курсовая. курсач. Содержание введение 05 I. Теоретические аспекты организации
 Скачать 0.67 Mb.
|
|
4 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 05 I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК ………………………… 06 1.1 Сущность, понятия и содержание организации управления цепями поставок на предприятии………………………………… 06 1.2 Виды управления цепями поставок на предприятии…………... 15 II. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ МАТЕРИАЛЬНО – ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НА………………………….. 20 2.1 Анализ существующей структуры предприятия……… 20 2.2 Технология процессов материально-технического снабжения …………………………………………………………. 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………… 31 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИНТЕРНЕТ РЕСУРСОВ ……………... 33 5 ВВЕДЕНИЕ Поставка управление товарный SCM - это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка. Актуальность выбранной темы заключается в том, что управление цепями поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний. Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Объектом исследования являются логистические цепи. Предмет анализа - основные задачи организации и управления логистическими цепями. Целью работы является теоретическое изучение сущности управления цепями поставок продукции. Задачи моей курсовой работы: определение понятия SCM, особенностей логистических цепей; рассмотрение сущности управления логистическими цепями; рассмотрение планирования логистической цепи на различных этапах. Источниками для написания курсовой работы явились: труды отечественных и зарубежных учѐных, материалы научной периодики, отчѐтность государственных статистических органов, средства Интернет. 6 I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК. 1.1 Сущность, понятия и содержание организации управления цепями поставок на предприятии. Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка - производство - распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Управление цепочками поставок - это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.- это комплекс 7 подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывают сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. SCM - это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка. Управление цепями поставок - это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилась с развитием информационных технологий для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных кооперационных бизнес-процессов. Именно кооперация и координация являются фундаментом управления цепями поставок. Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие - компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций. Ниже на рисунке 1. представлены основные элементы цепей поставок. 8 Рис. 1. 1. Основные элементы цепей поставок Основные задачи управления цепями поставок: формирование сети дистрибуции, производства и поставок, прогнозирование спроса и поставок; интеграция и координация поставок; управление отношениями с поставщиками и клиентами; аутсорсинг и контрактинг; управление запасами в цепи поставок; анализ поставок и контроллинг. Целью управления цепями поставок является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок. Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов: увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса; 9 сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей. Источники повышения экономической эффективности: Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизация бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода изделий на рынок. Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в ЦП. Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складирования и сбыте. Процессы можно подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). Включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях, реализацию планов и оперативное управление звеньямиЬцепочки поставок. Преимущества оптимизации цепочки поставок. По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: увеличение прибыли от 5% до 15%; уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%; сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%; сокращение закупочных издержек от 5% до 15%; уменьшение складских запасов от 20% до 40%; сокращение производственных затрат от 5% до 15%. 10 Цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций, а управление цепочками поставок является одним из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепочками поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, клиентов. Складирование можно считать составным связующим элементом практически всех областей в цепочке поставок. Сущность управления цепями поставок. Интеграция в рамках предприятия. При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д. Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может стремиться сократить свои 11 расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия. Основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия: конфликт целей различных подразделений одного предприятия; ) затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями; плохая координация деятельности различных подразделений; излишние запасы всех видов; отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими; снижение эффективности деятельности предприятия. На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам: большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций; географический разброс различных подразделений предприятия; отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет; отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации. Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Способы организации сотрудничества в цепи поставок. Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества 12 предприятий в цепочке поставок. Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства. Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время. Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии. Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях. Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого 13 количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Вертикальная интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах: Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере. Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции. Логистическая цепь, или цепь поставок - это сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятий, складов, центров распределения и предприятий розничной торговли, с помощью которой сырье и материалы приобретаются, перерабатываются и доставляются покупателю. Для принятия управленческих решений в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всей ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП. Все решения в зависимости от степени их значимости для цепи делятся на три типа: Стратегические решения - наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными; Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском; 14 Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. При конфигурировании цепи поставок на стратегическом уровне определяется форма организации цепи поставок и сети дистрибуции, происходит выбор структуры и поставщиков цепи поставок, программ сбыта, спектра сырья, материалов и полуфабрикатов, мест закупки, производства и дистрибуции, структуры поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей. Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса. От решений, принятых на данном этапе, зависит до 80 процентов стоимости конечного изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок: стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство. стратегия поставок: сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов необходимо, как распределить поставщиков по заводам. стратегия распределения продукции: прямые поставки или использование региональных центров дистрибуции; сколько центров дистрибуции, где и какой мощности необходимо; какие клиенты будут обслуживаться каким центром; какие выбрать виды транспортировки. стратегия аутсорсинга: какие операции и процессы должны выполняться по аутсорсингу; баланс экономии и уровня сервиса. стратегия введения новых продуктов и процессов: какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при 15 каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они должны быть расположены. Под мощностями цепи поставок понимается вся совокупность объектов, на которых осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т.д. является первым шагом в создании цепи поставок. Эта структура формируется в перспективе на многие годы. На основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов, складов и т.п. будут планироваться материальные и информационные потоки до конечного потребителя. Процессы производства и дистрибуции в цепи поставок тесно связаны друг с другом. На данном этапе выстраиваются связи: завод - дистрибуционный центр и дистрибуционный центр - клиент и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе решений, принятых на этапе географического распределения мощностей. Также на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, вариантах и т.д. Под запасами цепочки поставок понимается вся совокупность материалов, незавершенного производства и конечной продукции внутри цепочки поставок. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который бы позволил максимально повысить устойчивость цепи поставок и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения. 1.2 Виды управления цепями поставок на предприятии . Процесс налаживания доставки материалов от поставщика до потребителя должен предусматривать гибкую систему, способную оперативно реагировать на запросы производства связанные с изменения 16 конъюнктуры рынка. При наличии конкурентной борьбы, предприниматели отслеживают положительные тенденции, происходящие на рынке. На изменения выпускаемой продукции могут влиять уменьшение или повышения покупательского спроса, требующего соответственно уменьшения или увеличения объемов производства, появления на рынке нового товара изготовленного из нового материала, улучшающего пользовательские свойства товара. Все это требует от предпринимателя принятия быстрых решений связанных с изменениями условий поставки сырья, материалов. Поэтому прежде чем устанавливать хозяйственные связи с поставщиками, необходимо изучить потенциал поставщика, ориентируясь на требования производства и возможные изменения условий поставки. напрямую от производителя к потребителю так и через посредников. Поставку от производителя к потребителю называют транзитной, а через посредника складской. Транзитная форма поставки материалов позволяет значительно сократить время пребывания материальных потоков в сфере обращения, а также позволяет сократить издержки обращения за счет уменьшения расходов на погрузочно-разгрузочные операции, складское хранение. Применение транзитной схемы снабжения целесообразно использовать для больших партий поставок постоянного ассортимента крупными партиями, когда продукция не требует дополнительных логистических работ и операций по подготовке к производственному потреблению. В обязанности посредника может входить работа, связанная с выполнением ряда производственных услуг по подготовке продукции к производственному потреблению, осуществление послепродажного сервиса проданной продукции, а также оказание комплекса других видов деловых услуг. При рассмотрении вопроса о выборе или переходе от одной формы поставки к другой необходимо учитывать транспортно - заготовительные расходы. Транспортно - заготовительные расходы представляют собой затраты, связанные с организацией заказа и его реализацией, а также расходы по 17 заготовке и доставке материальных ресурсов. Они составляют лишь часть логистических издержек. К ним относятся: расходы на формирование сети логистических цепей, а также выбор и оценку поставщиков; транспортно-экспедиционные издержки; почтово-телеграфные, командировочные, представительские и другие расходы; недостачи и потери в пути в пределах норм естественной убыли; прочие расходы (охрана, выполнение дополнительных требований потребителей и т.д.). В зависимости от того, кто является поставщиком, определяется вид логистической системы. Если движение материальных потоков осуществляется транзитом, то образуется логичстическая система с прямыми связями. Если используется складская форма поставки, то образуется эшелонированная логистическая система. Иногда предприятие - потребитель одновременно получает материальные ресурсы от разных источников - производителей и посредников - то на практике чаще всего распространены гибкие логистические системы. Наиболее эффективной системой управления поставками является применение логистической системы «точно в срок». Использование данной системы позволят добиться больших успехов при неустойчивости рынка конечной продукции, а также при освоении новой продукции. Применение системы «точно в срок» предусматривает работу потребителей с гораздо более низким запасом сырья и материалов, чем в условиях традиционного снабжения. Вследствие этого, повышаются требования к надежности всех участников логистического процесса, в том числе и к транспортникам. Если в условиях традиционного снабжения при выборе перевозчика в первую очередь обращают внимание на перевозочные тарифы, то при использовании системы «точно в срок» предпочтение 18 отдается перевозчику, способному гарантировать надежность соблюдения сроков доставки. Для предприятий использующих систему «точно в срок» характерны следующие особенности: стабильный выпуск продукции; частые поставки небольшими партиями; поставки на основе долгосрочных заказов; минимальный объем сопутствующей документации; объем информации по поставкам фиксирован для всего объема, но может меняться от одной поставки к другой; отсутствие поставок товара с избытком или недостатком; поставщиков ориентируют на использование стандартной тары и упаковки. Применение системы «точно в срок» позволяет достичь следующих результатов: сократить затраты на содержание запасов; уменьшить количество брака; уменьшить складские мощности. Достоинства для поставщика: полная загрузка производственных мощностей; сохраняется квалифицированная рабочая сила; сокращение складских расходов; упрощение процедуры согласования поставок за счет близости поставщика. Использование системы «точно в срок» должна предшествовать дифференциация ассортимента (номенклатуры) поставляемых товарных или производственных ресурсов с целью выделения наиболее значимых позиций. В качестве инструмента дифференциации может использоваться анализ АВС. 19 Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов - посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п. Институциональные контрагенты - это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники - это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п. В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок: прямая цепь поставок; расширенная цепь поставок; максимальная цепь поставок. Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно - промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании - на «входе», и сети распределения справа - вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников. 20 II. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ МАТЕРИАЛЬНО – ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ «АВИАТЕХСНАБ» ГРАЖДАНСКАЯ АВИАЦИЯ 2.1 Анализ существующей структуры предприятия государственное унитарное предприятие «Авиатехснаб» Гражданская Авиация ГУП «Авиатехснаб» Гражданская Авиация (ГА) – государственное унитарное предприятие материально-технического снабжения гражданской авиации. В этом году предприятие отметит свой 79-летний юбилей со дня образования органов материально технического снабжения (МТС) гражданской авиации. Началось все с приказа по управлению Всесоюзного общества «Добролет» от 6 августа 1929 г. «Об образовании центрального склада» как самостоятельной производственной единицы. В 1970 г. Приказом министра гражданской авиации СССР было образовано объединение «Авиатехснаб». Это название уже много лет ассоциируется у работников отрасли с работой органов материально- технического снабжения [20]. Если говорить о роли работников органов материально-технического снабжения в развитии отечественной гражданской авиации, то вклад выражался в решении прозаической, но очень важной задачи – своевременно и качественно обеспечивать и доставлять все необходимое имущество в авиапредприятия для обеспечения пассажирских и грузовых перевозок, технического обслуживания и ремонта авиационной техники, проведения арктических и антарктических экспедиций. 21 Особо можно выделить такое направление в работе, особенно в период так называемого дефицита (в том числе авиадвигателей и запасных частей), как оперативный ввод в строй простаивающих из-за отсутствия запасных частей самолетов и вертолетов, включая оперативную доставку на простаивающую авиатехнику. С другой стороны, в 70–80-е годы была отработана система по сбору и обобщению заявок авиапредприятий гражданской авиации на все виды авиационно-технического и общепромышленного имущества, по подготовке и заключению договоров с промышленностью на поставки, выполнялось распределение по номенклатуре. Наиболее сложный период предприятие пережило в начале 90-х годов, когда была практически разрушена достаточно стройная система снабжения – как в организационном, так и финансовом отношении. В России и на пространстве бывшего СССР появились сотни авиакомпаний, многие из которых не хотели возвращать долги за поставленное ранее авиационно- техническое имущество. Пришлось все собирать по крохам, восстанавливать разрушенные связи, больше заниматься таможенными делами для обеспечения отгрузки имущества в другие страны. Удалось в этот сложный период своевременно расплачиваться с предприятиями-изготовителями, восстановить и отладить договорную систему поставок, сохранить наиболее перспективную часть заводской инспекции на основных предприятиях- изготовителях. С учетом изменившихся условий ГУП «Авиатехснаб» ГА усилил службы, обеспечивающие отгрузку, прохождение таможни и доставку в любую точку России и СНГ. Основные заказчики – авиапредприятия России, которые, как правило, не имеют возможности самостоятельной работы с многочисленными поставщиками авиационного и общепромышленного оборудования. Привлекательными факторами для работы с ГУП «Авиатехснаб» ГА являются надежность и выгодные экономические условия. В частности, очень важно, что сохранились низкие расценки на услуги, которые не 22 превышают 5–16% от стоимости авиационно-технического имущества, в то время как у многих возникших за последние годы фирм, эта цифра достигает 25%. Если говорить о надежности и обязательности поставок, то на протяжении последних двадцати лет на предприятие ни разу не подавали в суд за нарушения договора поставки [20]. Предприятие сотрудничает с ведущими предприятиями- производителями авиационной отрасли России и СНГ, в их числе: «Казанский вертолетный завод», «Радиоприбор» и «Электроприбор» (г. Казань), Санкт-Петербургский завод «Техприбор», заводы «Вперед» и «1- й Московский приборостроительный», Ульяновский завод «Утес», завод «Прибор» (г. Курск), заводы «ГЗАС им. Попова» и «Теплообменник» (г. Нижний Новгород), Балашихинский литейно-механический завод, НПО «Сатурн» (г. Рыбинск) и многими другими. Предприятие поставляет АТИ более чем 200 российским авиакомпаниям, таким как: «ГТК Россия», «Якутские авиалинии», «Руслайн», «Русь», «Алроса», «Волга-Днепр», «Саха Авиа», «Саратовские Авиалинии», «Авиаэкспресс Круиз», «Тамбов-Авиа», «Флайт», «ЮТейр» а также авиакомпании СНГ «Белавиа», «Днеправиа» и др. ГУП «Авиатехснаб» оказывает комплекс услуг в области гражданской авиации: 1. Закупка и поставка авиационно-технического имущества (АТИ), необходимого для технической эксплуатации и ремонта всех модификаций гражданской авиационной техники; 2. Организация обеспечения гарантийного и рекламационного обслуживания АТИ; 3. Экспорт и импорт авиационного оборудования и запасных частей; 4. Закупка и поставка радиолокационного, светосигнального, аэропортового, бытового общепромышленного оборудования, форменной и специальной одежды, технических тканей и специального автотранспорта; 23 5. Складские услуги (завоз, хранение, сортировка, комплектование, упаковка и отгрузка АТИ); 6. Информационные услуги по заказам и поставкам АТИ; 7. Организация таможенного оформления АТИ. Работники ГУП «Авиатехснаб» ГА – это высокопрофессиональные специалисты. Основные качества работников: высокая ответственность и широкий кругозор знаний по всем направлениям деятельности гражданской авиации, ведь номенклатура поставляемого оборудования огромна – от болтов и гаек до авиадвигателей, от простейших телефонов до радиолокационных станций, отпуговиц к фирменному обмундированию, от ангаров до аэропортовых сооружений. Предприятие имеет сложный по своей структуре состав, каждое звено из которого по-своему важно для работы компании. ГУП «Авиатехснаб» ГА одним из первых сертифицировано как предприятие-поставщик (предприятие материально-технического снабжения) авиационнотехнического имущества. Доходы предприятия за 2008 год представлены на диаграмме. Диаграмма 1. Доходы предприятия за 2008 год. Всего прибыль от деятельности за 2008 год составила 69,366,741 руб. 24 Существующие технологии поставки АТИ Рис. 1.2 Взаимодействие предприятия с другими организациями Предприятие располагает собственным автомобильным парком для перевозки и транспортировки продукции, состоящим из шести грузовых и трех легковых автомобилей. Среди проблем по поставке АТИ на предприятии можно выделить: 1. отсутствует эффективное взаимодействие с авиакомпаниями и предприятиями авиапромышленности для своевременного планирования закупок АТИ; 25 2. отсутствует контроль за движением АТИ среди потребителей и его техническим состоянием; 3. незначительный обменный фонд АТИ на складах предприятия из-за отсутствия информации от потребителей о замене агрегатов по истечению календарных сроков службы и окончания назначенного ресурса. Поставка авиационно-технического имущества осуществляется по нескольким схемам, представленным на (рисунке 1.3) Рис. 1.3 Схемы поставки АТИ для предприятия. ГУП «Авиатехснаб» ГА 26 2.2 Технология процессов материально-технического снабжения Процессы поставки АТИ представляют собой совокупность работ выполняемых персоналом предприятия. К основным производственным процессам относятся: 1. заключение договоров на поставку АТИ с заводами- изготовителями, учет и контроль за поставками выделенного по договорам АТИ; 2. заключение договоров с авиационными предприятиями на поставку АТИ, обеспечение своевременного получения АТИ по договорам с грузополучателями, выполнение разовых заявок и запросов, учет и контроль выполнения заказов; 3. рекламационно-претензионная работа по улучшению качества поставляемого АТИ; 4. контроль качества поставляемого АТИ; 5. разработка перечней, создание и поддержание неснижаемых запасов наиболее часто заказываемого АТИ; 6. завоз, хранение, сортировка, комплектация, упаковка и отгрузка АТИ, предназначенного заказчикам; 7. расчеты по проводимым финансовым операциям с потребителями и изготовителями АТИ, государственными инспекторами, налоговыми органами, различными внешними организациями, банками; 8. проведение инвентаризации в установленные сроки товарно- материальных ценностей, денежных средств и расчетов с поставщиками и заказчиками; 9. работа с уровнем оптовых цен устанавливаемых изготовителями, обеспечение стабильности системы цен, своевременный их пересмотр по мере изменения условий спроса и количества предложений по реализации продукции. 27 Вспомогательные процессы, включают в себя: техническую подготовку процессов поставок АТИ; поддержание в рабочем состоянии средств механизации, инструмента, персональной электронно-вычислительной техники и достаточное обеспечение материалами для проведения процессов поставок АТИ. Поддержание в рабочем состоянии средств механизации, инструмента, персональной электронно-вычислительной техники и достаточное обеспечение материалами для проведения процессов поставок АТИ. Предприятие располагает необходимым комплексом зданий, сооружений, помещений и инженерных сетей, соответствующих требованиям государственных нормативных документов. Имеющиеся в предприятии производственные сооружения обеспечивают проведение всех работ по обеспечению АТИ в условиях, гарантирующих защиту персонала и АТИ от неблагоприятного воздействия атмосферных явлений и не влияющих отрицательно на эффективность работы персонала. Служебные помещения должны быть достаточными для осуществления функций по планированию и руководству производством, управлению заказами и поставками, оформлению документации по поставкам АТИ. При осуществлении предприятием процессов хранения и отправок АТИ со склада, требования к складам устанавливаются в рамках следующей классификации последних: 1. отапливаемые, оборудованные системами отопления и вентиляции для поддержания температуры и относительной влажности воздуха в заданных пределах и обеспечивающих защиту АТИ от воздействия атмосферных осадков, ветра, пыли, песка, солнечной радиации, резких перепадов температуры. 28 2. не отапливаемые, оборудованные для хранения АТИ и обеспечивающие их защиту от атмосферных осадков, солнечной радиации, пыли, песка, ветра, резких перепадов температуры и относительной влажности наружного воздуха; 3. навесы – сооружения полузакрытого типа (крыши которых, со стенами или без них), предохраняющих АТИ от прямого воздействия осадков и, частично, солнечной радиации; 4. открытые площадки, приспособленные для хранения АТИ, но не обеспечивающие защиту их от воздействия окружающей среды. В закрытых складских помещениях должны быть выделены и оборудованы: участок для завоза, распаковки и упаковки АТИ; участок для проведения осмотров АТИ; кладовые для хранения инвентаря, инструмента, специальной и верхней одежды и др. В отапливаемых складах должна поддерживаться температура от +5 о С до + 40 о С и относительная влажность воздуха не более 70%. На складе оборудовано рабочее место для начальника цеха и начальника склада. Оно оборудовано: картотекой на АТИ; технической документацией; справочной, руководящей и служебной документацией; вычислительной техникой и связью. Требования к средствам механизации устанавливаются в рамках следующей классификации: 1. стационарные; 2. подвижные. К стационарным средствам механизации относятся: козловые, электрические краны, мостовые электрические краны и кран-балки, грузовые лифты и подъемники, транспортеры. 29 Подвижные средства механизации подразделяются на основные и средства малой механизации. К основным подвижным средствами механизации относятся: автомобильные подъемные краны, самоходные краны, установленные на серийном шасси грузовых автомобилей, автомобильные погрузчики, электропогрузчики, электрокары, автокары, штабелеукладчики. К средствам малой механизации относятся: тележки багажные, тележки с подъемной рамой, тележки специальные для транспортировки различного АТИ. Средства механизации, применяемые для проведения погрузочно- разгрузочных работ должны соответствовать требованию ГОСТ, правилам устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных кранов Госгортехнадзора, а также требованиям безопасности, изложенным в стандартах, паспортах и технических условиях на оборудование конкретного вида. Прием и оформление документации на поступившее АТИ. Поступившее на склад АТИ принимается материально-ответственным лицом в присутствии лица, доставившего груз. Прием начинается с внешнего осмотра тары, пломб, бирок и т.д. Затем проверяется количество мест, сверяются полученные результаты с сопроводительными документами, нарядами, накладными. После внешнего осмотра производится внутренний осмотр. Каждое упаковочное место вскрывается, изымается упаковочный лист и проверяется соответствие данных упаковочного листа фактическому наличию. Пломбы, бирки и упаковочные документы хранятся до окончательной приемки. После приемки АТИ составляется акт, в котором указывается количество имущества, оказавшиеся в наличии при приемке. Если обнаружено несоответствие прибывших АТИ сопроводительным документам или их количество вызывает сомнение, приемка немедленно прекращается и 30 материально-ответственное лицо докладывает об этом начальнику цеха, который, убедившись в правильности претензии, вызывает представителя отправителя АТИ. Принятые на склад АТИ размещаются в специально оборудованных для хранения местах с учетом ТУ (технических условий) на хранение конкретного типа АТИ и заносится в карточки складского учета. Складское хранение АТИ. Авиационно-техническое имущество, поступившее на склад, должно храниться в строгом соответствии с действующими инструкциями: 1. инструкция по приемке и хранению АТИ; 2. инструкция по оборудованию и содержанию территории, складов, складских помещений, навесов, и открытых площадок; 3. инструкция по организации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ; 4. инструкция по содержанию, использованию средств механизации; 5. инструкция по обеспечению техники безопасности; 6. инструкция по обеспечению пожарной безопасности. На складах предприятия АТИ должно хранится по группам. АТИ должно поступать от поставщиков подготовленными к хранению и иметь определенные, установленные ТУ на поставку, гарантийные сроки хранения, в соответствии с которыми оно должно быть законсервировано и упаковано. Способы упаковки, допускаемые виды транспортировки, а также сроки хранения должны быть указаны в технической документации, прилагаемой у каждому изделию. Приемка АТИ на склады, учет и хранение, периодичность осмотров, проверка качества хранения, переконсервация, выдача и транспортировка должны производиться в строгом соответствии с требованиями: 1. инструкций и приказов начальника предприятия; 2. технических условий, договоров с заводами-изготовителями. 31 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе выполнения дипломного проекта рассмотрены применяемые в настоящее время технологии маркировки и идентификации продукции, системы передачи данных и организации баз данных, проанализирован алгоритм их работы, выявлены преимущества и недостатки, рассмотрены возможности и сферы применения. Проанализированы методы организации доставки авиационно-технического имущества, способы приема заказа при помощи электронных систем и сетей. Рассмотрены процессы сервисного сопровождения эксплуатации авиационной техники и технологии защиты от контрафактного авиационно-технического имущества (АТИ). Проанализирована деятельность предприятия в период за 2008 год, технологии приемки и отправки АТИ, способы взаимодействия с другими организациями (заводами-изготовителями, авиакомпаниями). Оценены основные функции и возможность внедрения системы идентификации и маркировки «Авиадот». Обоснована целесообразность применения данной технологии. Рассмотрены применяемые методы доставки АТИ, предложены методы по их совершенствованию на основе применения технологии идентификации «Авиадот» и систем электронного приема заказов. Рассмотрены возможности создания единого информационного пространства на основе данных систем с использованием унифицированного программного обеспечения, для более тесной интеграции участников цепи снабжения. На основе проведенного анализа составлено экономическое обоснование эффективности применения технологии идентификации «Авиадот». Применение этой технологии совместно с системой электронного приема заказов, позволяет уменьшить время обработки заказа и доставки, снизить количество запасов расходы на их хранение и транспортировку, расходы на поддержание жизненного цикла изделия. 32 Предложены способы внедрения этих систем и методы совершенствования процессов поставки. Приведен расчет показателей качества поставки АТИ. 33 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИНТЕРНЕТ РЕСУРСОВ 1. Некрасов А.Г., Мельников. Д.А. М64 Безопасность цепей поставок в авиаиндустрии: Монография. – М.: Издательство ГУП МТС ГА «Авиатехснаб», 2018. – 320c. 2. Логистические цепи сложно-технологических производств Миротин Л.Б., Корчагин В.А., Ляпин С.А., Некрасов А.Г. Издательство «Экзамен», 2019 – 288 с. 3. Дональд Уотерс Логистика. Управление цепью поставок Издательство «Юнити-Дана», 2020 – 503 с. 4. Курганов В.М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров. Учебно – практическое пособие Издательство: «Книжный мир», 2019 – 432 с. 5. Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник /. Миротин Л.Б, Некрасов А.Г. – М.: Издательство «Экзамен», 2021. – 256c. 6. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2019. – 640 с. 7. Современный инструментарий логистического управления. Миротин Л.Б., Боков В.В. Издательство «Экзамен» 2020 г. – 496 с. 8. Системный анализ в логистике. Учебник Миротин Л. Б, Ташбаев Ы.Э. Издательство «Экзамен» 2019 г. – 480 с. 9. Саркисов С.В. Управление логистическими цепями поставок. Издательство: «Дело» 2018 г. – 368 с. 10. Кеннет Лайсонс, Майкл Джиллингем Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. Издательство «Инфра-М», 2019 – 798 с. 11. Государственный научно-исследовательский институт авиационных систем. ru.wikipedia.org/wiki/ГосНИИ_АС 12. Государственный научно-исследовательский институтавиационных систем, Государственный научный центр РФ, ФГУП / ГНЦ ГосНИИАС.: www.gosniias 34 13. Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации www.sci-innov.ru 14. Государственный научно-исследовательский институт гражданской авиации ФГУП www.biblior.ru 15. Сайт ГУП «АВИАТЕХСНАБ» ГА http://www.aviatehsnab.ru 16. Сайт ФГУП Государственный научно-исследовательский институт 17. Гражданской Авиации http://www.gosniiga.ru/index.htm |