4. Обобщение анализа организации.
Обобщая данные, полученные в ходе анализа внешней и внутренней среды ООО «Союзспецодежда», применяя технику метода SWOT-анализа для установления основной стратегической цели деятельности предприятия, определения стратегии его коммерческой деятельности, следует сделать выводы.
Результаты проведенных исследований отражают условия функционирования ООО «Союзспецодежда», предприятия торговли послужат основой для составления карты SWOT его деятельности (табл. 13).
Обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования (определяем ее экспертным путем по пятибалльной шкале оценки (возможности: 5 -очень высокие, 4 – высокие, 3 – средние, 2 – низкие, 1 – очень низкие; угрозы: 5 – очень сильная, 4 – сильная, 3 – средняя, 2 – слабая, 1 – очень слабая; сильные и слабые стороны: 5 – очень высокое значение, 4 – высокое, 3 – среднее, 2 – низкое, 1 – очень низкое)).
Таблица 13
Карта SWOT деятельности ООО «Союзспецодежда»
Возможности
|
баллы
|
Угрозы
|
баллы
|
Стабильная политическая ситуация в стране
|
3
|
Высокие процентные ставки банковского кредита
|
5
|
Сокращение численности безработных
|
2
|
Высокий уровень инфляции
|
5
|
Рост производства отечественных товаров народного потребления, сельскохозяйственной продукции
|
3
|
Предприятия плохо адаптированы к нововведениям, основанным на достижениях современных технологий
|
5
|
Снижение уровня налоговой нагрузки
|
4
|
Низкая покупательная способность сельского населения
|
5
|
Рост реальных доходов населения республики
|
5
|
Ценовая политика, не учитывающая иэдержкоемкость реализации товаров
|
5
|
Развивающиеся конкурентные отношения
|
4
|
Нестабильность политики налогообложения предприятий
|
5
|
Развивающиеся конкурентные отношения
|
4
|
Итого
|
21
|
Итого
|
34
|
Продолжение таблицы 13
Сильные стороны
|
баллы
|
Слабые стороны
|
баллы
|
Основной принцип потребительской кооперации – кооперирование (сокращение расходов)
|
3
|
Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор)
|
4
|
Работа на достаточно стабильный и хорошо известный сегмент рынка
|
5
|
Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения)
|
4
|
Признанный лидер на сельском рынке
|
5
|
Низкий уровень аналитической работы на предприятиях
|
3
|
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
|
4
|
Неустойчивое финансовое положение предприятий
|
3
|
Обеспеченность торговыми площадями
|
3
|
Технологии и оборудование
|
5
|
Развитая система специального образования (училище, колледж, вуз), обеспечивающая высокий уровень специальной подготовки за счет «ступенчатой», непрерывной системы подготовки кадров для предприятий потребительской кооперации
|
5
|
Недостаточно высокий уровень квалификации кадров
|
5
|
Не учитывается принцип рентабельности продаж при формировании ассортимента
|
4
|
Низкий уровень договорной работы
|
5
|
Недостаточно высокий уровень коммерческой деятельности по организации продаж товаров
|
4
|
Недостаточная степень внимания, уделяемого коммуникационным связям предприятия
|
3
|
|
Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования
|
4
|
|
Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия
|
3
|
Итого
|
25
|
Итого
|
49
|
Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT.
Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают его внутренние слабые стороны (49 баллов). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (34 балла).
Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия торговли составим обобщающую матрицу SWOT (табл.1 4).
Таблица 14
Обобщающая матрица SWOT торгового предприятия
|
Возможности
|
Угрозы
|
Баллы (21)
|
Баллы (34)
|
Сильные стороны
|
Баллы (25)
|
25x21 =525
|
25x34 = 850
|
Слабые стороны
|
Баллы (49)
|
49x21 = 1029
|
49x34=1666
|
Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет по лучить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития коммерческой деятельности исследуемого предприятия и в рамках его выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации (табл. 15).
Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и угрозы» (СЛУ) (1666), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на минимизацию слабых сторон его деятельности и угроз, связанных с факторами внешней среды. То есть целью предприятия должна стать его безубыточная деятельность, которая может быть достигнута реализацией стратегий сокращения, ликвидации или комбинированной стратегии (табл. 16).
Таблица 16
Альтернативные стратегии коммерческой деятельности
ООО «Союзспецодежда» в зависимости от результатов SWOT-анализа
и основной цели деятельности
Поле матрицы SWOT
|
Основная цель деятельности
|
Стратегия деятельности
|
Стратегические альтернативы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Сила и возможности (СИВ)
|
Получение
максимальной
прибыли
|
Стратегия роста (использование
|
1. Концентрированный (интенсивный) рост: проникновение на рынок (усиление позиций на рынке);
- расширение рынка (поиск новых рынков),
- развитие новых форм торговли и др.
|
Продолжение таблицы 16
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности)
|
2. Интегрированный рост:
- вертикальная интеграция (объединение по цепочке: поставщик розничное торговое предприятие);
- горизонтальная интеграция (контроль над конкурентами, их объединение).
3. Диверсифицированный рост:
- центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка
- закупка новых товаров, оказание услуг);
- горизонтальная диверсификация (ориентировка на имеющиеся возможности для реализации принципиально новых товаров);
- конгломеративная диверсификация (включение в бизнес-портфель новых сфер бизнеса покупка и создание предприятий с «нуля», освоение новых рынков).
|
Сила и угрозы (СИУ)
|
Завоевание лидирующий позиций на рынке
|
Стратегия роста, направленная на смягчение внешних угроз на рынке
|
1. Диверсификация, прежде всего-освоение новых рынков.
2. Интеграция с конкурентами для ослабления угроз с их стороны и др.
|
Слабость и возможности (СЛВ)
|
Рост объема продаж
|
Стратегия стабильности (ограниченного роста -минимизация влияния слабых сторон предприятия)
|
1. Сокращение издержек обращения
2. Ориентация на инновации.
3. Открытие новых предприятий (магазинов).
4. Интеграция с партнерами и создание СП для компенсации внутренних слабостей и работы на перспективном рынке.
|
Слабость и угрозы (ОЗУ)
|
Обеспечение безубыточной коммерческой деятельности
|
Минимизация влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды
|
Стратегия сокращения
|
1. Стратегия сбора урожая.
2. Стратегия отсечения.
3. Стратегия сокращения расходов.
4. Концентрация на узком сегменте рынка.
|
Стратегия ликвидации
|
1. Продажа предприятия
2. Стратегия выжидания банкротства
|
Выбор стратегии коммерческой деятельности ООО «Союзспецодежда» осуществляется из базовых стратегий деятельности предприятия (Приложение 1).
На следующем этапе разработки стратегии ООО «Союзспецодежда» анализируются альтернативы в рамках выбранной его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности должна осуществляться как правило в нескольких вариантах.
Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий, ее пересмотр возможен на исследуемом предприятии раз в несколько лет, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, чтобы по возможности предусмотреть различного рода рыночные тенденции. За исключением случаев, когда изменения среды деятельности предприятия имеют кардинальный характер.
|
Скачать 0.73 Mb.