Свот анализ КР. Содержание Введение Основные представления о swot анализе 1 История возникновения swot анализа 2 Методика проведения swot анализа 3 Элементы внутренней и внешней среды Применение swot анализа на примере компании Рыбомиров ип ю.
 Скачать 50.1 Kb.
|
|
">http://www.allbest.ru/ Содержание Введение 1. Основные представления о SWOT – анализе 1.1 История возникновения SWOT – анализа 1.2 Методика проведения SWOT – анализа 1.3 Элементы внутренней и внешней среды 2. Применение SWOT – анализа на примере компании «Рыбомиров» ИП Ю. Б. Кабачинского 2.1 SWOT-анализ и рекомендации для дальнейшего развития предприятия Заключение Список использованных источников Введение С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны. Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем. SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации. SWOT-анализ позволяет на основании собранных данных о внешних и внутренних факторах компании провести ревизию ее возможностей и задач, которые предстоит решить. Он помогает выяснить сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы со стороны внешнего окружения [7, c. 40]. SWOT-анализ представляет собой технику анализа, которая позволяет рабочей группе успешно продвигаться по этапам стратегического планирования: проводить реальный социально-экономический анализ, формулировать цели и задачи развития местного предпринимательства, видение будущего, а также предвидеть эффективность отдельных проектов, их применимость к местным условиям. Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон экономики предприятия, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [3, c. 137]. Целью курсовой работы является изучение и применение SWOT-анализа. Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи: дать характеристику основным понятиям о SWOT-анализе; рассмотреть элементы внутренней и внешней среды; изучить методику проведения SWOT-анализа; на примере компании «Рыбомиров» ИП Кабачинского Ю. Б. провести SWOT-анализ. 1. Основные представления о SWOT - анализе SWOT-анализ — метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды. Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д. [22, c. 210]. На какие вопросы должна ответить рабочая группа в ходе анализа? Они могут быть примерно следующими: Сильные стороны. К ним необходимо отнести виды и направления наиболее успешного и перспективного бизнеса, а также условия его работы на региональном рынке. Например, конкурентоспособность бизнеса по виду и качеству товаров и услуг, нормы заработной платы, квалификация рабочей силы, наличие и влияние на возможности развития образовательных и исследовательских учреждений, сильную транспортную сеть, близость производственных предприятий к источникам сырья или другим природным ресурсам. Другие сильные стороны состояния и возможности развития местного бизнеса. Слабости - местные препятствия росту предпринимательской активности. К ним можно отнести анализ платежеспособности населения, сложности регуляторных процедур, неадекватность инфраструктуры, ограниченный доступ к кредитованию и другие характерные местные условия. Возможности - это благоприятные внешние условия. Например, возможные в перспективе технологические изменения, новые международные торговые условия, макроэкономические / политические события, расширяющиеся рынки для местных предпринимателей и т.п. Угрозы - неблагоприятные внешние тенденции. Например, отрицательные тенденции в демографической ситуации, уменьшение массы регионального или глобального бизнеса, возможные потери рынков сбыта для местной промышленности и возможные в связи с этим закрытия местных предприятий, нестабильность банковской системы и другие угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на развитие местного предпринимательства. Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании [13, c. 261]. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии (таблица 1). Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа
На каждом из полей матрицы SWOT-анализа рассматриваются возможные парные комбинации. Для пар поля СИВ разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон с использованием возможностей, полученных из внешней среды. Для пар поля СЛВ стратегия предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации. Для пар поля СИУ стратегия предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз. Для пар поля СЛУ разрабатывается стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу. Результатом SWOT-анализа является системное описание ситуации, на базе которого могут определяться стратегии, краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности [11, c. 120]. Можно сделать вывод, что правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. История возникновения SWOT – анализа Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ». Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (англ. Leraned), Кристенсен (англ. Christensen), Эндрюс (англ. Andrews) и Гут (англ. Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии [1, c. 447]. В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения; анализ внутреннего окружения; построение стратегий и тактических действий. Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: силы — возможности (S-O); силы — угрозы (S-T); слабости — возможности (W-O); слабости — угрозы (W-T). В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д. 1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. 2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности. 3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы. 4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности [3, c. 137]. Обсуждение концептуальных основ стратегического планирования на основе применения SWOT анализа профессор Хайнц Вайхрих проиллюстрировал на примере. Для иллюстрации возможностей своего подхода он выбрал пример формирования стратегии компанией Volkswagen, с которой профессор активно сотрудничал. Компания Volkswagen (Германия) испытывала трудности в начале 1970-х годов. Однако она сумела применить такие стратегии, которые позволили ей занять выгодную рыночную позицию к концу того же десятилетия. SWOT анализ во всех своих модификациях наиболее удобный и надежный инструмент стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм [23, c. 381]. Таким образом, SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться. 1.2 Методика проведения SWOT-анализа В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью [22, c. 210]. При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Первый шаг SWOT-анализа – оценка собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того, чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо: внутренний внешний среда предприятие Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа. Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа. Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса: Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [24, c. 448]. В заключение стоит подчеркнуть, что для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. 1.3 Элементы внутренней и внешней среды Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Маркетинг Продукт Ценообразование Продвижение Маркетинговая информация/разведка Сервис/персонал Распределение/дистрибьюторы Торговые марки и позиционирование Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий. Оперативная деятельность производство/инжиниринг; сбыт и маркетинг; обработка заказов/сделки; персонал; исследования и разработки; дистрибьюторы; маркетинг; сбыт; послепродажное обслуживание/сервис; обслуживание/сервис покупателей. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии [9, c. 416]. Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе. Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей. Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления [16, c. 409]. Элементы внешней среды: возможности и угрозы Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании; общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая; технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию; экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги; конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Таким образом, к элементам внутренней среды в SWOT-анализе относятся сильные и слабые стороны компании, а к элементам внешней среды – возможности и угрозы, которые воздействуют на компанию извне. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать. Управленческий аппарат фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Внешнюю среду подразделяют на: микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. Макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду [9, c. 416]. Таким образом, анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей, а глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. 2. SWOT-анализ на примере компании «Рыбомиров» ИП Ю. Б. Кабачинский Компания «Рыбомиров» ИП Кабачинский Ю. Б, расположенная по адресу: г. Уссурийск, ул. Некрасова, 238, занимается деятельностью, связанной с категорией «Дары моря». Основной целью компании является производство только лучших продуктов из рыбы и морепродуктов. Осознание этой цели помогает добиваться неизменно высоких вкусовых и качественных показателей. Ответственность перед потребителем, использование лучших ингредиентов, традиционные рецептуры и строжайший контроль всех этапов производства ставят компанию на одну ступень с лидирующими приморскими производителями. А бережное отношение к выпускаемому продукту и любовь к своему делу наделяет продукцию великолепным вкусом. Производственные цеха оснащены современным рыбоперерабатывающим оборудованием, что позволяет бесперебойно производить широкий ассортимент рыбной продукции. С 1994 года предприятие занимается поставкой свежемороженой рыбы в широком ассортименте на рынок города Уссурийска. В 2001 году организовано и пущено в эксплуатацию собственное Рыбоперерабатывающее предприятие. Сырье и специи закупаются у лучших поставщиков во всех регионах России. Компания перерабатывает сельдь тихоокеанскую, горбушу, кету, камбалу, нерку, сайру, скумбрию, форель, окуня курильского, кальмара, морскую капусту и т. д. Использование натуральных продуктов высокого качества, современное оборудование и новейшие технологии дают неизменно прекрасный результат. Компания 15 лет находится на рынке, научились быстро реагировать на его изменении, поэтому знает, что нужно покупателям. Руководствуясь вкусами и интересами потребителя, постоянно улучшает и расширяет выпускаемый ассортимент. Доставка продукции осуществляется транспортом предприятия. Прямо из цехов – на прилавки магазинов. Миссия предприятия — максимально удовлетворять потребность людей в рыбопродукции высокого качества. Цель — долговременное и взаимовыгодное сотрудничество с партнерами и коллегами, максимально долгое и успешное существование на рынке. 2.1 SWOT-анализ и рекомендации для дальнейшего развития предприятия Сильные стороны: широкий ассортимент рыбной продукции. Предприятие предлагает очень большой выбор разнообразной продукции, среди которой: рыбные салаты, рыба холодного, горячего копчения, сушеная, вяленая рыба, свежемороженая продукция, снеки; известность бренда. Компания находится на российском рынке уже 15 лет и успела получить известность, завоевать доверие покупателей; удобное расположение магазинов. В основном магазины предприятия располагаются в спальных районах или крупных торговых центрах, что обеспечивает большой приток покупателей; выпуск товаров под собственной торговой маркой. В 2001 году организовано и пущено в эксплуатацию собственное Рыбоперерабатывающее предприятие; Длительное пребывание на рынке. Успешно развивается на российском рынке, открываются новые магазины. Компания намерена не только расширять свою сеть в тех российских регионах, где уже действуют магазины, но и осваивать новые города. Слабые стороны: некруглосуточное обслуживание клиентов; узкая специализация. К сожалению, компания занимается производством лишь рыбной продукции; несоответствие декламируемой ценовой политики реальной ситуации. Предприятие позиционирует себя как предлагающее всем известные, качественные продукты по низкой цене. Тем не менее, наблюдаются широкие скачки цен: большинство из них являются средними, по сравнению с конкурентами, а некоторые – завышенными. Возможности: расширение ассортимента товаров под собственной торговой маркой в связи с известностью бренда; возможность привлечения высококвалифицированного персонала. Не хватает высококвалифицированных специалистов, особенно в сфере управления; расширение услуг. Возможность предоставления таких услуг, как доставка товаров на дом; товары в подарочной упаковке и т.д.; привлечение новых клиентов путем проведения различных рекламных акций. Угрозы: угроза выхода на рынок новых конкурентов; рост уровня инфляции, рост цен; уменьшение посещения магазинов в городе в связи с экономическим кризисом; попытки вытеснения с рынка существующими конкурентами. Таким образом, на основании проведенного SWOT-анализа компании можно выявить конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия: позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой позволяет использовать новые возможности завоевания доли рынка конкурентов, а также расширять ассортимент рыбной продукции для обслуживания новых потребностей покупателей; благодаря высокому качеству товара, продаваемого компанией, компания, поддерживая свою репутацию, сможет использовать свои возможности для распространения бизнеса на новые географические рынки. Сопоставив сильные стороны и угрозы, можно выделить следующие факторы: компания должна быть готова к выходу на рынок новых игроков, для этого необходимо использовать свои преимущества, а именно: имидж и репутацию компании; в связи с лидирующими позициями на рынке г. Уссурийск, поставщики-импортеры не смогут кардинально изменить условия работы с компанией. Слабые стороны тормозят развитие компании и не дают реализовать возможности: высокие темпы инфляции, рост цен не дают расширять ассортимент рыбной продукции и сформировать необходимый товарный запас, для привлечения новых клиентов. Также существуют слабые стороны компании, которые делают ее уязвимой в рискованной среде: узкая специализация за пределами города может плохо отразиться на влиянии компании в сфере изменения политики и экономики. Таким образом, в результате анализа внешней среды для рассматриваемого предприятия существуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность предприятия должна строиться с учетом того, чтобы использовать возможности и избегать или по возможности максимально снижать отрицательное воздействие внешней среды [21, c. 304]. На примере анализа компании «Рыбомиров» ИП Кабачинского Ю. Б. посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах. Рекомендации для дальнейшего развития предприятия: Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации. В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует реклама. Возможность проведения различных рекламных акций может способствовать привлечению большего числа потенциальных покупателей [5, c. 272]. B конкурентной политике относительно товара принимаются во внимание, прежде всего, его функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке и способствует дальнейшему росту и развитию компании. Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов. Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации [6, c. 475]. Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства. Таким образом, в данной части рассмотрена методика проведения SWOT-анализа на примере компании «Рыбомиров» ИП Кабачинского Ю. Б. Выявлены сильные, слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы компании. Также разработаны рекомендации для дальнейшего роста и развития предприятия. Заключение В заключение следует отметить, что в основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения. Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды [15, c. 89]. В данной работе была изучена цель, основные задачи по конкретной теме курсовой работы и рассмотрена ее актуальность. Также на примере компании «Рыбомиров» ИП Кабачинского Ю. Б. был проведен SWOT-анализ, выявлены сильные, слабые стороны организации, возможности, угрозы. Выявлены основные недостатки компании и разработаны способы их устранения. Предложены методы для дальнейшей перспективы развития предприятия. Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени. От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности [10, c. 364]. Таким образом, главное, что необходимо усвоить-то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Ориентация на рынок сбыта является основным признаком стратегии управления фирмой и выражается сложными заказчиками формировать специальную команду для координации управления ими на высшем уровне. В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT - модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды. Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь определить существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. А также, он должен предложить действенные методы реагирования на внешнее влияние, такие как SWOT-анализ. Основной целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении [12, c. 215]. Список использованных источников 1. Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебник / И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2012. - 447 с. 2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2011. - 703 с. 3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 137 с. 4. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2014 г. - 528 с. 5. Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. - М.: Изд-й Дом «Главбух», 2011. - 272 с. 6. Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2010 г. - 475 с. 7. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2012. - 40 с. 8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2014. - 340 с. 9. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2012. - 416 с. 10. Кондратьев А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. - Барнаул: Изд-во АГАУ, 2012. - 364 с. 11. Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издат-й Дом «Вильянс», - 2011. - 120 с. 12. Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2012 г. - 215 с. 13. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 г. - 261 с. 14. М. Аристархова, Т. Матягина. Рекламная деятельность// Маркетинг, - 2012. - №1. - с. 54 - 56. 15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2010 г. – 89 c. 16. Организация предпринимательской деятельности/Под ред. С.И. Грядова. -М,: КолоС, 2011. - 409 с. 17. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. и испр. - М.: ООО и ТД «Элит - 2000», 2012. - 560 с. 18. Панкратов, Серегина «Коммерческая деятельность». - М.: Изд-во Маркетинг, 2014 г. - 582 с. 19. Пономарева А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Дону: изд. Центр «Март», 2014. - 240 с. 20. Реклама: аспекты, проблемы, перспективы исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им. Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2012. - 107 с. 21. Савицкая Г.В, Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. 7-е изд. - М.: Новое знание, 2012, - 304 с. 22. Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2011. - 210 с. 23. Уткин Э.А., Арбиев Е.Т., практический маркетинг. - М.: ТЕИС, 2012. - 381 с. 24. Уткин Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Изд-во «Зерцало», 2011. - 448 с. |