Делфи. Содержание Введение Метод Дельфи понятие Применение метода Дельфи на практике Применение метода Дельфи для прогнозирования деятельности предприятия Достоинства и недостатки метода Дельфи Заключение Список использованной литературы Введение
 Скачать 62.03 Kb.
|
|
Содержание Введение…………………………………………………………………………3
3. Применение метода Дельфи для прогнозирования деятельности предприятия……………………………………………………………………...13 4.Достоинства и недостатки метода Дельфи…………………………………..14 Заключение……………………………………………………………………….17 Список использованной литературы…………………………………………...18 Введение Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.
В современных условиях неустойчивой внешней экономической среды руководителям предприятий необходимо думать о будущем своих компаний. Для того чтобы исключить негативное будущее и повысить вероятность наступления позитивных событий в будущем для компании, их руководители должны быть готовы к различным ситуациям в рыночной среде и иметь планы по развитию организации. В связи с этим важной задачей для руководителя становится прогнозирование деятельности предприятия. Решению данного вопроса способствует применение метода «Дельфи». Метод был разработан в США в 1944 г. для применения в области прогнозирования военных технологий. В 1950-1960-х гг. метод был значительно модифицирован и улучшен, а далее уже стал применяться и в других сферах, помимо военной. Название «Дельфи» происходит из древнегреческой мифологии в честь оракула при храме Апполона в Дельфах – Дельфийского оракула (Delphicum oraculum). Метод «Дельфи» – это метод, используемый для оценки вероятности и исхода будущих событий. Группа экспертов обменивается мнениями, и каждый эксперт индивидуально передает свою оценку фасилитатору (посреднику коммуникаций группы экспертов), который проверяет данные и выдает краткий отчет. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения, применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Цель метода заключается в получении согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. Методы Дельфи характеризуются следующими чертами: - анонимность мнений экспертов; - регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам; - групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы. Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования. Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многотуровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза. Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации «РЭНД», и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза. Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации. Прежде всего, аналитики определяют область предпочтительных количественных значений объектов. После такой проверки проводится очередной тур. Схематично работа метода изображена на рисунке 1.  Рис. 1. Проведение экспертизы по методу Дельфи На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более. Основной этап На втором этапе выполняются следующие шаги: - ставится проблема – эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его не несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник; - полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией. Аналитики составляют ещё один опросник; - новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут в разрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется; - шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка, и составляются практические рекомендации по решению проблемы. Аналитический этап И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации. Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу. Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база. Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала. Но у метода Эспресс-Дельфи есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода. 2. Применение метода Дельфи на практике В процессе управления производственной системой непрерывно возникают такие ситуации, когда руководители различных уровней и подразделений сталкиваются с необходимостью выбора различных альтернативных вариантов решений. Выработка и принятие решения -узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в том числе конечный результат управленческой деятельности. Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди большого количества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в том числе, наиболее важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения. Они представляют собой основной инструмент управляющего воздействия. Данная тема является наиболее актуальной, так как в управлении процесс принятия решения более систематизированный, чем в частной жизни. Руководитель организации принимает решение или то или иное действие не только для удовлетворения своих целей, но и для всей организации в целом 1. Поэтому многие страны в процессе принятия какого-либо управленческого решения используют метод Дельфи, так как мнение людей, безусловно, играет важную роль. Метод Дельфи получил свое название от древнегреческого города Дельфы, в котором жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона2. Во многих развитых странах этот метод применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ3. Прогноз, который основан на дельфийском методе - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, когда следует оценить долгосрочные проблемы примерно на 20 - 30 лет4. Поэтому многие страны метод Дельфи применяют в большей части в государственных программах нежели в организациях. Техника метода Дельфи была использована впервые в Японии в 70-е годы в целях национального и отраслевого технологического прогнозирования. Метод Дельфи, определенно, имеет свои преимущества по сравнению с другими методами, которые основаны на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет сократить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов. Также он ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп5. Дело в том, что многие люди по своей натуре имеют склонность отталкиваться от мнения других людей, нежели при этом отстаивать и иметь свою точку зрения. Присваивание чужого мнения даже может происходить непроизвольно. Поэтому за частую в организациях при принятии управленческого решения мнение более квалифицированных экспертов оказывает сильное воздействие на групповую оценку. Для того, чтобы исключить групповое влияние при принятии какого-либо решения и был предложен метод Дельфи. Отсюда можно сделать вывод, что изолированные друг от друга эксперты или сотрудники организации лучше оценивают ситуацию и делают прогнозы, чем если эти люди объединены в одну группу. Такое изолирование людей позволяет избежать открытых обсуждений, споров между экспертами, так как мнения людей не всегда совпадает. Следовательно, это исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства. От метода Дельфи принципиально отличается такой метод как метод мозгового штурма или как его еще называют метод мозговой атаки и коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает принятия решения путем коллективного мнения специалистов в ходе заседания, который проводится по определенным правилам. Суть данной методики заключается в том, что она что проводится заочно, на нескольких уровнях. Также ее можно проводить анонимно. Метода проводится в несколько этапов, а полученные результаты обрабатываются статистическими методами. Опрашиваемых участников просят дать комментарии к своему решению, которые могут помочь интерпретировать статистические данные иным образом или могут быть проанализированы с качественной точки зрения. Конечная цель направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения. В настоящее время метод Дельфи применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании и др. К сожалению, в современной России данный метод не получил такой актуальности и значимости как в других странах. Проблема заключается в том, что в России статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур6. Такой стратегический анализ мало востребован как таковой. Последняя проблема вытекает из того, что в нашей стране отсутствуют традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение. Первые попытки применения такого метода были в СССР еще в 70-х годах, когда составлялся комплексный прогноз научно-технического развития страны и мира. Основными ориентирами для них служили интересы оборонного сектора и партийного госаппарата7. В настоящее время попытки развить данный метод безусловно расширились, но также, как и раньше нет согласованности, процедура проведения плохо разработана, отсутствует нормативная база и традиции. Поэтому для России крайне важен опыт других стран при применении такого метода в своей деятельности. Процедура этого метода заключается в идентифицировании постановок (тем), которые релевантны для будущего. Она сводит подразумеваемое и сложное знание к одному утверждению, на основании которого можно принять суждение. Следовательно, этот метод хорошо использовать в сочетании с другими методологиям, такими как сценарии, перечни технологий и др. Сочетание метода Дельфи и сценариев дает больше шансов принять правильное решение. С другой стороны, в более сложных вопросах, когда тема не может быть сведена к относительно простым утверждениям и статистическим данным, когда требуется групповое обсуждение альтернатив, особенно, когда опрос направлен на небольшую группу лиц, применение метода Дельфи не лучший выбор. Метод Дельфи подходит, когда имеется причина привлечь к процессу большое количество людей. В целом, метод Дельфи является очень интересным инструментом при принятии управленческого решения, особенно для больших компаний и исследовательских организаций. Данный метод, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые уже были приведены в данной статье. Но все же главная проблема, как и во многих других методах, которые направлены на предвидения той или иной ситуации, состоит в том, что будущее - это такой сложный процесс, который в полной мере нельзя предугадать и предсказать, и оно всегда будет отличаться от того, что вы ожидаете. 3. Применение метода Дельфи для прогнозирования деятельности предприятия Члены группы обсуждают и анализируют представленный отчет по отдельности. Далее передают новые прогнозы фасилитатору, который снова рассматривает данные и выдает второй отчет. Этот процесс продолжается, пока все участники не достигнут консенсуса. Эксперты в каждом раунде имеют полную запись о том, какие прогнозы сделали другие эксперты, но они не знают, кто именно сделал данные прогнозы из группы экспертов, т.е. у каждого эксперта на руках есть прогнозы других экспертов, не привязанные к имени эксперта. Анонимность позволяет экспертам свободно выражать свое мнение, поощряет открытость и избегает признания ошибок путем пересмотра раннее данных прогнозов. Техника метода «Дельфи» представляет собой повторяющийся процесс, основной целью которого является получение широкого спектра мнений от группы экспертов. Суммарные результаты первого тура опроса экспертов обеспечивают основу для второго тура опроса. Результаты второго тура передаются в третий раунд и так далее до финального тура. Процесс прогнозирования деятельности предприятия методом экспертных оценок «Дельфи» можно представить в следующей последовательности 8:
4. Достоинства и недостатки метода Дельфи Преимущества метода Дельфи: - анонимность (у экспертов существует возможность менять свое мнение, не объявляя об этом публично, не соглашаться с «авторитетами»). Анонимность метода Дельфи позволяет оградить специалистов от эмоционального давления оппонентов и авторитетов. К тому же обработка результатов экспертного опроса (анкет, опросных листов) осуществляется по специальным методикам с привлечением математического аппарата, что способствует большой конфиденциальности данной методики. - использование результатов предыдущего тура; - возможность статистической обработки данных; - позволяет выявить степень согласованности мнений экспертов; - использование обратной связи в ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок. Несмотря на удобство применения метода Дельфи и его эффективность, следует отметить и некоторые его недостатки, не учитывать которые нельзя. Недостатки метода Дельфи: - субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе. - нехватка времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы основана на использовании ЭВМ с внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через их персональные дисплеи), сбор и обработку результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов. Среди недостатков метода: - процесс составления анкеты весьма трудоемок с точки зрения правильного выбора вопросов; - экспертиза выявленных проблем предприятия занимает достаточно много времени. Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов. Применяя метод «Дельфи» необходимо исходить из того, что: - для более объективной оценки экспертные группы не должны переформироваться во время проведения процедура; - промежуток времени между турами не должен составлять более одного месяца; - анкета должна представлять собой перечень из тщательно отобранных и четко сформулированных вопросов; - отобранные эксперты должны быть профессионалами в области решаемой проблемы, также они должны быть объективны. Стоит также отметить, что данный метод находит применение и во всемирной сети Интернет. Существуют вебсайты, с помощью которых проводится экспертная оценка методом «Делфи» в режиме реального времени. Например, интернет-сервис «TechCast Project» (http://www.techcastglobal.com/) использует исследовательские панели из 100 экспертов со всего мира при прогнозировании в разных областях науки и технологии. Таким образом, с помощью метода «Дельфи» определяются экспертные мнения специалистов по какому-либо вопросу, независящие от мнений других экспертов, но позволяющие им периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Прогнозирование деятельности предприятия не является точной наукой, но метод «Дельфи» может помочь понять вероятность будущих событий, и какое влияние они могут оказать на организацию. Заключение Метод «Дельфи» является одним из универсальных методов экспертных оценок. Он позволяет обобщить мнения многих квалифицированных экспертов в одно. Недаром его использую для прогнозирования будущих событий во многих отраслях экономики и жизнедеятельности. Список использованной литературы
1 Царев А.И. Стиль работы руководителя - залог эффективности деятельности муниципалитета / Царёв А.И. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2009. - № 2. - С. 57. 2 Аблеев С.Р. История мировой философии: учеб. пособие/ С.Р. Аблеев, 2017: Мнемозина. – С. 44. 3 Найбороденко Н. М. Прогнозирование и стратегия социального развития России /Н.М. Найбороденко.- М.: Изд-во маркетинг, 2017. - С. 127. 4 Башмачникова Е.В. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Прогнозирование деятельности предприятия» / сост. Е. В. Башмачникова, А. В. Морякова. – Тольятти : Изд-во ПВГУС, 2014. – С. 87. 5 Старостин А.М. Новые подходы к методологии социального управления / А.М. Старостин// Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2009. - № 2. - С. 17. 6 Халын В.Г. Социально-ориентированные некоммерческие организации: опыт развития и перспективы / В.Г. Халын // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2013. -№ 2. - С. 35. 7 Васьков М.А. Изучение генезиса советской управленческой культуры / М.А. Васьков // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС, 2011. - № 1. - С. 171. 8 Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы /В.В. Глущенко. - М.: НПЦ - Крылья, 2018. – С. 56.. |