инновационный. 132044, Швенке Марина Вячеславовна, Инновационный менеджмент, 0. Содержание 1 Теоретическое задание 3 2 Ситуационное (практическое) задание 18 Список использованных источников 21 1 Теоретическое задание
 Скачать 154 Kb.
|
|
Министерство образования и науки РФ Новосибирский государственный университет экономики и управления – «НИНХ» Номер группы: МОПО31Б Наименование специальности: 38.03.02 Менеджмент организации Ф.И.О. студента: Швенке Марина Вячеславовна Номер зачетной книжки: 132044 Кафедра Управления Учебная дисциплина: Инновационный менеджмент Номер варианта контрольной работы: 7 Дата регистрации кафедрой: «_______»_____________________________2016 г. Проверил:___________________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) 2016 г. СОДЕРЖАНИЕ 1 Теоретическое задание 3 2 Ситуационное (практическое) задание 18 Список использованных источников 21 1 Теоретическое задание Изложите основные положения стратегического подхода к управлению организацией, перечислите этапы формирования стратегии, определите место и роль инновационной стратегии. Раскройте сущность и содержание инновационного климата и потенциала организации как базовых элементов разработки инновационной стратегии. Охарактеризуйте наступательные и стабилизационные инновационные стратегии. Ответ: Стратегический подход – основа инновационного менеджмента. Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Принципы общей экономической стратегии организаций представлены следующими положениями: - стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения; - стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; - стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию; - стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления. На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая, организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес-подразделений. Именно поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве. Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финансы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны между собой, скоординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успешной реализации деловой стратегии. Подходы к формированию стратегии организации. Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях, таких как: - эффективность действующей стратегии; - определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды; - конкурентоспособность организации; - прочность конкурентной позиции организации; - стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация. При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии: 1) выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды; 2) выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем; 3) оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной стратегии. Следует постоянно задавать себе такие вопросы: - Что это за работа, которой мы занимаемся? Какова ее цель? Каково назначение? - Кто пользуется нашим продуктом? Кто составляет нашу публику (общественные категории, возрастные группы)? - Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой? Стратегическая программа организации включает следующие разделы: 1. Миссия предприятия. 2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции. 3. Внутренние и внешние ограничения развития. 4. Желаемое будущее состояние предприятия. 5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений. 6. Требуемые ресурсы и их источники. 7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды. 8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки). Инновационный потенциал организации. Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию и состояния внешней среды (инновационного климата). Потенциал организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия. Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими – то слабой. Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса основаны, прежде всего, на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать научно-технический потенциал и инновационный. Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный – степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как «своего» (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т.д.). Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях. 1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т.д. Например, такие показатели деятельности, как количество патентов, затраты на НИОКР, затраты на покупку лицензий на изобретения и ноу-хау, времяемкость внедрения новшеств и т.д., будут важны для оценки инновационного потенциала крупной компании-лидера, но не будут отражать возможности небольшой фирмы. Поэтому для каждой организации должен быть разработан свой состав показателей, характеризующих инновационный потенциал. 2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т.д. Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сферах деятельности организации, т.е. проводится оценка как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетинга, финансовой деятельности и т.д. Выделяются следующие блоки оценочных показателей: продуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организационный. В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики таких показателей, как: - удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста; - удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества; - удельный вес конкурентоспособной продукции; - уровень обновления ассортимента продукции; - удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т.д. В целом данный блок должен показать, насколько организация «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер. Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит выпуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначительный и т.д. Функциональный блок определяет инновационные возможности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаимодействия. Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств: - материально-технические ресурсы – совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудование, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычислительные центры и т.д.), их структура и эффективность использования; - трудовые ресурсы – численность и структура кадров подразделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных рабочих в структуре промышленно-производственного персонала; - состав и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повышению квалификации и т.д.; - информационные ресурсы – доступ к базам данных научно-технической информации, прежде всего, к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимым НИР в отрасли и смежных отраслях и т.п.; - финансовые ресурсы – доля направляемых денежных средств на развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных привлеченных средств для инновационных целей и т.д. Управленческий блок определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами создания и реализации инноваций: - общее функциональное и проектное руководство – отклонения в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновационных проектов; удельный вес времени на согласования в общей продолжительности процесса принятия решения о нововведении и т.д.; - стиль управления – целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, системы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др. Организационный блок характеризует соответствие организационной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде как: - удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество исследовательских, конструкторских и других научно-технических подразделений, экспериментальных и испытательских комплексов; - наличие обособленной структуры управления инновационной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой продукции; состав и число творческих, инициативных временных бригад и групп, стратегические альянсы; - эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР – производство – маркетинг» и т.д. Перечень показателей на практике может изменяться, дополняться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой информации, вида организации (предприятие, научно-исследовательский институт, венчурная фирма и т.д.). Оценка инновационного климата. Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также «инновационным климатом», характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической деятельности. Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия. Виды инновационных стратегий. Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера. Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления необходимы: эффективная инновационная деятельность; руководство фирмы, склонное к новым идеям; хорошее знание рынка; эффективный маркетинг; сотрудники творческого склада; возможность распределения риска. Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов. Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства. Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием: технических неудач; плохого выбора момента внедрения продукта. Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий. Стратегии наступательного характера. Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера. 1. Создание нового рынка – достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35–55% рынка. Только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров – дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка. 2. Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка. 3. «Разбойничья» стратегия – стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенный характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др. 4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») – стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства. 5. Стратегия сравнительных преимуществ – стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии. 6. Лицензионная или имитационная стратегия – стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку. Стабилизационные инновационные стратегии. Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли. Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оппортунистическая стратегия – это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы). Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии). Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии. Организационное обеспечение реализации инновационных стратегий. Инновационная деятельность в силу ее принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована отдельно от обычных производственных процессов, должна иметь собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве фирмы, а с другой – обеспечивать развитие всей организации. На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов инновационной деятельности и характера самих нововведений. Варианты пространственного выделения инновационной деятельности в компаниях весьма разнообразны: - создание так называемых «резерваций», т.е. подразделений НИОКР, территориально удаленных от компании, при этом такое размещение не должно отрицательно влиять на освоение результатов исследований компанией; - формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем. Так, рисковые подразделения компаний создаются в целях разработки (освоения) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями, т.е. осуществляется так называемое рисковое финансирование; - создание проектной группы – временной команды специалистов – для решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации (возможно и привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, в пределах выделенных ресурсов. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации; - использование матричной структуры для реализации инноваций, в которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда когда стратегия организации ориентирована на получение качественных результатов по большому количеству проектов в области высоких технологии. Основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами, так как она представляет собой комбинацию двух организационных подсистем – функциональной и продуктовой (проектной); - организация внешних венчуров, т.е. совместного исследовательского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента; - выделение нового предприятия, образовавшегося как результат успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других, выполняемых в компании проектов, к активной предпринимательской деятельности; - кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из компании для решения поставленной задачи. Необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости инновационного предприятия. Проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что: - успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; - ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления знаниями. Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внешней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений макроэкономических, политических и социальных систем. Но, не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно определить возможности и опасности. А без этого стратегическое управление сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон организации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специализации и роста и является причиной самоуверенности и появления догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. «Главное – всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента». В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена: - Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы? - Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны? - Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью? - Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы? - Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации? - Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии? - Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоды получит фирма. Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск? Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами: - стратегической значимостью риска, который является комбинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде; - степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы. Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости. Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий: - в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу; - в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы; - в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом. В нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии. 2 Ситуационное (практическое) задание На основе материалов учебных пособий выполните анализ существенных различий между наступательными и стабилизационными инновационными стратегиями. В таблице приводится перечень основных характеристик стратегий, который следует дополнить собственными формулировками. Заполняя таблицу, приведите примеры каждого вида наступательных и стабилизационных стратегий. Характеристика инновационных стратегий
Решение: Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера. Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления необходимы: эффективная инновационная деятельность; руководство фирмы, склонное к новым идеям; хорошее знание рынка; эффективный маркетинг; сотрудники творческого склада; возможность распределения риска. Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов. Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства. Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием: технических неудач; плохого выбора момента внедрения продукта. Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий. Характеристика инновационных стратегий
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 2 Бовин А.А. Управление инновациями организации: Учебное пособие / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. М.: Омега-Л, 2006. 3 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2000. 4 Гунин В.Н. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. М.: Инфра-М, 2000. 5 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. 6 Костельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / Пер с англ. М.: ГУВШЭ, 2000. 7 Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Под ред. В.Б. Колчанова; Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 8 Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел; Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2000. 9 Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: Инфра-М, 2000. 10 Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Под ред. К.Ф. Пузыня. М.: Экономика, 1989. 11 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Интел-Синтез, 1998. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||