Составление организационной структуры управления малой гостиницы. Содержани Введение
 Скачать 493.95 Kb.
|
|
Содержание 1. Введение ..................................................................................................... 2 2. Теоретические основы организационных структур ..................................................................................................... 3 3. Иерархический тип структур управления и функциональная структура управления ..................................................................................................... 8 4. Заключение ................................................................................................... 14 5. Литература ................................................................................................... 15 -1- Введение Исторически до начала прошлого века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей - метродотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых гостиницей. В наши дни в маленьких гостиницах обычно мало существует проблем связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство гостиниц требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных гостиницах существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. В независимости от факторов, влияющих на размер гостиничного предприятия и состав его структуры, существует понятие «гостевого (или технологического) цикла», который определяет минимальный набор служб гостиницы, необходимых для производства и реализации качественного гостиничного продукта. Поэтому разработка методики исследования систем управления в гостиничных комплексах носит практическую значимость для развития экономики России в целом на теперешнем этапе ее развития, когда необходимо новое осмысление понятия менеджмента и его функций. -2- 1. Теоретические основы организационных структур. Гостиницы и рестораны -- это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -- горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые -3- конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) - от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального контракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) - привело к изменению принципов функционирования производства, что непосредственно сказалось и на работе с персоналом. В связи с этим складывается система кадровой работы, которая: 1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, производства, сбыта, повышения качества и т.д.; 2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ; 3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности; 4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей (японская практика); 5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы. Сущность управления персоналом (УП) на ООО «СПСЗ» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей. -4- 2. Функционально-технологическая структура гостиничного предприятия. Функциональные службы гостиничного предприятия: вспомогательные и дополнительные службы; понятие технологии, технологическая структура и содержание технологических процессов в гостинице, их оборудование и техническое оснащение, пространственная и планировочная организация; системы жизнеобеспечения в гостинице. Планировочная организация технологических процессов этажа предприятия гостиничного типа: планировочная организация основного технопроцесса потребления услуг на состав номеров, планировочная организация основного технцикла потребления услуг в номерах и их классификация по уровню комфорта и вместимости; планировочная организация обслуживающего технцикла потребления услуг в обслуживающих помещениях жилого этажа гостиницы, их планировочная и классификация по месторасположению на жилом этаже, составу помещений; виды горизонтальных и вертикальных коммуникаций на жилом этаже, планировочная организация обслуживающего технцикла потребления услуг; нормативы, их влияние на технологические процессы а жилом этаже. -5- Организационная структура предприятия – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии. Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например, автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктом и др.) состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления. Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель — исполнитель. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит сделать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, -6- устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Изменяющийся характер спроса и необходимость сохранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам. Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести: • наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; • оптимальное число ступеней и звеньев; • наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена; • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена; • отсутствие дублирования работ. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями. -7- 3. Иерархический тип структур управления и функциональная структура управления. Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), к числу которых относятся: ❖ принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим, и подчиняется ему; ❖ принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; ❖ принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; -8- ❖ принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность разных задач; ❖ принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; Применительно к производственной структуре предприятия линейно- функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. -9- Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия. Основные преимущества функциональной структуры: — высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; — освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; — использование в работе консультаций опытных специалистов, -10- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; — снижение риска ошибочных решений; — исключение дублирования в выполнении управленческих функций. К недостаткам функциональной структуры можно отнести: — трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; — длительная процедура принятия решений; — отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; — чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; — снижение персональной ответственности за конечный результат; — сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; — относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные -11- подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Достоинства линейно-функциональной структуры: — более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; — освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально- техническим обеспечением и др. — построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно- функциональной структуры: — каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; — отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; — аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач. Начнем с того, что проясним один немаловажный момент. Что мы имеем в виду под структурой предприятия. Мы имеем в виду организационную -12- структуру, в виде схематического отображения различных структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, или мы имеем в виду организационную структуру или схему (сокращенно оргсхему), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности. Мы не будем рассматривать схематические изображения организационных структур, так как вариантов этих схем превеликое множество. В небольших компаниях, размером до 50-ти сотрудников, обычно большая часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить это данное, то проведите опрос среди своих сотрудников на тему «Кто ваш непосредственный начальник» или «К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений», и вы увидите, куда стекаются все проблемы компании. -13- Заключение В настоящее время гостиничная индустрия стремительно развивается, а гостиничный бизнес все больше способствует увеличению валового внутреннего продукта государства. Следовательно, этот вид бизнеса эффективен при условии грамотного управления и понимания механизмов работы такой сферы менеджмента, как менеджмент туризма и гостеприимства. Вопросами менеджмента гостиничной индустрии, теорией и методикой формирования гостиничного хозяйства и организационных структур гостиничных предприятий занимаются такие ученые, как Кабушкин Н. И., Зайцева Н.А., Бондаренко Г. А., Колодий Н.А., Малашенко В. И., Дементьева С. В., Зайцева Н. А, Саак А. Э., Якименко М. В., Бикташева Д.Л, Боголюбов В.С., Быстров С.А., Киседобрев В.П. и др. Предприятия гостиничной индустрии представляют собой совокупность нескольких сфер, приносящих доход организации – размещение, питание, предоставление дополнительных услуг, например, конференц–залов, оздоровительных центров, магазинов, услуг по доставке билетов. Таким образом, в сфере гостеприимства управление имеет свою специфику, следовательно, имеется необходимость его рационального разделения. Совокупность управленческих процессов, в которых участвуют менеджеры, осуществляется в рамках организационной структуры. Особое внимание необходимо уделить связям между структурными подразделениями и кадровой составляющей. Данные связи как процесс реализуются в виде функций менеджмента, а как целостное явление — в виде организационных структур управления. Во время проектирования структуры управления выбирается ее тип; определяется количество и состав блоков; устанавливается численность персонала необходимого каждому блоку; определяется характера взаимодействия; проводятся расчеты эффективности функционирования разработанной структуры. -14- Литература 1. Елканова, Д.И. Основы индустрии гостеприимства: учебное пособие/ Д. И. Елканова [и др.]. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К», 2011.– 248 с. 2. Кабушкин, Н.И. Менеджмент туризма : практикум / Н. И. Кабушкин, В. И. Малашенко. – Минск : БГЭУ, 2005. – 137 с. 3. Зайцева, Н. А. Менеджмент в сервисе и туризме: учебное пособие / Н.А. Зайцева. – М.: ФОРУМ: ИНФРА–М, 2007. – 368 с. 4. Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – Минск : ООО «Новое знание», 2000. – 216 c. 5. Вакуленко, Р.Я. Управление предприятием гостиничного бизнеса: учебное пособие / Р.Я. Вакуленко [и др.]. – Н.Новгород: НГПУ, 2013. – 314 6. Никольская, Е.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице / Е.Ю. Никольская, М.Ю. Ефремова // Инновационная наука. – 2015. – №7. – С. 137–147 -15- |