаемых в группе;
  
• 
  организационные условия для проведения занятий;
  
• 
  квалификация преподавательского состава и т.п.
  

6

Цели адаптации персонала: 
1. Положительное отношение к работе, удовлетворенность работой. 
2. Экономия времени руководителя и сотрудников (при условии проведения адаптации строго по разработанной программе). 
3. Сокращение текучести персонала. При правильно проведенной адаптации у новичков отсутствует некомфортное состояние и ощущение ненужности. 
4. Уменьшение издержек на этапе введения в должность, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 
5. Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; 
Задачи адаптации персонала: 
1. обеспечить всем необходимым для процесса ускоренного достижения работником необходимого уровня производительности и качества труда; 
2. создать благоприятный психологический климат в коллективе; 
3. обеспечение полной информативной поддержке, как нового сотрудника, так и участников процесса адаптации (наставники, тренеры и т.д.); 

7
Договор гражданско-правового характера — любое соглашение в рамках гражданского законодательства. В нем стороны договариваются о взаимных правах и обязанностях, оформляется разовая работа или оказание услуги, а результат фиксируется актом выполненных работ. Договоры ГПХ регулируются Гражданским кодексом РФ.
Какие бывают договоры ГПХ
К соглашениям ГПХ относят договоры: подряда; возмездного оказания услуг; авторского заказа; перевозки; транспортной экспедиции; хранения; поручения; комиссии; агентский договор и другие.

Прием на работу по гражданско-правовому договору имеет ряд преимуществ для соискателя:

1. Минимальное количество документов для оформления – паспорт, ИНН и СНИЛС.

2. Снижение степени контроля руководства – время занятости определяет исполнитель.

3. Непрерывность трудового стажа – заказчик оплачивает пенсионные взносы, производит выплаты в ОМС.

4. Возможность трудоустройства без квалификации. Соглашение предусматривает качество задач, а не квалификационный уровень.

Соглашение ГПХ не рекомендуют подписывать на длительный срок, поскольку исполнитель является социально незащищенным.

К минусам оформления работника по гражданско-правовому договору относят:

Отсутствие записей о трудовой деятельности.

1. Нет социальных гарантий – не предусмотрен перерыв в выходные и на праздники, не оплачиваются отпуск и больничный.

2. Невозможность быстрого решения вопроса со страхованием.

3. Отсутствие выплат в ФСС – вознаграждение по соглашению ГПХ не влияет на расчет средней оплаты труда. Увольнение без компенсации при банкротстве предприятия.

4. Расторжение договора ГПХ по инициативе работника предусматривает выплату компенсации заказчику.
   
   Чем договор ГПХ отличается от трудового договора

Основные отличия — стороны и предмет соглашения. В первом случае договор заключается между заказчиком и исполнителем, а предметом соглашения является результат работы или услуги. Во втором — договор заключается между работодателем и работником, а предметом является трудовая функция — работа по должности, штатному расписанию и профессии. По трудовому договору работника оформляют в штат и он получает зарплату. Между ним и работодателем возникают трудовые отношения. А у работника появляются гарантии и компенсации: оплата больничных и ежегодного отпуска, выплаты при увольнении или сокращении.По договору ГПХ исполнитель не числится в штате и работает в удобное время, а вместо зарплаты получает вознаграждение за выполненные работы. Результат отражают в акте выполненных работ.
Оформлять штатных сотрудников по ГПХ-договору запрещено. Но недобросовестный работодатель может подменить трудовой договор соглашением ГПХ или предложить работнику оформиться так, чтобы экономить на налогах.

Если это разовая работа, оформляться по договору ГПХ можно и нужно.



ПОРЯДОК ОФОРМЛЕНИЯ ПО ТРУДОВОМУ ДОГОВОРУ:

Получение документов от работника. Ознакомление сотрудника с локальными нормативными актами.
Заключение договора.
Оформление и регистрация документов на работника.
Внесение записи в трудовую книжку.
Принимая сотрудника на работу работодатель обязан уплачивать за него НДФЛ и страховые взносы, предоставлять налоговую, статистическую и иную отчетность, предусмотренную законодательством РФ, соблюдать права и интересы работника.

Преимущества трудового договора для работника
- работая по трудовому договору, специалисту гарантирована ежемесячная заработная плата, при этом минимальный ее размер не должен быть ниже МРОТ;
- работник получает полный социальный пакет: в случае увольнения ему выплачивается пособие, выплата заработной платы, предоставляется оплачиваемый отпуск, выходные дни, оплата сверхурочных рабочих дней и командировок;
- сотрудник получает от работодателя медицинскую и социальную страховку;
- работник нарабатывает трудовой стаж для получения пенсии.
Недостатки трудового договора для работника
Ярко выраженных недостатков в работе специалиста по трудовому договору нет. Единственный нюанс заключается в том, что подписав такой вид соглашения, работник должен соблюдать правила внутреннего распорядка предприятия.
Преимущества трудового договора для работодателя
Обязанность наемного работника соблюдать правила внутреннего распорядка, локальные акты предприятия, а также должностные инструкции наделяет руководителя рычагами воздействия на сотрудника.

Недостатки трудового договора для работодателя
- наниматель должен выплачивать работнику заработную плату, причем делать это вовремя. Уровень заработной платы не должен быть ниже установленных норм МРОТ;
- заключая трудовой договор с работником, работодатель должен включить его в штат. Если на предприятии нет свободной должности, руководитель должен изменить штатное расписание. Для внесения поправок необходимо согласовывать новый образец документа с профсоюзной организацией и руководителем;
- выплата заработной платы, предоставление оплачиваемого отпуска, выходных дней, оплата сверхурочных и командировок;
- работодателю необходимо создать условия для работы наемного работника. Предоставить рабочее место (кабинет в офисе, либо стол в кабинете), которое должно быть оборудовано всеми необходимыми элементами для осуществления служебной деятельности. 



8

Оценка эффективности персонала – это процесс анализа результативности профессиональной деятельности каждого сотрудника компании, а также установление уровня соответствия его характеристик требованиям занимаемой должности.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• 
  объем выполненной работы;
  
• 
  сложность поставленных задач;
  
• 
  особенности возложенных функциональных обязанностей;
  
• 
  результаты труда.
  

Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• 
  уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
  
• 
  справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
  
• 
  «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
  
• 
  соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
  
• 
  какие методы мотивации будут действенными для персонала;
  
• 
  насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.
  

9

Создание корпоративного университета – это комплексный образовательно-консультационный проект, в рамках которого в организации заказчика создается подразделение, отвечающее за внутреннее обучение сотрудников. Такой проект, как правило, не включает мероприятия по собственно проведению обучения, поэтому он вынесен за рамки описания данной услуги. Корпоративный университет – это форма обучения персонала, при которой оно ведется «в стенах» самой организации и, в основном, ее собственными силами.

Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо  того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится.  В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

С помощью корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу – а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Дело не ограничивается одним только обучением – или, что точнее, обучение в них организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности.  Если корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла.

Чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративных университетов должна подчиняться определенным принципам, в частности:

1. 
   Прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями. Обучение подчиняется целям бизнеса.
   
2. 
   Целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий.
   
3. 
   Ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве.
   
4. 
   Оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий.
   
5. 
   Поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо.
   
6. 
   Функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе.
   
7. 
   Ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.
   

10

Институт отбора персонала на государственную гражданскую службу -система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава государственных гражданских служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной гражданской службы.

Отбор персонала как кадровая технология — это идентификация, сопоставление, измерение, соотнесение наиболее общих требований, выдвигаемых государственным органом, организацией, сферой деятельности, с характеристиками персонала, конкретного человека. Отбор кадров (персонала) представляет собой отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора (подбора).

Следует различать два вида отбора. Первичный — отбор при поступлении на государственную гражданскую службу. Пролонгированный, многократно проводимый в период нахождения на государственной службы, — отбор на вакантные должности в процессе прохождения службы.

Поступление кандидата на гражданскую службу для замещения должности осуществляется по результатам конкурса, цель которого заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение вакантной должности гражданской службы.

В соответствии с Законом № 79-ФЗ конкурс проводится на все должности, кроме следующих случаев:

• 
  1) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий "руководители" и "помощники (советники)";
  
• 
  2) при назначении на должности гражданской службы категории "руководители", назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ;
  
• 
  3) при заключении срочного служебного контракта;
  
• 
  4) при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных ч. 2 ст. 28 и ч. 1, 2 и 3 ст. 31 Закона № 79-ФЗ (речь в данном случае идет о переводе при сокращении должности государственной гражданской службы или при неспособности государственного гражданского служащего замещать должность государственной гражданской службы по состоянию здоровья);
  
• 
  5) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.
  

Конкурс также может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому указом Президента РФ. Кроме того, по решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы.

В соответствии с Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №112 "О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации" конкурс проводится в два этапа.

Первый (подготовительный) этап предполагает проведение следующих мероприятий:

• 
  1) публикация объявления о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном печатном издании, а также на сайте органа государственной власти в Интернете;
  
• 
  2) прием документов отделом по вопросам государственной гражданской службы и кадров (в течение 21 дня), а также проверка представленных сведений;
  
• 
  3) назначение даты конкурса (актом представителя нанимателя), о чем кандидаты оповещаются за 15 дней;
  
• 
  4) формирование конкурсной комиссии (тем же актом) в составе:
  
  • 
    — представителя нанимателя или его уполномоченного;
    
  • 
    — юриста (как правило, руководителя нормативно-правового подразделения);
    
  • 
    — сотрудника (чаще всего руководителя) подразделения по государственной службе и кадрам, который, как правило, одновременно является секретарем комиссии;
    
  • 
    — представителя органа государственной власти (соответственно, федерального либо субъекта РФ) по управлению государственной службой;
    
  • 
    — независимых экспертов — не менее одной четверти от общего состава конкурсной комиссии.
    

Второй этап представляет собой собственно проведение конкурса.

Конкурс проводится при наличии не менее двух кандидатов. Как правило, перед собеседованием на комиссии претендентам необходимо пройти письменное (или чаще компьютерное) тестирование и собеседование с будущим непосредственным руководителем.

Таким образом, в качестве основных методов оценки претендентов при проведении конкурса используются следующие.

• 
  1. Анкетирование претендентов.
  
• 
  2. Индивидуальное собеседование претендента с будущим руководителем.
  
• 
  3. Тестирование претендентов на наличие определенных знаний.
  
• 
  4. Интервью с претендентами членов конкурсной комиссии (панельное интервью).
  

В качестве дополнительных методов оценки в случае необходимости целесообразно использовать следующие.

• 
  1. Телефонное интервью (собеседование) для получения и уточнения первичных данных о претенденте.
  
• 
  2. Проверку рекомендаций (также может проводиться по телефону).
  
• 
  3. Написание рефератов или выполнение других творческих работ.
  

На заседании комиссии претендентам задаются вопросы, которые условно можно разделить на следующие группы:

• 
  • вопросы, связанные с биографией претендента, в том числе работой в прошлом;
  
• 
  • вопросы, уточняющие уровень профессиональных знаний, в том числе знания законодательства о государственной службе и профильного законодательства;
  
• 
  • вопросы, напрямую связанные с будущими обязанностями по должности;
  
• 
  • вопросы, связанные с профессиональной мотивацией претендента.
  

Комиссия принимает решение простым большинством голосов, при этом в спорных случаях решающий голос принадлежит председателю ( заместителю начальника ТО). Победитель может быть принят на службу как с испытанием, так и без такового. Срок испытания может составлять от трех месяцев до одного года, и неудовлетворительные результаты испытания могут служить основанием для увольнения. Претенденты оповещаются о результатах конкурса в письменной форме в течение семи дней со дня его завершения.

11

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Поскольку организация представляет собой структурируемый тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Межличностные коммуникации делятся на:

- формальные или официальные (Анри Файоль)(определяются политикой, пра­вилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам)

- неформальные. (не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками органи­зации). Неформальные коммуникации в отличие от формальных возникают спонтанно; они основаны на личных и нерегламентируемых взаимоотношениях (Мэйо, Диклсон).

Сети неформальной организационной коммуникации суще­ствуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных органи­зационных коммуникаций.

Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

Типичная информация, передаваемая по каналам нефор­мальных коммуникаций:

-.предстоящие сокращения производственных рабочих;

- новые меры по наказаниям за опоздание;

- изменения в структуре организации;

- грядущие перемещения и повышения;

- подробное изложение спора двух руководителей на' по­следнем совещании по сбыту;

• 
  кто кому назначает свидания после работы.
  

Существуют две точки зрения, каким образом свести к ми­нимуму эти слухи:

- распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации;

- поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной информационной связи.

Среди формальных организационных коммуникаций выде­ляют:

вертикальные, ( когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой)

горизонтальные (между различными подразделениями, предназначающиеся для координации- деятельности различных подразделений.)

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделя­ются на:

- восходящие, когда информация передается снизу вверх (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содер­жит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

12, 13

анализ кадровых данных; 
• собеседование; • анкетирование (самооценка); • социологический опрос; • наблюдение; • тестирование; • экспертная оценка; • деловые игры, анализ конкретных ситуаций; • экзамен; • комплексная оценка труда; • комплексная аттестация.

• 
    «тестирование - повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. 
  2. «параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным. 
  
  3. «разбиение на половины». Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности
  

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.

2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.

3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).

4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.

5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.

2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.

3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ.

1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.

2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.

3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

14

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы взаимодействии между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на достижение целей проекта.

Функция управления информационными связями включает следующие процессы: 
• планирование системы коммуникаций —определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы ее доставки); 
• сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора, своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; 
• оценка и отображение прогресса — обработка фактических результатов состояния работ проекта, сопоставление с плановыми заданиями, анализ тенденций, прогнозирование; 
• документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

План управления коммуникациями включает: I) план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; 2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки; 3) детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; 4) расписание и частота взаимодействия; 5) метод внесения изменений в план коммуникаций.

15
Внутренние коммуникации – это всевозможные взаимосвязи в общении людей в глубине организации. Они имеют все шансы быть устными или письменными, конкретными или условными, индивидуальными или массовыми. Действенные внутренние коммуникации всех направлений – сверху-вниз, снизу-вверх и по горизонтали – это одна из основополагающих задач каждой организации. Благоприятная внутренняя коммуникация дает возможность грамотно установить правильные ролевые взаимодействия и поделить между работниками ответственность.

Коммуникацию чаще всего рассматривают в виде обмена информацией. Как правило, это переговоры. Переговоры, в рамках которых могут принимать участие огромное количество людей. В устройстве организации всегда рассматривается правило двусторонней коммуникации, что говорит о даре руководителей прислушиваться к своим подчиненным, и правильно трактовать передаваемую им информацию.

Внутренние коммуникации призваны дать возможность работнику понять корпоративную культуру, цели и ценности организации. Все сотрудники всегда обязаны быть в курсе всех событий и решений, которые затрагивают работу абсолютно всех отделов. Преимущественно важное значение имеют благоприятные внутренние коммуникации в период кризиса, когда необходимо, чтобы каждый без исключения сотрудник не просто покорялся установкам свыше и исполнял распоряжения, но имел возможность поступать решительно, имея в виду корпоративную обстановку и преимущество фирмы. Внутренняя коммуникация объединяет абсолютно все отделы компании в единое целое, сквозь все ступени, и образовывает ощущение общности.

Можно выделить следующие признаки эффективной внутренней коммуникации:

• Информативность. • Ясность. • Своевременность. • Независимость и беспристрастность. • Лаконичность.

Те, кто увлекаются формированием внутренних коммуникаций, обязаны иметь в своем распоряжении такие качества, как:

• Открытость. • Честность. • Способность к диалогу.

16

Задачи:

1. 
   преодоление коммуникативных разрывов как по горизонтали, так и по вертикали. Это позволит достичь взаимопонимания на всех уровнях;
   
2. 
   получение обратной связи от персонала компании. Каждый работник должен понимать, что его мнение важно и будет учитываться, и сотруднику необходимы удобные инструменты для донесения этого мнения и оперативного получения обратной связи;
   
3. 
   демонстрация готовности руководства к диалогу, а также создание положительного имиджа компании; разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;
   
4. 
   формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании. Это — одна из основных задач корпоративной коммуникации. Если она никак не решается, возникает риск серьезного репутационного ущерба. В работе любой организации бывают критические моменты и конфликтные ситуации, поэтому очень важно дать сотрудникам возможность обсудить их в узком кругу, не вынося сор из избы в социальные сети. В то же время не менее важно обеспечить руководству возможность обсудить острые моменты с работниками и предоставить им официальную версию событий, чтобы избежать распространения слухов и домыслов.
   

Цели

1. Обеспечение стабильности функционирования компании

2. Создание благоприятной обстановки в коллективе

3. Повышение эффективности труда работников

4. Повышение прибыли организации