5. Контр. Методы мотивации персонала к нововведениям. Содержание Введение Глава Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала Глава Внешняя мотивация инновационного поведения персонала Заключение Список использованной литературы Введение
 Скачать 36.61 Kb.
|
|
Содержание Введение…………………………………………………………………….….….3 Глава 1. Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала……..4 Глава 2. Внешняя мотивация инновационного поведения персонала….……..7 Заключение…………………………………………………………………….....14 Список использованной литературы…………………………………………...16 Введение Успешность любой компании прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Известно, что мотивация представляет собой совокупность мер, которые направляют и поддерживают людей в достижении определенных целей, побуждают их к работе. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Нематериальная мотивация приобретает все большую популярность среди руководителей разных компаний не только в России, но и за рубежом в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Тема работы – Методы мотивации персонала к нововведениям. Цель работы – рассмотреть методы мотивации персонала к нововведениям. Задачи работы: - изучить внутреннюю мотивацию инновационного поведения персонала; - рассмотреть внешнюю мотивацию инновационного поведения персонала. В соответствие с задачами, работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Глава 1. Внутренняя мотивация инновационного поведения персонала Мотивация — это «сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов».1 Ее основу составляют два механизма — субъективный, включающий потребности, ценности, ожидания, установки, притязания работников (внутренняя мотивация), и объективный, предполагающий использование организационных ресурсов и способов воздействия на трудовую деятельность и поведение персонала (внешняя мотивация). С этой позиции инновационное поведение может быть рассмотрено как «продукт» внутренней и внешней мотивации работников. О внутренней мотивации к инновационному поведению свидетельствует ярко выраженная готовность персонала к выбору соответствующей модели поведения без какого-либо внешнего целенаправленного воздействия. Источник инновационного поведения кроется не во внешней организационной среде, а во внутренней активности работников. Анализируя ее природу, исследователи выделяют важнейшие элементы субъективного механизма мотивации инновационного поведения персонала. К ним можно отнести прежде всего потребности: потребность в познании, выраженную в форме любознательности, любопытства работников, их повышенного интереса к содержанию выполняемой деятельности; потребность в новых впечатлениях; потребность в достижениях. Они упоминаются во многих работах, посвященных инновационному поведению персонала. Внутренняя мотивация — это мотивация заниматься чем-то, поскольку это интересно, увлекательно, приносит удовлетворение или является личным вызовом. Любопытство заставляет нас творчески подходить к сложным ситуациям. Оно не дает нам болезненно реагировать на стресс и проявлять агрессию в ответ на провокации. Любознательность повышает нашу продуктивность. Любознательные люди предлагают больше новых идей, а любопытство повышает удовлетворенность работой, мотивацию, продуктивность и способность к инновациям. Потребности человека в «компетентности и самоопределении запускают психологические процессы, приводящие к тому, что лучшей наградой для человека становится эффективность и автономия. Эмоции, которые он при этом испытывает — интерес, возбуждение, удовольствие. Внутренняя мотивация имеет место тогда, когда творческая деятельность осуществляется ради нее самой, ради удовольствия от процесса созидания нового, необычного, решения трудных задач, достижения высоких результатов и ощущения собственной компетентности и самореализованности. Интересно, что многие исследователи, рассматривая природу внутренней активности персонала как источника инновационного поведения, отмечают ее связь с личностными свойствами, способностями работников, уровнем их самооценки, жизненными ориентирами. Так, катализатором инновационного поведения работников традиционно признается креативность.1 Способность создавать новое требует практического применения, заставляет людей выбирать соответствующую модель поведения. Креативность — первый шаг к инновациям, которые являются результатом успешного применения новых идей. По мнению некоторых исследователей, существенное влияние на внутреннюю мотивацию работников к инновационному поведению оказывает их уверенность в собственных силах, способности быть успешными в определенных ситуациях. Отметим также, что довольно много исследований внутренней мотивации инновационного поведения персонала, проведенных в последние годы, посвящено эмоциональному настрою и образу жизни работников. Например, одно из них позволило выявить зависимость внутренней мотивации персонала к инновационному поведению от хорошего настроения, а его, в свою очередь, — от хорошего, качественного сна.1 Подводя итог рассмотрению субъективного механизма мотивации инновационного поведения персонала, нельзя не отметить слабость его связи с организационной средой. Большинство исследователей склонно рассматривать особенности внутренней мотивации инновационного поведения работников как результат длительного процесса их социализации. При этом наибольшее влияние на формирование потребностей, способностей, личностных особенностей работников, определяющих их готовность и стремление к инновационному поведению, оказывает образовательная среда, институт образования, а не работодатели. Последним остается довольствоваться использованием ресурсов внешней мотивации инновационного поведения персонала. Глава 2. Внешняя мотивация инновационного поведения персонала В самом общем виде объективный механизм мотивации инновационного поведения персонала можно представить в виде схемы, включающей три элемента: субъектов мотивации (руководителей высшего звена, линейных руководителей, службы персонала и т.д.), объект мотивации (персонал) и связывающие их методы мотивации — все то, что способно побудить работников к инновационной активности и инновационному поведению. Выбор методов внешней мотивации инновационного поведения персонала, как правило, осуществляется с учетом специфики субъективного механизма их мотивации и прежде всего актуализированных потребностей. Анализ опыта внешней мотивации персонала инновационных организаций позволяет выделить пять групп методов, способствующих повышению мотивации персонала к инновационному поведению. Первая группа включает методы мотивации, обеспечивающие самостоятельность работников при выполнении поставленных перед ними задач. Использование этих методов — чаще всего прерогатива руководителей как субъектов мотивации. Они делегируют работникам полномочия и ответственность, выражают доверие, информируя о стратегических целях и задачах организации, снижают уровень контроля, не вмешиваются в работу команд, а также организуют специальное обучение персонала, призванное повысить уровень компетентности работников и их уверенность в собственных силах. Перечисленные методы находят отражение в столь популярной на сегодняшний день концепции трансформационного, или «вдохновляющего», лидерства. Факт ее использования легко обнаружить в опыте работы с персоналом целого ряда организаций. Лидеры знают: чтобы люди работали в полную силу, находили нестандартные подходы и принимали разумные решения, им нужно дать свободу», «давая людям четкое понимание миссии, приоритетов и принципов организации в виде стимулирующих правил, лидеры могут направить их к самостоятельному принятию решений в интересах компании. Сотрудники должны принимать деятельное участие в составлении этих правил. 1 Использование руководителями особого стиля руководства, «качество отношений руководителя и подчиненных ведет к инновационности. Вторая группа методов мотивации охватывает методы признания творческих заслуг, инициативы и новаторства работников. К этой группе можно отнести такие методы, как проведение корпоративных конкурсов (прежде всего конкурсов идей), вручение наград, предоставление грантов работникам на реализацию их инициатив и предложений. Например, компания Google учредила престижную премию Founders' Award («Награда от учредителей») за выдающиеся предпринимательские достижения работников. История вручения премии насчитывает не один год. Сначала ее выдавали в форме пакета акций. Стоимость первых двух наград оценивалась в 12 миллионов долларов, они были вручены двум командам разработчиков по 1012 человек в каждой. Затем стоимость призов уменьшилась, но на их вручение начали приезжать основатели Google Л. Пейдж и С. Брин и лично поздравлять победителей. Третья группа методов мотивации связана с профессиональной деятельностью и содержанием труда работников. Для повышения инновационной и творческой инициативы работников важно мотивировать их задачей («работа как вызов»), предоставлять свободу действий на рабочем месте («возможность самостоятельно решать, что делать и как делать»), оказывать поддержку, при этом избегая завышенных требований к персоналу и результативности его труда, жесткой критики новых идей. Не меньшее значение имеет расширение полномочий работников, а также предоставление им возможности совмещать реализацию организационных задач с выполнением тех видов деятельности и работ, которые интересны лично им. Данная возможность заложена в основу модели инноваций 70/20/10 компании Google. Согласно этой модели, «70% рабочего времени сотрудников должно быть занято выполнением основных задач, 20% — разработкой инновационных проектов, 10 % — вещами, не имеющими прямого отношения к делу. Четвертая группа включает методы мотивации, обеспечивающие справедливость вознаграждения труда работников с учетом их усилий и вклада в достижение целей организации. Как правило, справедливость вознаграждения обеспечивается предоставлением работникам опционов, а также выплатой бонусов и вознаграждений с учетом результатов рейтингования их достижений.1 Наконец, пятая группа методов мотивации связана с созданием организационных условий, способствующих реализации интеллектуального и творческого потенциала работников. С одной стороны, их использование предполагает проявление заботы о персонале в форме решения большинства бытовых и социальных проблем работников, что позволяет последним сосредоточиться на профессиональной деятельности. С другой — направлено на формирование особого типа инновационной организационной культуры, или, как ее еще иногда называют, культуры личностного роста, поощряющей инновационное поведение персонала. В определенной степени инновационная организационная культура охватывает все указанные выше методы мотивации инновационного поведения персонала. В ее описаниях встречаются ссылки на «справедливое и своевременное вознаграждение сотрудников за трудовую деятельность. Вместе с тем важнейшими признаками организационной культуры инновационного типа являются включение инновационности в список организационных ценностей, поощрение сотрудничества и обмена идеями между работниками, создание условий для их непрерывного обучения и самосовершенствования, организация рабочего пространства с учетом особенностей интеллектуальной, творческой и инновационной деятельности работников, а также создание особой, вдохновляющей атмосферы, буквально заряжающей персонал энергией. Изучение опыта формирования инновационной культуры — весьма увлекательное занятие. Многие организации, реализуя эту задачу, находят действительно уникальные решения. Например, фармацевтическая компания Boehringer Ingelheim проводит так называемую «обеденную рулетку» — «корпоративный веб-сайт, случайным образом объединяющий людей в пары для совместного обеда. Участники выбирают дату и место, нажимают кнопку «Найти пару», а затем встречаются за обедом и выражают готовность к общению. По мнению организаторов, эта практика способствует обмену знаниями и идеями между сотрудниками. Некоторые компании, следуя примеру Google и LEGO Group, культивируют атмосферу игры, призванную стимулировать воображение, фантазию работников и тем самым подготавливать их к инновационному поведению.1 Развернутое исследование атмосферы «игры» провели Д. Аштон и С. Гиддингс. В нем можно найти ссылки на спортивные игры на открытом воздухе (волейбол, теннис, гольф в Google) и прямо в офисе (гоночные машинки, компьютерные игры, настольный теннис в Google), а также на «серьезную игру LEGO», в которую играют работники компании. Под руководством специально приглашенного фасилитатора они конструируют свои рабочие пространства, роли, отношения и коммуникационные связи, используя детали LEGO. Затем они пытаются сконструировать альтернативные модели, предлагая новые подходы и инициативы.1 Предполагается, что в процессе игры воображение и мечты станут основой для продуктивного мышления, обучения и активности работников. В ходе анализа опыта внешней мотивации инновационного поведения персонала может сложиться впечатление, что нематериальные методы мотивации являются приоритетными. Отчасти это так. Однако материальное поощрение работников также имеет немалое значение и оказывает непосредственное влияние на их готовность использовать инновационную модель поведения. Материальное стимулирование в мотивации инновационного поведения персонала Вопрос о влиянии материального вознаграждения на мотивацию инновационного поведения персонала затрагивается многими исследователями. Констатируя факт значимости материального вознаграждения для инновационного поведения работников, они, как правило, не называют методы материального стимулирования, которые могут быть использованы в этих целях. Уточнение методов материального стимулирования инновационного поведения персонала стало главной задачей анализа компенсационных пакетов, предлагаемых работникам крупнейшими инновационными компаниями мира, предсказуемо заинтересованными в поощрении их инновационной активности. Объектом анализа стали компенсационные пакеты работодателей, возглавивших рейтинг инновационных компаний, составленный The Boston Consulting Group в 2020 году. В их число вошли Apple, Alphabet, Amazon, Microsoft, Samsung, Huawei, Alibaba, IBM, Sony и Facebook. Источником информации о содержании компенсационных пакетов стали отзывы работников, статистические данные и обзоры рассматриваемых компаний, опубликованные на Glassdoor — крупнейшем международном интернет-ресурсе, посвященном трудоустройству и карьере. Как показал проведенный анализ, наиболее распространенными элементами компенсационного пакета, предлагаемого работникам крупнейших инновационных компаний, являются денежные премии, медицинское страхование (часто включающее стоматологию) и корпоративные пенсионные программы. Именно они являются основой материального стимулирования инновационного поведения персонала. Учитывая, что данные элементы упоминались авторами отзывов на интернет-ресурсе Glassdoor в качестве достоинств работы в рассматриваемых компаниях, можно сделать вывод, что они действительно интересны персоналу, оказывают положительное влияние на его мотивацию и отношение к труду.1 В дополнение к анализу компенсационного пакета работников мировых лидеров инновационного бизнеса нами была рассмотрена российская практика материального стимулирования персонала инновационных организаций, также заинтересованных в поощрении его инновационного поведения. Учитывая отсутствие единого рейтинга инновационных организаций в России, мы ориентировались на два источника информации о них — страновой рейтинг инновационных организаций американского издания The Fast Company и список крупнейших российских инновационных организаций с государственным участием, опубликованный на едином информационно-аналитическом портале государственной поддержки инновационного развития бизнеса «Инновации в России». Заключение Итак, инновационное поведение персонала во многом зависит от его внутренней и внешней мотивации. В то время, как управление внутренней мотивацией инновационного поведения персонала на организационном уровне имеет ряд ограничений, управление внешней мотивацией инновационного поведения работников представляется весьма перспективным. Его приоритетным направлением является нематериальная мотивация. Инновационная культура, «вдохновляющее» лидерство, интересные задачи, творческое содержание труда — вот лишь некоторые нематериальные факторы мотивации, оказывающие прямое воздействие на инновационное поведение персонала. Традиционно нематериальные факторы мотивации рассматриваются как надстройка, дополнение к базису — материальному стимулированию работников. Материальное стимулирование инновационного поведения персонала должно быть направлено на решение его материальных и бытовых проблем за счет выплаты достойной заработной платы, предоставления социального пакета, включающего как минимум медицинскую страховку и питание. Это позволит работникам сосредоточиться на профессиональных задачах и содержании труда и в конечном счете проявить инновационную активность. Какие бы методы мотивации руководитель ни выбрал, система вознаграждений за успешную работу должна быть прозрачной и доступной для понимания. Это позволит каждому сотруднику видеть прямую зависимость между своими усилиями и размером полученных вознаграждений. Последнее относится не только к денежным вознаграждениям, но и к немонетарным. Здесь также важна справедливость поощрения. Нельзя забывать главное: люди, которые чувствуют, что о них думают и их ценят, уверены в себе и своих способностях и готовы внести вклад в общее дело. Именно они - залог успеха компании. Список использованной литературы Белова, А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала / А. В. Белова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 9 (113). — С. 491-494 Жилина, Е. В. Формы стимулирования в системе мотивации труда / Е. В. Жилина. — Текст: непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 2 (4). — С. 37-39 Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст: непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71 Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова// Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 258-259 Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Е. Е. Ноздрина, А. Д. Казакова, А. Д. Свириденко [и др.]. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 15 (95). — С. 403-405 1 Жилина, Е. В. Формы стимулирования в системе мотивации труда / Е. В. Жилина. — Текст: непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 2 (4). — С. 37 1 Жилина, Е. В. Формы стимулирования в системе мотивации труда / Е. В. Жилина. — Текст: непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 2 (4). — С. 38 1 Белова, А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала / А. В. Белова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 9 (113). — С. 491 1 Жилина, Е. В. Формы стимулирования в системе мотивации труда / Е. В. Жилина. — Текст: непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2016. — № 2 (4). — С. 39 1 Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова// Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 258 1 Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст: непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65 1 Кузнецова, И. Н. Мотивация персонала / И. Н. Кузнецова// Молодой ученый. — 2018. — № 21 (207). — С. 259 1 Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Е. Е. Ноздрина, А. Д. Казакова, А. Д. Свириденко [и др.]. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 15 (95). — С. 403 |