СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Содержание
Введение 3
1. Теоретические аспекты стратегии развития в деятельности организации 5
1.1. Понятие стратегии организации 5
1.2. Факторы формирования стратегии организации 7
2. Виды стратегии развития организации, ее разработка 10
2.1. Основные виды стратегии организации 10
2.2. Основы разработки стратегии развития организации 15
Заключение 21
Список используемых источников 22
Введение
Актуальность темы работы. На сегодняшний день управленческая деятельность затрагивает все аспекты деятельности человечества. В эпоху всеобщей глобализации и скоростной передачи данных изменчивость экономической среды достигла наивысших оборотов. Способность организации предсказывать возможные изменения и адаптироваться к ним наиболее оперативно может обеспечить победу в конкурентной борьбе. Если до недавнего времени стратегическое управление в большей степени касалось исключительно крупных фирм, сейчас даже представители малых предприятий должны строить планы согласно выбранной стратегии.
Умело разработанная стратегия является переходным комплексом мероприятий, ведущих предприятие к необходимости планирования своей деятельности наперед, и взвешиванию всех управленческих решений и их последствий.
Появление новых запросов, рост конкуренции, а также появление новых неожиданных возможностей, развитие информационных сетей, обеспечивающих молниеносное распространение информации, широкую доступность современных технологий, изменение роли людских ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому увеличению значения стратегического управления.
Цель работы – определить основы стратегии развития организации.
Задачи работы:
- рассмотреть понятие и роль стратегии развития в деятельности предприятия;
- раскрыть виды и методы разработки стратегии развития предприятия.
Объект исследования – стратегия организации.
Предмет исследования – формирование стратегии развития организации.
Информационной и теоретической базой работы послужили труды таких авторов, как: А.П. Егоршин, М. Портер, В.В. Портных, М.Ю. Рыбаков, О.А. Третьяк и др.
1. Теоретические аспекты стратегии развития
в деятельности организации
1.1. Понятие стратегии организации
Если рассматривать дословно, то знакомый всем термин «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою»1. Стратегия устанавливает границы возможных действий субъекта экономики и решений управленческого характера, которые в нем принимают.
В современных условиях экономического развития есть достаточно большое число определений понятия «стратегия». Можно представить лишь некоторые из них. А. Чандлером, который выступает как автор одной из первых работ в сфере ведения стратегического планирования, представлено, что стратегия является «определением важнейших долгосрочных целей и задач компании и утверждение курса действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данного рода целей»2.
Ученым И. Ансоффом было представлено несколько особенностей стратегии, которые отличают ее от других терминов экономической направленности:
Весь процесс по выработке стратегии не может быть завершен определенного рода четким действием. Обычно его заканчивает процедура определения общих направлений, продвижение по которым обеспечит укрепление позиций компании.
Уже четким образом сформулированная стратегия должна использоваться с целью разработки проектов стратегической направленности, методов поиска. Важнейшая роль стратегии в осуществлении поиска заключается в том, чтобы, во-первых, осуществить сосредоточение внимания на определённого рода участках или некоторых возможностях, во-вторых, выбросить все иные возможности, потому что они несовместимы со стратегией.
Необходимость в данного рода стратегии отпадает тогда, как только реальный ход событий сможет вывести компанию на желаемый уровень развития.
В процессе формулирования стратегий не могут быть предвидены все возможности, которые могут открыться при составлении проекта определенного рода мероприятий. В связи с этим приходится использовать значительным образом обобщённую, неполную и неточную информацию о разного рода альтернативах.
При появлении более точных информационных сведений может быть поставлен под некоторое сомнение уровень обоснованности изначальной стратегии. В связи с этим необходимой является обратная связь, которая предоставляет возможность обеспечения своевременного переформулирования стратегии субъекта экономики3.
Ученым А.Н. Лапыгиным стратегия рыночных субъектов определена в качестве «определенного образа действия компании, который направлен на достижение ее цели»4.
При этом ученым В.В. Потных говорится, что «стратегия представляет собой конкретизацию пути развития компании исходя из динамики внешней среды посредством формулировки долгосрочных целей, поиска ресурсов по их достижению и планирования конкретных действий на перспективу»5. По мнению автора, стратегия представляет собой определение и реализация системы методов достижения желаемых результатов (долгосрочных целей) хозяйствующего субъекта.
Таким образом, можно сделать вывод, сто стратегия представляет собой образ действий организационного характера и управляющих подходов, которые используются для достижения организационных задач и целей субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.
1.2. Факторы формирования стратегии организации
Определение сферы бизнеса, целеполагание, установление краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели формирует стратегический план развития субъекта экономики.
Стратегия находится в зависимости от внешних и внутренних условий работы субъекта хозяйствования.
К факторам, которые являются внешними, могут быть отнесены такие: величина компании согласно отношению к доле ее рынка, степень диверсифицированности ее деятельности – то есть весь набор выпускаемых товаров и услуг, степень зависимости от контрагентов, которые относят к внешним (это поставщики, покупатели); условия общеэкономического характера и степень зависимости данной компании от их возможных изменений, структура и направленность ее деятельности – так называемые приоритеты деятельности. Проведение анализа внешних факторов компании направлена на установление возможностей компании и угроз, которые способны сделать минимальными все возможные выгоды.
Факторы внешней среды оказывают разного рода, изменяющееся с течением времени воздействие на избираемую стратегию.
Во внутренние факторы стратегии включаются критерии в распределении ресурсов и капиталовложений согласно сферам функционирования компании, важнейшие приоритеты ее финансовой политики, структуру капитала и ее обязательств, существующие отношения к разного рода рискам; взаимосвязь отдельно взятых подразделений – маркетинга, кадров, финансов, производства, инноваций.
Стратегии представляют собой основополагающие направления деятельности укрупненного характера, при помощи которых определяют6:
- целевые потребительские сегменты перспективного характера, которые предполагается освоить;
- характер коммуникаций и каналов распределения, которые нужны для выхода на новые перспективные рынки;
- преимущества, которые отличают планируемые меры от мероприятий конкурентов;
- варианты развития в инновационном и инвестиционном плане;
- изменение структуры и систем управления, варианты рефирмы (поглощение, присоединение, выделение, разделение, смена организационно-правовой формы).
Стратегические решения должны быть отличными от оперативных и тактических действий. Они должны быть инновационными, многопрофильными, принимать во внимание долгосрочный период и вероятностный характер реализации, затрагивая разного рода стороны деятельности для обеспечения реальных конкурентных преимуществ субъекта экономики в целом7.
Стратегическое планирование является ориентированным на будущее, на предполагаемые изменения в рыночной конъюнктуре и внутренних возможностей субъекта экономики.
В то же время великой является вероятность событий, уровень реализации которых находится в зависимости от не контролируемых компанией факторов. В связи с этим особого рода значение имеют гибкость принимаемых решений, уровень их адаптивности к прогнозируемым условиям производства и продаж.
Развитие отношений рыночной экономики делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь все это относится к деятельности, которая определяет перспективы развития субъекта экономики8.
Стратегия должна выступать как «нить времени», которая связывает прошлое и будущее. Единой стратегии оптимального характера для всех субъектов рыночной экономики в данной отрасли попросту не существует. Каждым отдельно взятым из них, принимая во внимание профиль собственной деятельности, цели и имеющиеся возможности, навыки и ресурсы, разрабатывается собственная стратегия.
Далее будут рассмотрены виды и методы разработки стратегии развития компании.
2. Виды стратегии развития организации, ее разработка
2.1. Основные виды стратегии организации
Выбор стратегии и ее реализация являются составной частью стратегического планирования. Стратегия должна определять: что субъект рынка должен делать и чего он не должен делать; что более важно, а что менее важно в его функционировании.
Деятельность современных субъектов хозяйствования различна как по сферам их деятельности, так и по целям, которых они имеют стремление достичь с располагаемыми ресурсами, применяемыми технологиями, уровнем системы менеджмента.
В связи с этим признаки классификационного характера, на основании которых стратегии компаний можно разбить на классы, вместе с тем являются достаточно разнообразными.
В практической деятельности по управлению стратегии бывают как определенными, четким образом сформулированными руководством компании, так и неопределенными, которые не существуют в форме хорошо продуманных и принятых руководством компании формулировок9.
Как можно заметить, в основании данной классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии компании. Сейчас речь не о том, к каким последствиям приводит отсутствие в компании стратегического управления, а только о том, что в функционирующих эффективным образом компаниях руководствуются в собственных действиях четкой, продуманной стратегией.
Вместе с тем достаточно часто встречаются субъекты хозяйствования, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а в связи с этим, и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих в деятельности компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания10.
Стратегия ограниченного роста является более характерной для уже сложившихся хозяйствующих субъектов. Такие субъекты экономики обладают (из практики) темы ресурсами, технологиями, уровнем менеджмента, которые являются достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она является более характерной для успешных компаний, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».
Стратегия роста закладывается в стратегических целях субъекта хозяйствования и может предполагать достижение существенно более значительных объемов выпуска продукции (выполнения работ или оказания услуг), изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение субъекта хозяйствования, расширение производства, существенное изменение структуры управления фирмой и т. д.
Стратегия сокращения применяется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства субъекта хозяйствования более целесообразным представляется уменьшение объемов выпуска продукции или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация самого предприятия.
Для стратегии сокращения характерным является снижение уровня целей в сравнении с тем, который был поставлен ранее.
Данная стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятого хозяйствующего субъекта, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.
Зачастую целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.
Стратегии развития хозяйствующего субъекта различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование.
Можно представить, что первый уровень выработки стратегии представляет собой уровень выработки корпоративной стратегии, который используется при управлении развитием субъекта хозяйствования, который занят в нескольких областях деятельности; компаний, которые заняты в нескольких сферах ведения бизнеса, и т. д.11
Второй уровень выработки стратегии является уровнем выработки стратегии для компаний, которые заняты в одной сфере деятельности. Если, к примеру, субъект хозяйствования входит в состав крупной компании, которая занята в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия всей компании.
Третий уровень выработки стратегии представляет собой уровень выработки стратегии для функциональных подразделений субъектов экономики, которые заняты обеспечением одного из направлений реализации стратегии фирмы. К данному уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого уровня финансового обеспечения и т. д.12
Четвертый уровень - линейный. На нем происходит выработка стратегии руководителями основных подразделений компании, ее филиалов, представительств и т.д.
В зависимости от этапа жизненного цикла может отличаться и выбранная стратегия. На рисунке 1 предложена классификация возможных стратегий, которая основана на факторах дифференциации внешней и внутренней среды.
Рисунок 1 - Классификация стратегий предприятия13
В классификацию стратегий должен включаться анализ всех формирующих внешнюю и внутреннюю среду компании факторов.
В каждый блок, который определяется значениями трех координат, возможным является вписать одну или несколько стратегий компании. Представители субъектов хозяйствования, установив важнейшие приоритеты собственной работы, могут избрать нужную стратегию.
Применение данного рода матрицы предоставляет возможность сделать акцент внимания компании на достижении задач, которые стоят перед ее подразделениями. Показанный алгоритм решения является способствующим осуществлению выбора стратегии конкретной формы предпринимательства, и далее, обобщив полученные результаты, сформировать уже эффективную стратегию компании.
В качестве основы эффективного характера функционирования субъекта экономики в долгосрочной перспективе выступает устойчивость конкурентного преимущества. Вне зависимости от того, что у каждой фирмы в сравнении с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. В результате значимость сильных и слабых сторон субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики определяется его способностью максимальным образом (в сравнении с конкурентами) уменьшить свои затраты или добиться большего разнообразия в предложении на рынке.
Возможность сокращения затрат или дифференциации находится в зависимости, в свою очередь, от структуры отрасли и взаимоотношения ее участников. Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы хозяйствующий субъект создавал определенные барьеры, которые затрудняют копирование стратегии его конкурентами14. Потенциальная угроза для субъектов экономики исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, являющуюся отличной от стратегии данной фирмы. В некоторых отраслях сама структура отрасли или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключено.
На практике хозяйствующий субъект может одновременно осуществлять несколько видов стратегий в зависимости от ресурсов и поставленных целей. В данном случае необходимо установить последовательность в реализации стратегий и принять это во внимание в процессе их разработки.
2.2. Основы разработки стратегии развития организации
Всю систему работ по проведению разработки и внедрения стратегии развития субъекта экономики в условиях рыночных отношений можно условным образом разбить на такие достаточно крупные блоки (иначе - этапы):
- проведение анализа инвестиционной привлекательности данной отрасли. Проведение разработки прогноза сценария развития отрасли (по возможности). Выполнение прогноза изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках (при наличии сведений);
- проведение анализа конкурентной позиции компании в отрасли (так называемой прочности бизнеса);
- оценка финансового характера всех стратегических альтернатив;
- образование образа будущего компании. Осуществление разработки целей и задач стратегического характера;
- все возможные работы по внедрению стратегии15.
Проведение анализ инвестиционной привлекательности данной отрасли выступает в качестве особо важной составной части всего процесса разработки стратегии эффективного развития компании. Цель выполнения такого анализа инвестиционной привлекательности отрасли заключается получении нужного ответа на такие вопросы:
- Каковой является степень воздействия важнейших конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в данной отрасли?
- Чем вызываются изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какого рода воздействие данные факторы окажут в будущем?
- Какого рода ключевыми факторами определяется успех или неудача в конкурентной борьбе?
- Выступает ли данная отрасль достаточно привлекательной и каковыми являются ее перспективы по обеспечению высокого уровня рентабельности (выше среднего уровня в иных отраслях)?16
Ответами на указанные вопросы формируется основа для понимания той среды, в какой компания, и создается база для проведения разработки стратегии ее развития, которая соответствует общей ситуации и отраслевым тенденциям современности.
Важным при этом является заметить, что глубокий анализ инвестиционной привлекательности отрасли качественного характера выступает вместе с тем в качестве достаточно важного аргумента в переговорах с банковскими учреждениями и потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами. Ведь в условиях дефицита ресурсов, которые являются кредитными и инвестиционными, их владельцам необходимым является иметь ориентиры с целью оптимизации собственных портфелей.
После осуществления оценки инвестиционной привлекательности отрасли, которая выступает в качестве первой контрольной точки, точкой для стратега, на дальнейшем этапе производится оценка конкурентной позиции субъекта рыночной экономики в данной отрасли. Зачастую для данных целей используют инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в отдельно взятые детали, можно отметить, что в качестве результата осуществления SWOT-анализа выступает развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, которая представляется в таком формате:
- «возможности - сильные стороны» (установление ориентиров развития компании стратегического характера);
- «возможности - слабые стороны» (установление ориентиров разного рода внутренних преобразований);
- «угрозы - слабые стороны» (определение существенных ограничений развития компании стратегического характера);
- «угрозы - сильные стороны» (определение стратегических преимуществ компании потенциального характера)17.
SWOT-анализ предоставляет возможность представить перечень действий стратегического характера, которые направлены на усиление уровня конкурентных позиций субъекта экономики и его развитие.
С целью осуществления оценки конкурентной позиции компании вместе с тем используют методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под данного рода термином подразумевают проведение сравнительного анализа ключевых факторов успеха (так называемых параметров бизнеса) компании с ее важнейшими конкурентами. Как правило, проведение сравнительного анализа происходит по такого рода параметрам:
- по рыночной доле;
- по качественному уровню продукции (работ, услуг);
- по цене продукции (работ, услуг);
- по технологии процесса производства;
- по уровню себестоимости производимой продукции (работ, услуг);
- по уровню рентабельности производимой продукции (работ, услуг);
- по уровню средней выработки работников;
- по объемам продажи;
- по каналам сбыта продукции (работ, услуг);
- по близости к источникам сырья;
- по качественному уровню менеджерской команды;
- по новым продуктам;
- по соотношению уровня цен внутренних и мировых;
- по репутация компании18.
Но при этом нужно принимать во внимание, что не все сведения могут быть доступны компании, потому данный перечень является примерным. В качестве важного этапа всего комплекса работ по разработке стратегии развития субъекта экономики выступает проведение оценки стратегических альтернатив его развития. Крайне важным является предварительно хотя бы укрупненным образом провести оценку последствий, в том числе финансовых, являющихся наиболее вероятными направлениями собственного развития.
Обычно проведение финансовой оценки стратегических альтернатив компании базируется на специальным образом разработанной компьютерной модели, построение которой проведено с учетом специфичности бизнеса компании, сложившихся тенденций отраслевого развития, имеющихся угроз, разного рода возможностей и ограничений.
Финансовая модель предоставляет возможность осуществления многовариантных расчетов разного рода сценариев корпоративного развития субъекта экономики и реализации отдельно взятых проектов, осуществлять оценку их эффективности финансового характера, уровня экономической целесообразности, объемов дополнительных финансовых ресурсов, а вместе с тем проводить анализ воздействия различных параметров внешней и внутренней среды на уровень финансовой устойчивости компании и результаты ее функционирования.
В качестве важнейшего стержня системы стратегического планирования выступает комплекс проведения работ по разработке стратегии развития компании с использованием большого количества процедур формализованного характера. Данного рода процедуры направлены на построение как образа будущего развития компании («как ей хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к данному образу. Образ будущего при этом должен быть достаточно реалистичным.
При проектировании будущего образа компании необходимым является принимать во внимание все тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, разные сильные и слабые стороны ее, имеющиеся возможности и угрозы и большое количество иных факторов, которые оказывают воздействие на внутреннюю и внешнюю среду компании.
В качестве следующего этапа всего комплекса работ по осуществлению разработки стратегии развития компании выступает этап стратегического целеполагания. На данном этапе происходит конкретизация образа будущего качественного характера и идет формирование перечня долгосрочных ориентиров (в диапазоне 5-10 лет) развития субъекта экономики, которые могут включать в себя такого рода направления:
- Целевые ориентиры долгосрочного характера по уменьшению издержек производства и сбыта.
- Повышение (удержание) доли фирмы на внутреннем и внешнем рынках.
- Увеличение величины капитализации компании (размера рыночной стоимости ее акций).
- Рост уровня привлекательности компании в инвестиционном плане.
- Уменьшение уровня давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги проводимого анализа показывают серьезные угрозы, которые исходят от поставщиков основных материалов и комплектующих).
- Ориентиры организационного развития стратегического характера (к примеру, выделение стратегических бизнес-единиц, изменение организационной структуры управления и т.п.)19.
Помимо перечисленных выше, ориентиры стратегического характера устанавливают в отношении ответственности компании в социальном плане (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных инвесторов и др.
Как правило, ориентиры (цели) стратегического характера носят комплексный характер и их реализация возможной является только на основе целевых комплексных программ.
В общем, разработка стратегии представляет собой достаточно длительный и трудоемкий процесс. Но при этом сама по себе стратегия выступает только как верхушка айсберга. Достаточно большое количество времени отводится непосредственным образом на комплекс работ, которые связаны с внедрением стратегии.
На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) происходит трансформация качественных долгосрочных стратегических ориентиров в укрупненные финансовые (иначе - индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в показатели развития детализированного характера.
В общем, были рассмотрены основные этапы комплекса работ, который связан с проведением разработки стратегического плана развития субъекта экономики, и раскрыто содержание основного методического инструментария, который используют в ходе проведения стратегических исследований.
Заключение
Стратегия представляет собой образ действий организационного характера и управляющих подходов, которые используются для достижения организационных задач и целей субъекта хозяйствования в условиях рыночной экономики.
Стратегия находится в зависимости от внешних и внутренних условий работы субъекта хозяйствования. Основными внешними факторами выступают такие: социальные, политические, законодательство, воздействие общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности субъекта экономики.
Первичными внутренними факторами, которые влияют на стратегию фирмы, выступают: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность управленческой команды, ее персональные амбиции, философия и этика всей фирмы, ее культура и курсовая стоимость акций.
В качестве основной задачи стратегии выступает то, чтобы перевести субъект экономики из его сегодняшнего состояния в желаемое его руководством положение. По характеру изменений, происходящих в деятельности компании, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Всю систему работ по проведению разработки и внедрения стратегии развития субъекта экономики в условиях рыночных отношений можно разбить на этапы: проведение анализа инвестиционной привлекательности данной отрасли; проведение анализа конкурентной позиции компании в отрасли (так называемой прочности бизнеса); оценка финансового характера всех стратегических альтернатив; образование образа будущего компании. Осуществление разработки целей и задач стратегического характера; все возможные работы по внедрению стратегии.
Список используемых источников
Аристанбаева Д.И. Аспекты устойчивого развития в стратегиях развития бизнеса / Д.И. Аристанбаева // Финансовый бизнес. – 2022. - №3. – С.22-23.
Артыгалиев Ж.Б. Формирование стратегии развития предприятия / Ж.Б. Артыгалиев // Синергия наук, 2020. - №53. – С.466-473.
Воронин Н.В. Процесс разработки стратегии развития организации / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования, 2019. - №12-2. – С.15-18.
Дебиева И.И. Стратегия развития организации: структура, этапы развития, особенности / И.И. Дебиева // Актуальные вопросы современной науки и образования: сборник статей. – Пенза: Наука и Просвещение, 2021. – С.67-70.
Ивашковская И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход / И.В. Ивашковская. – М.: Инфра-М, 2018. – 320с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. – М.: КноРус, 2017. – 284с.
Миллер Д. Команда мечты. Беспроигрышная стратегия в бизнесе / Д. Миллер. – М.: ИГ «Весь», 2018. – 224с.
Поляков Ю.Н. Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту и развитию / Ю.Н. Поляков, А.И. Мезга // Менеджмент: теория и практика. – 2021. - №1-2. – С.24-27.
Портных В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – М.: Дашков и К, 2019. – 274с.
Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2018. – 158с.
Скобкин С.С. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма: Учебник / С.С. Скобкин]. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2019. – 442с.
Степанова В.Д. Роль стратегии в развитии организации / В.Д. Степанова // Экономика и общество: перспективы развития: Сборник материалов III Всероссийской науч.-практ. конференции. – Киров: ИЦИТО, 2019. – С.116-120.
Талатин Е.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе модели конкурентного потенциала / Е.А. Талатин // Экономика и управление: проблемы. решения, 2020. – Т.3. - №7. – С.4-8.
Толстых Т.О. Принципы и цели устойчивого развития в стратегиях развития промышленных предприятий / Т.О. Толстых, О.А. Кондратьева // Регион: системы, экономика, управление. – 2021. - №3. – С.120-127.
Чемров А.Д. Формирование стратегии развития организаций / А.Д. Чемров // Студенческий вестник, 2019. - №41-3. – С.76-78.
1Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2018. – 158с., с.20.
2Миллер Д. Команда мечты. Беспроигрышная стратегия в бизнесе / Д. Миллер. – М.: ИГ «Весь», 2018. – 224с., с.38.
3Ивашковская И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход / И.В. Ивашковская. – М.: Инфра-М, 2018. – 320с., с.43.
4Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. – М.: КноРус, 2017. – 284с., с.58.
5Портных В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – М.: Дашков и К, 2019. – 274с., с.108.
6Толстых Т.О. Принципы и цели устойчивого развития в стратегиях развития промышленных предприятий / Т.О. Толстых, О.А. Кондратьева // Регион: системы, экономика, управление. – 2021. - №3. – С.120-127., с.121.
7Поляков Ю.Н. Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту и развитию / Ю.Н. Поляков, А.И. Мезга // Менеджмент: теория и практика. – 2021. - №1-2. – С.24-27., с.25.
8Аристанбаева Д.И. Аспекты устойчивого развития в стратегиях развития бизнеса / Д.И. Аристанбаева // Финансовый бизнес. – 2022. - №3. – С.22-23., с.23.
9Дебиева И.И. Стратегия развития организации: структура, этапы развития, особенности / И.И. Дебиева // Актуальные вопросы современной науки и образования: сборник статей. – Пенза: Наука и Просвещение, 2021. – С.67-70., с.68.
10Воронин Н.В. Процесс разработки стратегии развития организации / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования, 2019. - №12-2. – С.15-18., с.16.
11Степанова В.Д. Роль стратегии в развитии организации / В.Д. Степанова // Экономика и общество: перспективы развития: Сборник материалов III Всероссийской науч.-практ. конференции. – Киров: ИЦИТО, 2019. – С.116-120., с.117.
12Талатин Е.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе модели конкурентного потенциала / Е.А. Талатин // Экономика и управление: проблемы. решения, 2020. – Т.3. - №7. – С.4-8., с.6.
13Артыгалиев Ж.Б. Формирование стратегии развития предприятия / Ж.Б. Артыгалиев // Синергия наук, 2020. - №53. – С.466-473., с.467.
14Чемров А.Д. Формирование стратегии развития организаций / А.Д. Чемров // Студенческий вестник, 2019. - №41-3. – С.76-78., с.77.
15Талатин Е.А. Формирование стратегии развития предприятия на основе модели конкурентного потенциала / Е.А. Талатин // Экономика и управление: проблемы. решения, 2020. – Т.3. - №7. – С.4-8., с.7.
16Артыгалиев Ж.Б. Формирование стратегии развития предприятия / Ж.Б. Артыгалиев // Синергия наук, 2020. - №53. – С.466-473., с.468.
17Сидоров М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / М.Н. Сидоров. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2018. – 158с., с.67.
18Скобкин С.С. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма: Учебник / С.С. Скобкин]. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2019. – 442с., с.184.
19Чемров А.Д. Формирование стратегии развития организаций / А.Д. Чемров // Студенческий вестник, 2019. - №41-3. – С.76-78., с.77.
|
Скачать 167.58 Kb.