Содержание основных форм текущего контроля по дисциплине Международный бизнес и глобальные стратегии развития
 Скачать 180.5 Kb.
|
|
Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности выбора МНК модели проникновения на рынок. Boeing Медведев А.Г. Международный менеджмент. С.-Петербург: IMISP, 2003. Корпорация Boeingявляется крупнейшим в мире производителем коммерческих авиалайнеров, и владеет 55-60 процентами глобального рынка. Однако, несмотря на столь высокую долю рынка, в последние годы менеджеры Boeingосознали, что обеспечивать конкурентоспособность корпорации становится все труднее. Компания сталкивается с двумя основными проблемами. Во-первых, Boeingимеет очень агрессивного конкурента в лице европейского консорциума AirbusIndustry. Яростная схватка двух конкурентов за рынки сбыта позволила ведущим авиакомпаниям мира эффективно торговаться и добиваться снижения цен на авиалайнеры. Во-вторых, некоторые из мировых авиакомпаний пережили трудные времена в течение 1990-х гг. и у многих сегодня не хватает финансовых ресурсов, требуемых для приобретения новых самолетов. Вместо этого они полагаются на уже имеющийся парк машин в большей степени, чем обычно. Так, если типичный срок эксплуатации лайнера Boeing-737 составлял около 15 лет, многие компании продлевают этот срок до 25 лет. Это служит причиной снижения количества заказов на новые самолеты. Столкнувшись с новой реальностью, менеджеры Boeingзаключили, что единственным способом склонить испытывающие недостаток финансовых средств авиакомпании к замене парка изношенных самолетов служит агрессивная ценовая политика. Таким образом, Boeingстолкнулся с фактом, что возможности корпорации поднимать цены на пассажирские лайнеры, когда-то весьма обширные, теперь строго ограничены. Снижение цен может даже стать нормой. В условиях, когда на цены оказывается столь существенное давление, единственным способом получения прибыли для Boeingостается снижение издержек. Поэтому в начале 1990-х гг. Boeingпредпринял широкомасштабный анализ своих решений "делать или покупать" (take-or-buy). Целью анализа было выявление операций, которые могли бы быть переданы субконтракторам, расположенным как в США, так и за рубежом, чтобы обеспечить снижение издержек производства на базе "аутсорсинга". Обосновывая такие решения, в корпорации Boeingприменяют целый набор критериев. Во-первых, Boeingпринимает во внимание базовые экономические показатели решения об аутсорсинге. Центральным является здесь то, может ли анализируемая операция выполняться сторонним производителем дешевле, чем подразделением самой корпорации Boeing. Во-вторых, Boeingоценивает стратегический риск, связанный с аутсорсингом. Менеджеры Boeingприняли решение не обращаться к субконтракторам по любой операции, если последняя рассматривается как часть долгосрочного конкурентного преимущества корпорации. Например, менеджеры корпорация решила не заключать контрактов на производство крыльев, так как убеждены, что таким образом они могут передать ценные технологии своим потенциальным конкурентам. В-третьих, Boeingпринимает во внимание операционный риск, связанный с аутсорсингом. Главная цель здесь - сохранить уверенность, что Boeingне попадет в слишком большую зависимость от единственного внешнего поставщика критического компонента. Философия Boeingзаключает в хеджировании операционного риска путем покупки компонентов у двух или более поставщиков. Наконец, Boeingучитывает, не следует ли передать какие-то заказы поставщикам в конкретной стране, чтобы гарантировать заказы из этой страны на готовые самолеты. Такой подход: известный как "компенсационное соглашение" (offsetting), является обычной практикой во многих отраслях. Например, Boeingпринял решение производить некоторые компоненты в Китае - решение, учитывающее прогнозы, что в течение следующих двадцати лет Китаем будут закуплены авиалайнеры на сумму свыше 100 млрд. Boeingнадеется, что развитие субконтрактных соглашений в Китае позволит завоевать большую долю рынка этой страны в сравнении с Airbus. Одним из первых решений в этом направлении было решение о передаче производства изоляционных материалов для моделей 737 и 757 поставщикам в Мексике. Такими изоляционными материалами отделывается внутренняя поверхность фюзеляжа, их назначение - сохранять теплую температуру в салоне самолета на высоте. Традиционно Boeingпроизводил такие материалы в своих подразделениях, но оказалось, что можно обеспечить ежегодную экономию в сумме 50 млн. долл., заключив субконтрактные соглашения с мексиканскими производителями. В целом, по оценкам менеджеров Boeing, аутсорсинг в 1994-1997 гг. позволил экономить 500 млн. долл. ежегодно. Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента. General Motors Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business Review, March-April, 1997. В течение многих лет менеджеры GeneralMotorsповерхностно относились к идее стать действительно глобальной организацией. Пока корпорация годами экспортировала свои автомобили в несколько других стран и имела только несколько предприятий вне США, она оставалась, главным образом, североамериканским .предприятием. Еще несколько лет назад 80% автомобилей GMпроизводились в Северной Америке. K тому же автомобили, производимые в других странах, часто являлись устаревшими моделями GMи больше не пользовались спросом на внутреннем рынке. Старейшие заводы GMв Южной Америке в 1990-х гг. все еще массово выпускали модель ChevyChevettes. Однако все значительно изменилось в последние годы, когда GMрешительно объявила о намерении превратиться в глобального автопроизводителя. Новые изделия конструируются и производятся теперь в других странах, и GMприлагает масштабные усилия, чтобы достичь 50-процентной доли своих производственных мощностей, расположенных за пределами Северной Америки. В центре таких усилий корпорации лежит инновационный подход к разработке и производству своих автомобилей во всех сторонах света. GMпостоянно конкурирует с японской компанией Toyota. Посредством серии партнерских соглашений и альянсов GMдобилась важного понимания преимуществ, достигнутых менеджерами Toyotaс помощью стратегии стандартизации своих предприятий и внедрения системы экономичного производства. Toyotaдобилась того, что любое техническое изменение, осуществленное в Японии, может быть легко продублировано на любом другом предприятии Toyotaв любой точке земного шара. Кроме того, Toyotaявляется признанным авторитетом и лидером в снижении издержек за счет эффективного управления запасами и иными логистическими аспектами. В противоположность японскому бизнесу американские автопроизводители традиционно создавали свои предприятия как уникальный и автономный набор производственных мощностей. Хотя такой подход обеспечивает иногда особо высокую производительность отдельного завода, спроектированного для выполнения ограниченного набора функций, в то же время он ограничивает гибкость операций и затрудняет передачу новых технологий и методов производства между заводами. Стратегия Toyotaиспользуется теперь менеджерами GMна своих новейших заводах, расположенных в Аргентине, Польше и Китае (завершение строительства четвертого завода в Таиланде было отложено в результате азиатского финансового кризиса). Эти заводы столь похожи друг на друга, что представитель штаб-квартиры может легко забыть, в какой стране он/она находится. Такая стратегия позволяет GMболее свободно внедрять глобальные версии своей продукции, такие как новый вид "мирового автомобиля". Не менее важно, что в случае возникновения затруднения или проблемы на одном из заводов, решение может быть легко найдено с помощью простого телефонного звонка на другое такое же предприятие. Аналогично информация о любом новшестве, позволяющем повысить эффективность производства, всегда доступна менеджерам других предприятий. Проекты новых заводов GMбыли разработаны с ориентацией на гибкость и эффективность. Мощность каждого из заводов может быть легко увеличена, если спрос потребует роста производства. Каждый завод в плане представляет собой огромную букву "U", обеспечивая тем самым доставку компонентов непосредственно на линию сборки и, как следствие, экономию складских расходов и повышение производительности. Однако, располагая столь похожими друг на друга заводами, GMосознает также необходимость некоторого приспособления каждого завода к уникальным условиям каждой страны. Так, в Китае внедрение системы "just-in-time" представляет собой серьезный вызов, так поставщики компонентов привозят их на повозках и велосипедах вследствие низкого качества дорог в стране. Однако, несмотря на некоторую адаптацию к местным условиям, менеджеры GMуверены, что стандартизация предприятий корпорации позволит существенно снизить производственные издержки и обеспечит успех корпорации на мировых развивающихся рынках. Задание: Проанализируйте ситуацию и дайте оценку эффективности действий МНК в области производственного и технологического менеджмента. V Мастер-кейс «Экспорт российской нефти» Российская торговая фирма «Нефэкс» (названия компаний и фамилии изменены, любое совпадение является случайным), специализирующаяся на поставках нефти за рубеж, главным образом в США, столкнулась в 1998г. со значительными трудностями в своей деятельности, связанными прежде всего с падением мировых цен, которое было вызвано целым рядом факторов. Во-первых, наблюдалось значительное увеличение производства и поставок нефти странами-членами ОПЕК, на которые приходится основная часть мирового нефтяного экспорта. Быстрый рост добычи нефти странами ОПЕК, наблюдавшийся в 1997 г., был подкреплен решением о десятипроцентном увеличении экспортных квот. Кроме того, на мировой рынок нефти увеличила свои поставки Норвегия в связи с разработкой нефтяного месторождения в Северном море. Во-вторых, причинами падения цен явились отрицательные факторы, воздействующие на спрос нефти и нефтепродуктов в мире, а именно: кризис в Юго-Восточной Азии, замедление темпов экономического роста в США и Западной Европе и относительно теплая зима в Северном полушарии. K тому же 1998г. и для экономической ситуации в самой России также оказался довольно сложным. Финансовый кризис, разразившийся после решений правительства Кириенко от 17 августа, привел к значительному падению курса рубля - с 6 руб. на 1 августа до 16 руб. на 10 октября 1998 г. и 23 руб. на 1 февраля 1999 г. В стране произошло резкое, более чем в три раза, увеличение цен, в том числе возросли цены и на энергоносители. Внутренний платежеспособный спрос оказался весьма ограниченным в связи с падением производства и крайне тяжелым положением значительного числа предприятий российской промышленности. Россия находилась в состоянии острейшего бюджетного кризиса. Замораживание выплат по ГКО и объявление 90-дневного моратория на внешние платежи подорвало доверие к России со стороны иностранных инвесторов и партнеров, нарушило работу банковской системы, поставило многие ранее мощные банковские структуры на грань банкротства, привело к отказу ряда банков от своих обязательств перед внутренними и внешними клиентами. Российская фирма «Нефэкс» вынуждена была определиться в приоритетах развития своей будущей предпринимательской деятельности, а именно решить, какому рынку - внутреннему или внешнему -отдавать предпочтение, какие рынки за рубежом являются более привлекательными. Руководство при принятии стратегического решения воспользовалось антикризисной программой правительства Примакова и прогнозом развития мирового рынка нефти, подготовленным сотрудниками аналитической группы своей фирмы. В частности, в этом прогнозе отмечалось, что снижение добычи нефти странами-членами ОПЕК на 1245 тыс. баррелей, или на 4,6%, и дополнительное сокращение предложения нефти с июля 1998 г. на 1355 тыс. баррелей в день, или совокупное сокращение предложений нефти в размере 3,1 млн. баррелей в день по отношению к базовому уровню февраля 1998г., не позволит восстановить предкризисный уровень цен ни в текущем, ни в будущем году, поскольку существует множество других факторов, оказывающих сильное понижающее давление на цены. Во-первых, Ирак увеличивает производство и экспорт нефти, поскольку его экспортная квота решением Совета Безопасности ООН увеличена с 2 млрд. до 5,25 млрд. долл. Во-вторых, значительно возрастет производство нефти за пределами ОПЕК, прежде всего в Северном море, Южной Америке и Африке (как ожидается, в 1999 г. прирост производства нефти странами-не членами ОПЕК составит около 1,2 млн. баррелей в день). В-третьих, роль понижателей цены на нефть будут играть избыточные запасы нефти и нефтепродуктов, которые, например, в США, к началу июля 1998 г. достигли 1073 млн. баррелей, что на 8,4% выше среднего уровня данной страны для этого времени года. В-четвертых, негативное влияние на рынок будет оказывать слабый спрос на нефть и нефтепродукты в странах Юго-Восточной Азии. Таким образом, сотрудниками аналитической группы делался прогноз среднемировой цены на нефть на 1999г. на уровне ниже 11 долл. за баррель, и тем самым предполагалось, что даже к концу 1999 г. она не превысит 14 долл. за баррель. Задание: Изучите проблему, проведите анализ внешней среды бизнеса, оцените риски и дайте прогноз развития ситуации. Используйте инструментарий SWOT и STEP-анализа. Вопросы для обсуждения: Российской фирме «Нефэкс» предпочтительнее развивать в ближайшей перспективе экспорт нефти или расширять ее поставки внутри страны? Дайте обоснование своему решению. Какие еще трудности, кроме указанных в кейсе, Вы могли бы назвать при попытках фирмы «Нефэкс» активизировать свою экспортную деятельность? В том числе в США? На рынки каких других стран Вы порекомендовали бы фирме «Нефэкс» обратить внимание? Предложите схему организационного построения управления фирмой, включая ее экспортный отдел и его подотделы. Укажите их основные функции и направления работы. Какие стратегии предпочтительнее для фирмы «Нефэкс» при ее работе на внешнем рынке? Как может повлиять падение курса рубля на деятельность российской фирмы «Нефэкс» и на ее поставки нефти?  Преподаватель Аблаев И.М. Зав. кафедрой ____________ Галлямова Д.Х. |