психология. Стадии развития коллектива
 Скачать 32.96 Kb.
|
|
Стадии развития коллектива По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов). 1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других. 2. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному. 3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты. 4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. 5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений. 6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера. 7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»). https://hr-agent.ru/kadrovye-voprosy-otvety/slovar-kad-termin/stadii-razvitiya-kollektiva.php Жизненные циклы развития цивилизации Ни одна из организаций не живет бесконечно долго: все они зарождаются, развиваются, ослабевают и прекращают свое существование. Каждый день формируется сотня организаций и столько же ликвидируется. Процветают те из них, что умеют адаптироваться, умирают те, которые не обладают гибкостью. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация и принимать соответствующий стиль и тип руководства. Понятие «жизненный цикл организации» подразумевает под собой предсказуемые изменения состояний организации, происходящие в определенной последовательности в течение времени. Данное понятие самым прямым образом связано с понятием «жизненный цикл продукции» - временный интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Существует разделение между полным жизненным циклом продукции, жизненным циклом продукции в сфере производства и жизненным циклом продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции состоит из времени создания, продолжительности выпуска и времени эксплуатации изделий потребителями. Данное понятие используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выборе адекватных форм управления и создании необходимых структурных звеньев. Жизненный цикл используется для описания прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка: 1)зарождение продукта - разработка, конструирование, эксперименты, опытные партии; 2)рост - появление изделия на рынке, формирование спроса, доработка конструкции с учетом опыта эксплуатации; 3)зрелость - стадия серийного или массового производства, этап наибольших продаж; 4) насыщение рынка - сокращение темпов продаж; 5)затухание производства и продажи изделия. На первых стадиях жизненного цикла продукции преобладают расходы, на стадии зрелости и насыщения - доходы, и рост убытков заставляет прекратить производство. Этапы жизненного цикла организации: 1)этап предпринимательства: создание организации, ее становление; цели нечеткие; творческий процесс протекает свободно; требуется стабильное обеспечение ресурсами для продвижения к следующему этапу; 2)этап коллективности: развитие инновационных процессов предыдущего этапа, формирование миссии организации; неформальный характер коммуникации и структуры; члены организации тратят много времени на развитие механических контактов и показывают высокие обязательства; 3)этап формализации и управления: стабилизация структуры организации; закрепление правил и процедур; упор на эффективность инноваций и стабильность; органы по выработке и принятию решений становятся ведущими; рост роли высшего руководящего звена; процесс принятия решений консервативен и более взвешен; выбытие каких-либо членов организации не вызывает опасности, т.к. роли предельно уточнены; 4)этап выработки структуры: увеличение выпуска продукции и расширение рынка оказания услуг; поиск новых возможностей развития; комплексность и отработанность организационной структуры; децентрализация механизма принятия решений; 5)этап упадка: уменьшение спроса на продукцию в результате конкуренции и сокращения рынка; поиск путей удержания рынка и использования новых возможностей руководителями организации; увеличение потребности в работниках наиболее ценных специальностей; смена руководства новыми людьми, старающимися сдержать упадок организации; централизация механизма принятия решений. Кризисы подстерегают организацию на каждом из этапов: на первом - кризис самих инициаторов, руководства (не хватает знаний, опыта, воли, связей и пр.); на втором - кризис автономии; далее могут наступить кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис (кризис синергии). https://studfile.net/preview/5251864/page:22/ Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее. Фаза первая «Стартап» На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Фаза вторая «Рост» На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов. На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. Фаза третья «Зрелость» На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования. Фаза четвертая «Спад» На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения. Фаза пятая «Возрождение» Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/ Понятие о корпоративной культуре организации С этого сайта текст на компе не копируется, читайте прямо на сайте https://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/ Социально-психологические характеристики эффективного руководителя Руководство — это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет. К характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель — это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет. Что касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства. Отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками. К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность. Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства): · доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых; · уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества; · эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций; · стрессоустойчивость; · креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности; · стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи; · предприимчивость; · ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции; · надёжность в выполнении задания; · независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо; · общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению. Названные выше черты личности эффективного руководителя дополним следующими менеджерскими характеристиками: 1. Широта взглядов, глобальный подход, 2. Долгосрочное предвидение и гибкость, 3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска, 4. Упорная работа и непрерывная учёба, 5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других, 6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность, 7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций, 8. Личное обаяние, 9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём, 10. Здоровье. https://otherreferats.allbest.ru/management/00095660_0.html Социально-психологический профиль личности руководителя складывается из следующих основных черт: -профессиональная компетентность; -организаторская интуиция или чутье; -склонность к организаторской деятельности; -педагогические способности; -эмоционально-волевая действенность. Исследования показывают, что у руководителей эти качества находятся в самых различных соотношениях. Обычно преобладает какой-либо из этих компонентов. «Гармоничные» руководители встречаются редко. Если у руководителя преобладает профессиональная компетентность, его называют «руководителем-специалистом», т.е. хорошо знающим свое дело. Если преобладают педагогические способности – «руководителем-наставником». В 40-60-х годах в СССР преобладал тип руководителя с сильно развитыми волевыми качествами, т.н. “командира производства’’. Качество “профессиональная компетентность” предполагает знание человеком особенностей той деятельности, которой он руководит. В противном случае его власть перейдет к специалистам-экспертам, а поле неопределенностей резко увеличится. Это и необходимое условие авторитета руководителя, без которого его деятельность будет неэффективной. Специфика управленческой деятельности требует от руководителя способности находить верные решения в самых трудных ситуациях, т.е. организаторской интуиции или чутья. В социальном управлении интуиция используется практически каждым руководителем не только при решении оперативных, но и перспективных проблем развития организации. Она основывается на рациональном мышлении, как результат осмысления большого количества информации. Склонность к организаторской деятельности можно представить как структуру, состоящую из трех компонентов: а) готовность к организаторской деятельности; б) самочувствие в процессе занятий организаторской деятельностью; в) работоспособность, которая проявляется в том, что руководитель не устает от занятий организаторской деятельностью. Готовность к организаторской деятельности относится к мотивационной сфере личности. Она проявляется в спонтанном включении руководителя в организаторскую деятельность. Это “тяга” такой силы, что человек не может не включиться. Это качество проявляется у людей еще на дошкольном уровне, так выделяются лидеры. Готовность к организаторской деятельности не следует смешивать с подготовленностью, под которой обычно понимается интеллектуальная, физическая и моральная подготовленность к выполнению обязанностей руководителя. Однако если она не дополняется готовностью немедленно, спонтанно включиться в процесс управления, подготовленность не даст результата. Эмоционально-волевая действенность – это способность руководителя заражать своей энергией подчиненных, поддерживать у них необходимый психологический тонус. Это качество представляет собой трехкомпонентную структуру, в которую входят: социальная или общая энергичность, требовательность и критичность. Социальная или общая энергичность проявляется в том, что подчиненные энергично, с удовольствием выполняют то, чего добивается руководитель. Установить наличие или отсутствие этого качества у руководителя любого звена системы управления не представляется сложным для того, кто обратит внимание на выражение лиц и настроение подчиненных, выходящих со служебного совещания. Требовательность – это способность руководителя добиваться от подчиненных выполнения того, что им предписано делать. Важную роль при этом играет адекватность проявлений требовательности возникшей ситуации, многообразие ее форм, постоянство требований и их самостоятельность. Требовательность в организации должна быть индивидуализирована. Если в предъявлении требований к подчиненным руководитель ссылается на других (вышестоящих руководителей), это означает, что требовательность, как специфическое социальное качество его личности, ему не присуще. Под критичностью понимается способность руководителя обнаружить и выявить существенные отклонения от какого-либо намеченного им плана, программы, алгоритма. Это качество не проявляется в том, что руководитель без особых оснований подвергает критике личные качества и действия отдельных лиц, и не имеет ничего общего с придирчивостью. Есть критики театральные, литературные, но нет “руководителя-критика”. Это качество проявляется только в том, что руководитель вовремя обнаруживает отклонения от отданных распоряжений и, немедленно принимают меры к их устранению. Вместе с тем, портрет руководителя не исчерпывается рассмотренными качествами, а определяется особенностями деятельности. Однако большинство специалистов считает, что кроме всего прочего руководитель должен иметь следующие качества: высокий интеллект и нацеленность на новое знание, поскольку нельзя жить старым багажом; воображение и изобретательность; личная энергия и воля к действию; сочетание ума и фантазии https://studfile.net/preview/5850170/page:30/ Стили руководства Стиль руководства – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Другими словами, стиль руководства -- это система постоянно применяемых методов руководства. Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и попустительский стили. Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой руководитель единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Всё новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким руководителем. Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, адекватно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным (попустительским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен. Руководитель-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счёте, руководитель либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие -- у коллектива с либеральным и авторитарным. Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. Основные элементы процесса руководства: инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения аффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого. https://otherreferats.allbest.ru/management/00095660_0.html Принцип дополнительности в управлении В практике управления часто «срабатывает» принцип дополнительности: жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместители выбирают мягких и уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в учреждении, часто опираются на «теневого» лидера, характеризующегося сильной волей и решительностью. Последний может иметь формально закрепленный статус, скажем, заместителя управляющего или президента, но может и не иметь его. Почему так происходит? По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Именно податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим препятствия, что для последнего очень важно, как подкрепление его достоинств и силы. Кроме того, жесткий человек более уязвим со стороны человеческих отношений: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. Более того, он может спровоцировать конфликт за счет того, что заранее будет демонстрировать свои силовые качества: шантажировать, угрожать, предупреждать о санкциях, которые будут применены и прочее. Если такое силовое поведение будет направлено на партнера с жестким характером, конфликт становится действительно неизбежным. Поэтому присутствие рядом мягкого «теневого» лидера может предотвратить противостояние за счет его советов по применению более «хитрых», «не лобовых» средств воздействия на ситуацию и противника. У сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция относительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он больше активно действует и меньше наблюдает, и анализирует. Он может больше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него – предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощущений. В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности – интуитивного, – расширяет интеллектуальные и деятельностные возможности активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязвимым и более успешным. Если первый руководитель – мягкий по характеру, с уверенностью можно говорить о том, что в организации рядом с ним присутствует жесткий «теневой» лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку он всегда стремится к официальному признанию своих заслуг. Жесткий «теневой» лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого руководителя. Чаще всего именно он осуществляет принятие важных решений, а управляющий только визирует их. Именно второй лидер осуществляет кадровые перестановки и выбирает направление деятельности фирмы, а первый только публично высказывает эти идеи на совещаниях. https://studfile.net/preview/7271560/page:18/ |