3. Стандартизация управления проектами. Стандартизация управления проектами
 Скачать 211.83 Kb.
|
|
СТАНДАРТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов: 1. международные — стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования; 2. национальные — созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития; 3. общественные — подготовленные и принятые сообществом специалистов; 4. частные — комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями; 5. корпоративные — разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний. Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты. 1. Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (Project Management Institute — PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта — The Guide to the PMBOK, 4th Edition — вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание. В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами: 1. управление интеграцией проекта (Project Integration Management); 2. управление содержанием проекта (Project Scope Management); 3. управление сроками проекта (Project time Management); 4. управление стоимостью проекта (Project Cost Management); 5. управление качеством проекта (Project Quality Management); 6. управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management); 7. управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management); 8. управление рисками проекта (Project Risk Management); 9. управление контрактами проекта (Project Procurement Management). Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса. 2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран — членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран. ICB, в отличие от PMBOK, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов. ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of Knowledge of APM (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d'analyse, AFITEP (Франция). Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline — NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013 . 3.Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта. Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO). Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата. В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006. Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта. Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества. 4. PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. Первоначально метод был разработан в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий. В настоящее время широко используется и является «de facto» стандартом для руководства проектами в Великобритании. Методология описывается «сверху — вниз». От абстрактных уровней, к конкретному их наполнению. Состоит из трех важных компонентов (Планирование, управление изменениями и управление качеством). Весь процесс состоит из стадий, подстадий и связей. При этом важно заметить, что описание стадий и подстадий не являются чистыми критериями. Они отвечают не на вопрос чего надо добиться, а на вопрос как этого добиться. Просто делают это не вдаваясь в конкретные детали. Например, утверждается, что должен быть написан план и выявлен критический путь, но не указывается, как именно план составлять (это описано уже в технике). Преимущества: «Рекурсивный» подход, продвигаемый авторами PRINCE. Например, вместо выделения скажем прототипирования в отдельный этап проекта, утверждается, что проекты могут состоять из проектов и прототипирование — отдельный проект, который можно делать по методологии PRINCE. Как отдельный проект может быть выделен проект по пониманию, а нужно ли вообще наш проект делать и тп. Явно прослеживается стремление к обобщению и борьба с расползанием, которого так много в PMBOK При планировании, вместо традиционногоИСР (WBS) используют PBS — Product Breakdown Structure, которая разбивает целевой продукт на не пересекающиеся подпродукты (в том числе и проектная документация туда входит) Недостатки: Недописанныйдля 5-тииз 8-микомпонентов: Business case, Organisation, Controls, Management of Risk, Configuration management. Хотя первые три «разжеваны» очень хорошо, а вторые две сильно зависят от характера проекта. Дляостальныхтрехтехникиописаны: Plans, Quality Management, Change control. Достаточно сложно найти актуальную документацию. 5. P2M «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation» — стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 года, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы. P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий». Отличие этой методологии заключается в ориентированности не на продукт, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям. Преимущества: Если в PMBoK понятие проекта осталось неизменным, то в P2M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Кроме того, в P2M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние обстоятельства. Как резюме, P2M отмечает, что проект описывается рядом характеристик: проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии; при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга; проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания; на проект влияют факторы неопределенности. Недостатки: Пока что мало используемый стандарт в коммерческих структурах (мало информации о применении). Таблица Сравнительный анализ международных стандартов по управлению проектами № Критерии/ Стандарты РМВОК ISO 10006 Р2М PRINCE2 1 Используемый подход Процессный Процессный Системный Процессный 2 Рассмотрение проекта Изолированно В контексте организации В контексте организации В контексте организации 3 Состав предметных областей управления проектом Управление интеграцией; управление содержанием; управление сроками; управление стоимостью; управление персоналом; управление рисками; управление коммуникациями; управление качеством; управление контрактами и поставками Выработка стратегии; управление взаимосвязями; связанные с проектным заданием; связанные со сроками; связанные с затратами; связанные с ресурсами; связанные с персоналом; связанные с распространен ием информации; связанные с рисками; связанные с материально- техническим обеспечением Управление стратегией; управление финансами; управление системами; управление организацией проекта; управление задачами; управление ресурсами; управление рисками; управление ИТ-проекта; управлениевзаи моотношениям и;управлениеце нностьюпроект а;управление коммуникация ми Старт проекта; инициация; планирование; руководство проектом; контроль стадий; управлениепос тавкойпродукт а;управлениег раницамистад ий;завершение 4 Наличие шаблонов управленческих документов Нет Нет Нет Да 5 Наличие системы индивидуальной сертификации Да Нет Да Да 6 Наличие перевода на русский язык Да Да Нет Нет На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов». Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов. Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами OPM3 (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации. Термин «организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3. Таблица 1.3Общая характеристика уровней зрелости организации Уровень зрелости (оценка, балл) Характеристика уровня Уровень 1 Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность компании непрозрачна даже для основного персонала Уровень 2 Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость — выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов Уровень 3 Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес- процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний «свод законов». Этим законам следует весь персонал организации, включая топ- менеджмент Уровень 4 Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой — эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала Уровень 5 Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер OPM3 — это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента: • элемент «знание» (knowledge) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами; • элемент «оценка» (assessment) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения; • если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент «улучшение» (improvement), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей. Основное назначение OPM3 — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами. Основная отличительная черта OPM3 — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации. OPM3 спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели. |