Список использованной литературы
 Скачать 450.81 Kb.
|
|
Содержание Введение…………………………………………………………………………...4 1. Экономическая сущность конкурентоспособности предприятия…………..5 1.1. Понятия и виды конкурентоспособности………………………………….5 1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность организации…………..8 2. Особенности конкурентоспособности предприятий в РФ……………...…..14 2.1. Выбор стратегических направлений и их роль в улучшении кон- курентоспособности предприятия………………………………………….…...14 2.2. Процесс реализации конкурентных стратегий и оценка результа- тов.............................................................................................................................21 Заключение…………………………………………………………………….......27 Список использованной литерату-ры…………………………………..………..29 3 Введение Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависит финансовое благосостояние организации. Практика пока- зывает, что этой цели наиболее часто достигают организации с более высоким кон- курентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом организации подразуме- вается как реальная, так и потенциальная способность организации разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспо- собные изделия. Один из основополагающих принципов рыночной экономики - свободная кон- куренция товаропроизводителей. Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования об- щественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок свободной конкуренции, не регулируемый государством. Такой рынок воздейство- вал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебания цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улуч- шать качество, повышать производительность труда, расширять производство, сни- жать издержки. В условиях формирующегося рынка преобладает стихийное начало конкурен- ции, сопровождающееся разрушительными процессами - банкротствами, кризисами и т.п. В условиях сформированного рынка конкуренция становится организованной. Конкуренция имеет важное значение в механизме рынка. Она стимулирует дея- тельность производителей. Через конкуренцию они как бы контролируют друг дру- га. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно - технического прогресса. Но следует учитывать, что конкуренция обостряет противоречия эконо- мических интересов производителей, обуславливает рост непроизводственных из- держек, побуждает создание монополий. Без вмешательства государства конкурен- ция превращается в разрушительную силу для экономики. 4 Тема данной курсовой работы весьма актуальна, поскольку только конкуренто- способная организация способна эффективно функционировать в рыночной эконо- мике. Целью данной курсовой работы является определение конкурентоспособности организации и изучение методов ее оценки. Достижение поставленной цели потребовало постановки и решения следующих задач: - Анализ понятия конкурентоспособности организации - Анализ и классификация факторов, оказывающих влияние на конкурентоспо- собность организации - Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности организации - Общее освещение вопросов, касающихся конкурентоспособности организации. Объект исследования: конкурентоспособность предприятий Предмет исследования: организационно-экономические отношения, формирующиеся в процессе обеспечения конкурентоспособности предприятий. Теоретической и методологической основой исследования послужили фундамен- тальные и прикладные работы отечественных и зарубежных авторов в области конку- ренции, конкурентоспособности, управления развитием субъектов рыночной эконо- мики. Эмпирической базой исследования послужили учебники по экономической дис- циплине, которые включают в себя рассмотрение конкуренции, конкурентоспособно- сти, а также Интернет-ресурс. Структура курсовой работы представляет собой введение, две главы, заключение и список использованной литературы. 5 1. Экономическая сущность конкурентоспособности 1.1 Понятие и виды конкурентоспособности Как известно, каждое предприятия заинтересовано в повышении эффективно- сти своей деятельности, что способствует улучшению конкурентоспособности вы- пускаемой продукции, которая требует взаимодействия и усиления всех подразде- лений конкретного субъекта. Конкурентоспособность – один из важнейших факторов, обеспечивающих под- готовку и безопасность организации в образовавшихся условиях. На данный момент не существует точного определения этого понятия, так как в качестве производителя рассматривают разные хозяйственные субъекты: от одного предпринимателя до всей экономики в целом. Для понимания понятия «конкурентоспособности», необходимо разобраться в понятии «конкуренция»: Конкуренция является экономическим соперничеством обособленных товаро- производителей за долю рынка. Конкуренция является главным элементом рыноч- ного механизма регулирования спроса и предложения товаров, выступает как форма социально-экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хо- зяйствования в процессе производства, приложения труда и капитала, купли и про- дажи товаров. Исходными средствами конкуренции являются цена и качество това- ра, соотношение цены и качества, сервис, престижность, торговая марка предприя- тия [1, с 142]. Теперь непосредственно перейдем к одному из множества понятий «конкурен- тоспособность». Конкурентоспособность – это свойство объекта, которое характеризуется сте- пенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Кон- курентоспособность сформировывает способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке [1, с 246]. 6 Существуют различия между конкурентоспособностью организации и конку- рентоспособностью продукции. Конкурентоспособность организации – это, в первую очередь, способность со- здавать и реализовывать продукцию, которая в глазах потребителей будет наиболее привлекательна по совокупности ценовых и неценовых показателей, нежели про- дукция других конкурирующих фирм. А конкурентоспособность продукта – это способность удовлетворения нужд и потребностей покупателей на более высоком качестве, чем у конкурентов. Их основные отличия заключаются в следующем: • Конкурентоспособность продукции в сравнении с конкурентоспособно- стью организации имеет более короткий промежуток времени, так как ре- ализованную продукцию приобретает потребитель через короткий срок, а организации, чаще всего, могут существовать и конкурировать годами. • Деятельность, производимую в организации, могут оценивать и потре- бители, и сам предприниматель. В проблеме исследования самой сущности конкурентоспособности, необходи- мо обратиться к такому теоретическому аспекту, как виды конкурентоспособности. Их можно разделить по степени реализации на следующие виды: потенциальную конкурентоспособность реальную конкурентоспособность внутреннюю конкурентоспособность внешняя конкурентоспособность Разберем каждый из видов. Потенциальная конкурентоспособность подразумевает наличие тех или иных преимуществ в сравнении с другими фирмами, а также наличие ресурсов, которые обеспечивают конкурентоспособность организации на рынке. Реальная конкурентоспособность показывает непосредственно рыночную сто- имость, которая определяется по факту сделки. 7 Для выбора наиболее удачного и оптимального пути развития предприятия, необходимо выбирать стратегию, учитывающую анализ внутренней и внешней сре- ды. Внутренняя среда – факторы, которые находятся внутри организации, отража- ют реакцию на внешнюю среду, которая, в свою очередь, подразумевает факторы внешней среды, влияющие на работу предприятия. Они включают в себя различные экономические, политические, общественные обстоятельства, способные повлиять на работоспособность организации. Делается оценка возможностей на фоне конкурирующих фирм. Методологиче- ский подход к подобной оценке основывается на логической схеме 1. Схема 1 – Структура внешней конкурентоспособности организации Из схемы видно, что когда приходит время для выхода предприятия на внеш- ний рынок, необходимо проводить анализ и следить за тенденциями, которые вклю- чают в себя внешние факторы. Также обратим внимание на экономические показали конкурентоспособности – показатели, которые показывают суммарные затраты потребителя, которые он тра- 8 тит для удовлетворения своих потребностей посредством купленного товара. Эти показатели делятся на единовременные и текущие. Единовременные – затраты, которые приходятся на получение товара и приве- дение его в рабочее состояние. Текущие – эксплуатация, т.е. затраты, уходящие на ремонт, бензин и так далее. Итак, что же делает организацию конкурентоспособной? В первую очередь, это ресурсы, которые мы используем и которые выливаются в потенциал. Во вторую очередь, это то, куда мы их направляем, что является стра- тегией. И в итоге мы можем рассчитать продуктивность, которая приходится на единицу ресурсов. Выразить ее можно через рентабельность, которая является от- ношением прибыли к издержкам за определенный промежуток времени. Теперь посмотрим аналитическую концепцию, представленную на рисунке 1.2., которая показывает пять основных конкурентных сил по мнению М.Е. Портера – английского ученого, авторитета в области конкуренции. Рисунок 2 – Концепция конкуренции Итак, если предприятия будут регулярно проводить анализ этих сил, то это поз- волит им выявить преимущества и недостатки своей системы, интенсивность сопер- ничества и то, какую стратегию выбирать для получения преимущества среди кон- курирующих фирм. 1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность организации Анализ, который захватывает общие конкурентные позиции на рынке, подра- зумевает проявление не только сильных и слабых сторон, но также и факторов, ко- торые так или иначе оказывают влияние на отношение покупателей к предприятию. Фактор является основным ресурсом не только на уровне деятельности, которая 9 происходит в производстве, но и в экономике в целом. Факторы – это то, что движет экономическими и производственными процессами, которые в свою очередь оказы- вают прямое влияние на результат производственной и экономической деятельно- сти. Классификация факторов конкурентоспособности организации очень обширная, но в данной курсовой работе мы рассмотрим только несколько классификаций. Конкурентоспособность организации состоит из следующих факторов: • Ресурсный – затраты ресурсов на единицу готовой продукции. В этом случае предприятие может контролировать общую производительность и эф- фективность труда и, как следствие, самого ресурсного фактора роста конку- рентоспособности. • Ценовой – общая динамика цен на затрачиваемые ресурсы и готовую продукцию. Данный фактор в меньшей степени регулируется самим производ- ством, так как общий уровень цен устанавливается экономической политикой государства. • «Фактор среды» – уровень воздействия обстановки, сложившейся в эко- номике и политике данного государства. Рассмотрев данную классификацию, приходим к выводу, что не все факторы конкурентоспособности могут регулироваться организацией самостоятельно. Имен- но поэтому активное вмешательство государства в экономические процессы в роли гаранта прав и обязанностей приобретает высокую роль. Деятельность каждого предприятия находится под воздействием как факторов, которые получаются при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, которые возникают при открытом взаимодействии предпри- ятия с внешней средой при решении той же задачи. Вся совокупность факторов кон- курентоспособности организации по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние: факторы влияния во внешней среде: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности отрасли; уровень конкурентоспособности региона; 10 меры государственного воздействия: экономического (амортизаци- онная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда) и админи- стративного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государствен- ная система стандартизации и сертификации, правовая защита инте- ресов потребителей); факторы влияния во внутренней среде: эффективность маркетинга; конкурентоспособность товара; качество менеджмента; финансовое состояние; уровень организации производства; активность инновационной деятельности (в том числе использование Интернет-технологий); уровень квалификации кадров; факторы состояния рынка: привлекательность рынка; положение предприятия на рынке; конкуренция на рынке. Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющие организации создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам будет более привлекательна. Внутренние факторы – это объективные показатели, которые задают возможно- сти организации по обеспечению собственной конкурентоспособности. Подводя итог, конкурентоспособность организации представляет собой сово- купность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факто- ров), а с другой стороны – внешних по отношению к нему факторов. Факторы преимуществ во внешней среде и факторы преимуществ в привлека- тельности рынка будут одинаковыми для предприятий одной отрасли на одном ре- 11 гиональном рынке, поэтому для сравнительной оценки конкурентоспособности ор- ганизации необходимо анализировать показатели факторов внутренних конкурент- ных преимуществ. Факторы могут оказывать положительное или отрицательное влияние на кон- курентоспособность организации. В первом случае они становятся конкурентными преимуществами, во втором – конкурентными проблемами. Конкурентное преимущество организации – состояние, в котором фактор влия- ние находится в выигрышном положении (или по сравнению с конкурентами и/или максимально возможное значение фактора), которое способствует повышению кон- курентоспособности организации. Классификация основных конкурентных преимуществ организации показана на рисунке 3. Рисунок 3 – Классификация конкурентных преимуществ организации Преимущества низшего порядка обуславливаются возможностью использовать дешевую рабочую силу, материалы, сырье, энергию и другие ресурсы, т.е. фактора- 12 ми, обусловленными преимущественным положением предприятия на рынке. Их называют низшими, так как они не создают условия для стабильности и устойчиво- сти, легко утрачиваются или появляется возможность доступности конкурентам в связи с инфляцией, ростом цен, изменением системы налогообложения, введением или отменой протекционной политики и т.д. Преимущества высшего порядка включают в себя: оригинальную продукцию, уникальную технологию и квалифицированных специалистов, репутацию фирмы и др. Эти преимущества достигаются с помощью технологий, которые в сравнении с другими являются уникальными, «ноу-хау», повышения квалификации рабочих, специализации товаров, производств и организаций, для которых главная цель - удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это отличную цену. При этом, конкурентное преимущество может быть достигнуто как предложе- нием покупателям товаров с лучшими техническими характеристиками, так и пред- ложением потребителям новых свойств товара, которые будут иметь для него важ- ное значение. Естественные конкурентные преимущества создаются во внешней среде (например, наличие природных запасов сырья). Преимущества, создаваемые конкурентами возникают во внешней и внутрен- ней среде как следствие действия субъектов. Во внешней среде – это эффективная система налогообложения, государственные меры по развития, также интернет и др. Во внутренней среде – эффективная система управления конкурентоспособностью на предприятии, сертификация продукции и систем менеджмента, которые непре- менно будут соответствовать международным стандартам, также наличие патента на технологию производства продукта, высококвалифицированные кадры и т.д. Тактическое преимущество – это фактор внешней или внутренней среды орга- низации. Его организация будет использовать в конкурентной борьбе за кратко- срочный период, который длится не более одного года. Например: Активная рекламная компания Временные льготы по налогам Льготы по аренде 13 Благоприятная рыночная конъюнктура и др. Стратегическое преимущество – это также фактор внешней или внутренней среды организации, но он, в отличии от тактического преимущества, будет исполь- зован предприятием в конкурентной борьбе за долгосрочный период, который будет длиться более одного года: Наличие патента Имидж товарной марки Квалифицированные кадры и др. Подводя итог, конкурентоспособность организации представляет собой со- вокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних фак- торов), а с другой стороны – внешних по отношению к нему факторов. 14 2. Особенности конкурентоспособности предприятий в РФ 2.1. Выбор стратегических направлений и их роль в улучшении конкурентоспо- собности Оценка конкурентоспособности производителя является важным инструмен- том принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособ- ности необходимы для решения следующих задач: установления целей по конкурентоспособности; анализа достижения целей; выбора стратегии конкуренции; выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повы- шения конкурентоспособности продукции и организации; принятия решения об инвестировании. Для внешних субъектов – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конку- рентоспособности позволяют принять правильное решение по инвестированию и кредитованию. Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности со- здаваемого предприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для выда- чи разрешения на регистрацию создаваемых предприятий. Субъектам управления конкурентоспособностью в стране информация о конкурентоспособности органи- заций и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных про- изводителей от возросшего демпингового импорта. На основе оценки конкуренто- способности организаций региона разрабатываются программы повышения конку- рентоспособности региона. Оценка конкурентоспособности организации представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых число- вых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Применяемый ме- тод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соот- ветствовать 25 квалиметрическим требованиям (таблица 2.1). 15 Таблица 1 – требования к методам измерения конкурентоспособности организаций и продукции Наименование требования Суть требования 1. Пригодность Должен измерять именно качество и конкурентоспособность изделий, а не что-то другое 2. Достаточность Измеренный параметр не должен нуждаться в других изме- рениях и расчетах 3. Уникальность Измеритель должен удовлетворять требованиям и быть единственным в своем роде 4. Надежность Ошибки измерения должны быть минимальны, сбои нежела- тельны 5. Квантифицируемость Количественные показатели должны иметь смысловую нагрузку и быть понятными 6. Интегральность Должен объединять разные параметры объекта в один 7. Индивидуальность Оценка должна осуществляться независимо от других объек- тов 8. Гибкость Метод должен позволять производить оценку на всех этапах жизненного цикла различных изделий 9. Нетрудоемкость Метод не должен требовать больших затрат сил и средств на его исполнение 10. Оперативность Метод должен позволять получать оценку быстро 11. Улучшаемость Метод должен иметь возможность совершенствования 12. Количественность Метод должен позволять получить количественную оценку 13. Одинаковость Метод должен быть одинаков для по отношению к разным объектам, ситуациям 14. Глобальность Метод должен «работать» на глобальный критерий – интере- сы развития всего общества 15. Единственность Критерий оценки должен быть единственным 16. Сравнимость Оценки одинаковых объектов должны быть одинаковы 17. Воспроизводимость Результаты, полученные на одном объекте разными исследо- вателями, должны быть одинаковы 18. Всесторонность Метод должен учитывать все свойства изделия, имеющие значение для потребителя и других заинтересованных лиц 19. Чувствительность Оценка должна быть чувствительной к изменению принятых параметров 20. Монотонность С улучшением параметров оценка должна улучшаться 21. Точность Погрешность оценки должна быть сопоставимой с точно- стью проведения обычных технических расчетов 22. Динамичность Оценка должна вестись с учетом динамики показателей ка- чества изделий 23. Направленность Метод должен позволять управлять состоянием объекта в нужном направлении 24. Управляемость Метод должен обеспечивать возможность моделирования конкурентоспособности объекта 25.Экономическая эффективность Экономический результат от применения метода должен превосходить затраты на реализацию оценки 16 Из таблицы следует, что оценка конкурентоспособности является необходимой для дальнейшего выявления стратегических направлений, их роли улучшении кон- курентоспособности. Сейчас мы рассмотрим подходы к реализации конкурентных стратегий. При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии ис- пользуется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оце- нить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в по- рядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др. Определение целей для организации является ключом для разработки успеш- ной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не долж- ны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable - измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant - соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения. Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить си- лы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения постав- ленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную вели- чину. Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; измене- ния в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следо- вательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротив- ляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. 17 Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на пред- приятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к измене- ниям. Быстрое и достаточно неравномерное развитие федеральной экономики, а так- же нестабильность рыночной среды, сопровождаются усилением конкурентной борьбы на рынке. Обострение конкуренции побуждает предприятия создавать кон- курентоспособные товары и услуги, что приводит к необходимости совершенство- вания стратегических решений, направленных на повышение конкурентоспособно- сти бизнеса. В научной литературе вопросу повышения конкурентоспособности предприя- тий посвящено большое количество работ отечественных и зарубежных ученых. Классиками в изучении конкуренции считаются А. Смит (теория совершенной кон- куренции), К.Маркс (основной закон и механизм конкуренции), Д. Рикардо (прин- цип сравнительных конкурентных преимуществ), Д. Робинсон и Э. Чемберлин (проблемы монополистической конкуренции). В современной научной литературе имеется большой выбор конкурентных стратегий предприятия, предложенных И. Ансоффом, П. Друкером, Ф. Котлером, М. Портером, А. Томсоном и Дж. Стриклендом, однако ни одна классификация не является универсальной и имеет свои особенности. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия ‒ это способность органи- зации предоставлять товары, услуги, по ценовым и качественным характеристикам имеющие такой спрос, который обеспечивает высокодоходную операционную дея- тельность предприятия. Формирование направлений выбора стратегических решений обеспечения кон- курентоспособности предприятия является одной из главных и сложных задач про- цесса стратегического управления предприятием. В экономической литературе имеются различные подходы к классификации и ранжированию конкурентных стратегий. Так, согласно теории М. Портера предусмотрены стратегии лидерства в снижении издержек, диверсификации, концентрации; А. Юданов предлагает вио- лентную, патиентную, коммутантную и эксплерентную стратегии; И. Ансофф рас- 18 сматривает товарную и рыночную диверсификацию как способ достижения конку- рентоспособности[3]. Базовыми направлениями обеспечения стратегических реше- ний увеличения конкурентоспособности являются стратегии, определенные М. Портером. Они являются наиболее распространенными и выверенными практикой в условиях рыночной экономики. Рассмотрим их детальнее. Стратегия лидерства через снижение издержек формируется путем оптимиза- ции расходов всех частей производственно-управленческой структуры. Следуя данной стратегии, лидеры производят товары, эластичные по цене, обеспечивается надежная «защита» от пяти конкурентных сил М. Портера (поставщиков, суще- ствующих и потенциальных конкурентов, производителей товаров-субститутов, по- требителей) и способны формировать на рынке нижний предел цен. Недостатком данной стратегии является ориентация на производство одного вида товаров и неразвитость других направлений деятельности. Стратегия диверсификации обеспечивает инвариантность производства това- ров, которые являются привлекательными для потребителей и отличаются от това- ров конкурентов. Присутствие различий требует больших затрат, однако обеспечи- вает повышение прибыльности в результате принятия рынком высокой цены. Стратегия концентрации ‒ это более глубокая диверсификация выпускаемой предприятием продукции либо достижение более низких издержек в обслуживае- мом сегменте. В экономической литературе имеет место дискуссия о целесообразности ис- пользования только одной из предложенных стратегий или их сочетания. Так Г. Минцберг, Б. Альстренд и Дж. Лэмпел отмечают, что организация должна четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфе- ре это реально возможно, при этом стратегической ошибкой будет использование нескольких базовых стратегий одновременно, так как по сути они являются альтер- нативными [4, с 235]. Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности предприятия должно происходить на уровне выбора ним направлений стратегических решений. Это свя- 19 зано с тем, что формирование конкурентных преимуществ компании тесно связано с её деятельностью в будущем и дальнейшими изменениями во внешней среде. Механизм формирования и реализации стратегических решений по повыше- нию конкурентоспособности компании целесообразно структурировать по таким взаимосвязанными этапами: определение реального уровня конкурентоспособности предприятия; оценка уровня конкурентной среды предприятия; формирование конкурентных стратегий предприятия; анализ возможных событий при внедрении определенной стратегии; реализация выбранной стратегии; контроль за внедрением стратегии, мониторинг изменений внешней сре- ды; адаптация стратегии в соответствии с изменениями конкурентной среды. Механизм выбора стратегических решений обеспечения конкурентоспособно- сти является элементом системы конкурентных стратегий, в состав которой также входят стратегия формирования конкурентных преимуществ и стратегия конку- рентного поведения. В процессе стратегического управления предприятием разработка стратегии по обеспечению конкурентоспособности приводит к принятию стратегических реше- ний на трех управленческих уровнях: общий управленческий уровень ‒ корпоративная стратегия; уровень функциональных подразделений ‒ функциональные стратегии; уровень производственных подразделений ‒ операционные стратегии [5]. Корпоративная стратегия предприятия определяет общее направление обеспе- чения конкурентоспособности организации. На данном уровне разрабатывается общая стратегия, которая будет служить основой для разработки последующих уровней; высшим руководством принимаются решения о расширении, ликвидации, перепрофилировании отдельных сфер деятельности; формируются общие, дивер- сификационные и специализационные планы предприятия. 20 Функциональные стратегии формируются на основе общей стратегии органи- зации; они разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия. Главной целью формирования и реализации функциональных стратегий обеспече- ния конкурентоспособности предприятий является поиск эффективных механизмов управления деятельностью производственных подразделений компании в рамках корпоративной стратегии. К функциональным стратегиям относят маркетинговую, финансовую, инновационную, социальную, производственную, внешнеэкономиче- скую и другие стратегии. Операционные стратегии обеспечивают долгосрочные конкурентные преиму- щества каждой структурной единицы и разрабатываются производственными под- разделениями предприятия. Выводы. В результате проведенного исследования следует отметить, что для эффективного выбора направлений повышения конкурентоспособности, все страте- гии предприятия должны быть взаимосогласованными. Стратегии низких уровней должны формироваться на основе стратегии высших уровней и иметь более деталь- ный план для каждого следующего уровня. Основным принципом координации различных уровней стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия является их иерархическая подчиненность с обеспечением обратной связи, которая будет удовлетворять потребности всех участников процесса стратегического пла- нирования на предприятии. При этом, наиболее эффективными являются стратеги- ческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия, планирова- ние которой осуществляется на основе иерархического подчинения «сверху вниз» с учетом обратной связи между участниками разных уровней принятия управленче- ских решений. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратеги- ческим направлением деятельности государства и его органов в области обеспече- ния конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение кон- курентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность при- обретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Не- 21 смотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается его способность производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продви- жения на рынок. 2.2. Процесс реализации конкурентных стратегий и оценка результатов Внутренняя конкурентоспособность организации представляет собой оценку внутренних факторов влияния и соответствующих им частных потенциалов, обра- зующих конкурентный потенциал организации. Структура конкурентного потенциала организации включает такие частные потенциалы как маркетинг, менеджмент, финансы, производство, инновации, кад- ры. Частные потенциалы соответствуют функциональной области управления орга- низацией, которые в организационной структуре управления находят выражение в соответствующих целевых подсистемах и одновременно, соответствуют факторам конкурентных преимуществ организации. Частный потенциал «Маркетинг» характеризуется следующими показателями: средневзвешенная конкурентоспособность товара, оценка эффективности марке- тинга, доля нереализованной продукции. Потенциал в области менеджмента оценивается показателями: качество плани- рования, качество управления, система мотивации работников. Потенциал в области финансов оценивается показателями: доля собственных средств, коэффициент текущей ликвидности, рентабельность производства. Потенциал в области производства – коэффициент использования производ- ственных мощностей, доля сертифицированной продукции, износ основных произ- водственных фондов, рост производительности труда, качество и цены поставляе- мых материалов. Инновационный потенциал оценивается следующими показателями: использо- вание Интернет-технологий, доля инновационных товаров, количество авторских свидетельств и патентов, поданных изобретателями, «ноу-хау», премий дизайнерам на конкурсах. 22 На основе данной системы показателей оценки конкурентоспособности орга- низации и их значимости, осуществляется расчет, который включает следующие этапы: 1. Оценка единичных показателей частных потенциалов анализируемой ор- ганизации. 2. Сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидером в отрасли. 3. Расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации». Этап 2: сравнительная оценка единичных показателей частных потенциалов с лидером в отрасли. В представленной методике предлагается сравнить единичные показатели частных потенциалов с показателями лидера в отрасли. Одновременно текущие показатели оценки конкурентоспособности организации, которые имеют разные единицы измерения (коэффициент, процент, млн.р. и т.д.), переводятся в сопоставимые величины – баллы. Для перевода показателей в относительные величины используется 5-бальная шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение на уровне лидера (лидер в отрасли выбирается по каждому оцениваемому показателю частного потенциала). Лидером может быть любая организация в отрасли, облада- ющая лучшими значениями показателей. Расчет относительной оценки показателя лучше или хуже, чем базовый показатель осуществляется по формуле: Л О П П О 5 , (1) где О – относительная оценка показателя, баллы; П о – единичный оцениваемый показатель; П Л – единичный показатель лидера. Для показателей, влияние которых на конкурентоспособность обратно пропор- ционально (доля нереализованной продукции на складе, износ основных производ- ственных фондов, коэффициент текучести кадров) относительная оценка показате- ля определяется следующим образом: 23 Л О П П О 100 5 100 . (2) Этап 3: расчет показателя «внутренняя конкурентоспособность организации». Количественная оценка внутренней конкурентоспособности организации осу- ществляется по следующей формуле: m i i П О а К 1 100 , % (3) где К П – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы; а – значимость показателя частного потенциала, %; О i – относительная оценка i-ого показателя частного потенциала, баллы; m – количество показателей в оценке потенциала организации. В этой связи в целях сравнительного анализа целесообразно рассчитывать от- носительную и сравнительную внутреннюю конкурентоспособность организации по формулам (4) и (5). Экономический смысл относительной конкурентоспособности состоит в том, что она показывает отставание от абстрактного лидера на рынке по всем факторам оценки. % 100 5 П О К К , (4) где К о – относительная внутренняя конкурентоспособность организации, %. Сравнительная конкурентоспособность показывает преимущества перед основ- ными конкурентами и ее результаты необходимы для выработки стратегии конку- ренции. % 100 к П о П ср К К К , (5) где К ср. – сравнительная внутренняя конкурентоспособность организации, %; К о п – конкурентоспособность оцениваемой организации, баллы; К к п – конкурентоспособность организации конкурента, баллы. 24 Внешняя конкурентоспособность организации рассчитывается для сравнения конкурентных преимуществ организации на внутреннем и внешнем рынках, а также для выбора перспективных зарубежных рынков. Методический подход к оценке внешней конкурентоспособности организации состоит в следующем: 1. Определяется группа экспертов для оценки внешних факторов влияния на конкурентоспособность. В данном случае экспертами должны быть ра- ботники Министерства иностранных дел Республики Беларусь, Торгово- промышленной палаты Республики Беларусь, владеющие информацией о состоянии зарубежных рынков. 2. Эксперты дают оценку следующим факторам влияния на конкурентоспо- собность организации на внутреннем и зарубежном рынках: емкость рынка, характеристика рыночной конъюнктуры, направления развития рынка, количество конкурентов, степень дифференциации продукта, ба- рьеры «входа» на рынок, стратегии конкурентов. Оценка факторов внеш- ней среды осуществляется экспертами в баллах (по 3-х бальной шкале). 3. Оценивается внутренняя конкурентоспособность организации по выше- описанной методике либо на внутреннем и зарубежном рынках, либо на разных зарубежных рынках. Одна и та же организация будет иметь раз- ную количественную оценку внутренней конкурентоспособности, ввиду разной оценки конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках. 4. Рассчитывается уровень внешней конкурентоспособности организации на сравниваемых рынках по следующей формуле: n i i п в Ф К К 1 , (6) где К в – внешняя конкурентоспособность организации, баллы; К п – внутренняя конкурентоспособность организации, баллы; Ф i – оценка i-ого фактора внешней среды, баллы; n – количество факторов внешней среды. 25 5. Сравнение показателя внешней конкурентоспособности организации по различным рынкам (внутреннему и зарубежному) и принятие решения о выходе на зарубежный рынок или принятие решения о выборе одного из зарубежных рынков. Выбор наиболее привлекательного рынка осуществ- ляется по критерию максимизации внешней конкурентоспособности ор- ганизации. Связанные с реализацией стратегии повышения конкурентоспособности организации процессы являются сложными по ряду причин: во-первых, это процессы инновационного характера (т.к. строят стратегию на новше- ствах); во-вторых, это процессы, разового характера (т.к. они индивиду- альны); в-третьих, это процессы, охватывающие весь «мозговой штаб» предприятия; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают практически все аспекты функционирования бизнес-единиц. Осуществляя выбор стратегии предприятию следует исходить из уста- новленных стратегических целей и результатов анализа необходимых рыночных условия для ее реализации. Итак, на сегодняшний день особое внимание со стороны руководства к формированию и совершенствованию стратегий все больше возрастает. Одна- ко, редко стратегии носят комплексный характер, а это в свою очередь снижа- ет их реализуемость и эффективность. Таким образом, для повышения конку- рентоспособности организации необходимо не только определить и разрабо- тать долгосрочную стратегию, но и проработать возможность ее реализации с учетом перемен в будущем и возможных рисков, а также с учетом адекватно- сти принимаемых стратегических решений. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в обла- сти обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. 26 Заключение В результате проведения исследования курсовой работы были освещены такие основные вопросы в области конкурентоспособности организации как виды конку- рентоспособности, факторы, влияющие на конкурентоспособность, выбор стратеги- ческих направлений и их роль в улучшении конкурентоспособности предприятия. В результате можно сделать основополагающие выводы: 1. Под конкурентоспособностью организации понимается реальная и потенци- альная способность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов. Под факторами конкурентоспособности можно понимать те явления и процес- сы производственно-хозяйственной деятельности организации и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и отно- сительной величины затрат на производство, а в результате – изменение уровня конкурентоспособности организации. Резервы повышения конкурентоспособности организации – это неиспользован- ные возможности развития субъектов хозяйствования наиболее эффективными эко- номическими методами. Резервы конкурентоспособности не следует смешивать с резервами как запасами товарно-материальных ценностей, необходимых для произ- водства конкурентоспособной продукции. 2. Оценка конкурентоспособности производителя является важным инстру- ментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В настоящее время общепринятой методики оценки конкурентоспособности организации не существует. В результате проведенного исследования следует отметить, что для эффектив- ного выбора направлений повышения конкурентоспособности, все стратегии пред- приятия должны быть взаимосогласованными. Стратегии низких уровней должны формироваться на основе стратегии высших уровней и иметь более детальный план для каждого следующего уровня. Основным принципом координации различных уровней стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия является их 27 иерархическая подчиненность с обеспечением обратной связи, которая будет удо- влетворять потребности всех участников процесса стратегического планирования на предприятии. Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратеги- ческим направлением деятельности государства и его органов в области обеспече- ния конкурентоспособности национальной экономики. 28 Списокиспользованныхисточников 1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: ОМЕГА- Л, 2014. – С.34. 2. Воронов Д.С. Динамический подход к оценке конкурентоспособности пред- приятий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2015. - № 5. - С. 92 - 102. 3. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы : дис. – Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.06. – СПб.: ЛГУ, 2015. – С. 117-118. 4. Гоман И.В. Конкуренция и государственное регулирование экономики рос- сийской Федерации / И.В. Гоман // Вестн. СамГУ. - 2015. - № 2 (124). - С.116-122. 5. Горбашко Е.А., Максимцев И.А. Управление конкурентоспособностью. Тео- рия и практика / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцев. - М.: ИД Юрайт, 2014. - 447 с. 6. Давыденко Л.Н. Экономическая теория. – М.: Издательство – «Вышэйшая школа», 2016. – 217 с. 7. Жиделева, В.В. Экономика предприятия. 2-e изд., перераб. и доп. Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - Москва: Огни, 2017. - 401 c. 8. Идрисов А. Стратегия как ключевой фактор стоимости // Менеджмент и ме- неджер. ‒ 2014. ‒ №1. ‒ С. 2-8. 9. 8. Кудрявцев, Е. М. Организация планирование и управление предприятием. Учебник / Е.М. Кудрявцев. - М.: Издательство Ассоциации строительных ву- зов, 2016. - 416 c. 10. Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с. 11. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире; Проспект, 2015. - 368 c. 12. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг; Юрайт, 2015. - 448 c. 29 13. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2014. – 336 с. 14. Муромцев Д.Ю. и др. Экономическая эффективность и конкурентоспособ- ность: учеб. пособие // Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та. – 2013. – С. 66. 15. Панферов, Н.А. Корпоративная стратегия как составная часть механизма совершенствования системы управления предприятий. Стратегическое пла- нирование и развитие предприятий. Десятый всероссийский симпозиум / Панферов Н.А. - М.: ЦЭМИ РАН, 2009.- 102с. 16. Портер М. Конкуренция: [учебн. пособие,пер. с англ.] – М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. – 495 с. 17. Салихов, Б. В. Экономическая теория [Электронный ресурс]: Учебник / Б. В. Салихов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско- торговаяикорпорация «Дашков и К», 2014. - 724с. - ISBN 978-5-394-01762-9. URL: http://www.studentlibrary.ru/doc/ISBN9785394017629-SCN0000.html 18. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как изменить конкурентоспособность предприя- тия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №4. – С. 53-68. 19. Философова Т.Г., Конкуренция, инновации, конкурентоспособность / Т.Г. Философова. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 295с. 20. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризи- са: экономика, маркетинг, менеджмент: Учебник / Фатхутдинов Р.А. - М.: Маркетинг, «Дашков и Со», 2014. - 892с. |