Сутність, роль та основні категорії менеджменту
 Скачать 125 Kb.
|
У найбільш загальному вигляді менеджмент можна визначити як управління організацією, що функціонує в умовах ринкової економіки. Метою менеджменту як науки є встановлення законів, закономірностей,принципів, функцій, форм і методів цілеспрямованої діяльності людей в процесі управління. 1. Менеджмент – це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками). 2. Менеджмент – це влада та мистецтво керівництва. 3. Менеджмент – це вміння й адміністративні навички організовувати ефективну роботу апарату (служб працівників). 4. Менеджмент – це органи управління, адміністративні одиниці, служби і підрозділи. Категорії: 1. Як функція чи вид діяльності людини, спрямованої на досягнення мети. 2. Як процес, за допомогою якого проф.. підготовлені фахівці формують організацію та управляють ними шляхом формування цілей та розробки способів їх досягнення. 3. Як ієрархічна організаційна структурав рямках якої реалізуються функції управління. 4. Як категорія людей зайнятих управлінням 5. Як наука та мистецтво.
Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути конкретизовані стосовно певної посади та умов, в яких доведеться працювати менеджеру. Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах. У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність. Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення Сучасному менеджеру мусить бути притаманна широка гама ділових якостей: висока ерудиція і професійна компетентність, схильністьдо лідерства в колективі, підприємництва і здатність ефективно діяти в умовах економічного ризику, практичний розум і здоровий глузд, комунікабельність, заповзятливість, ініціативність і енергійність, вимогливість і дисциплінованість, висока працездатність, цілеспрямованість тощо. 3. Рівні управління та сфери менеджменту. Рівні управління:
розрізняють наступні сфери менеджменту :
4.Методи дослідження у менеджменті З метою з’ясування тенденцій розвитку, законів і принципів менеджменту застосовують різноманітні методи дослідження. 1. Діалектичний метод. Вивчає явища в розвитку, а саме – взаємозумовлений і суперечливий розвиток явищ дійсності. 2. Конкретно-історичний метод. Передбачає вивчення досліджуваного явища в розвитку з урахуванням причин, умов і чинників, які зумовили зміни. 3. Системний метод. Постає як сукупність методологічних засобів, процедур, прийомів, спрямованих на дослідження складних об’єктів з урахуванням усіх наявних взаємозв’язків. 4. Аналітичний метод. Полягає в розчленуванні цілого на частини і розглядання їх як цілого. Використовують стосовно складних явищ та об’єктів. 5. Балансовий метод. Використовують для вимірювання впливу чинників на узагальнюючий показник. 6. Методи моделювання (вербального, фізичного, аналогового, математичного). Застосовують їх за умови, коли неможливо через складність взаємозв’язків дослідити розвиток об’єкта під впливом різноманітних чинників. 7. Експертні методи. Їх використовують за умови, коли неможливо кількісно визначити певні параметри. 8. Економіко-математичні методи. До них відносять методи вивчення випадкових або ймовірносних явищ. Завдяки їм виявляють закономірності серед випадковостей. 9. Соціологічні методи (анкетування, інтерв’ювання, тестування). Ґрунтуються на соціологічних опитуваннях вибірки цільових респондентів. 5. Закони та закономірності менеджменту. Серед основних законів менеджменту можна виділити такі: 1) закон спеціалізації управління, який передбачає розподіл управлінської діяльності на засадах конкретних управлінських функцій, їх прояву в реальних умовах, на різних рівнях; 2) закон інтеграції управління - це закон, що спрямований на досягнення єдності зусиль всіх структур організації для виконання її завдань шляхом підвищення управлінської ефективності. 3) закон демократизації управління, який спонукає до участі працівників у діяльності, забезпечує двостороннє спілкування. 4) закон співвідношення керуючої та керованої підсистем-акцентує увагу на тому, що удосконалення керуючої підсистеми здійснюється більш динамічними темпами, 5) закон пропорційного розвитку систем управління - спрямований на досягнення послідовної та постійної еволюції всіх управлінських систем будь-якої організації); 6) закон економії часу в процесі управління, який передбачає підвищення продуктивності праці в управлінській сфері, зменшення трудомісткості завдяки впровадженню передових методів і прийомів праці.. Поряд із законами менеджменту виділяють ще й закономірності. Закономірності менеджменту - об'єктивні, стійкі зв'язки між управлінськими процесами та явищами. Вони являють собою логічні форми відображення реальної практики управління. Серед основних закономірностей менеджменту виділяють такі:
6. Сутність та характеристика принципів менеджменту. Загальні принципи закладають основу, без якої неможливо розглядати загальну теорію управління. Приватні принципи визначають правила, за якими розвивається той чи інший напрямок (елемент) науки управління. Загальні принципи повинні відповідати наступним вимогам: - відображати загальні положення, які поширюються на організації різних типів і видів; - відповідати законам менеджменту, розвитку природи і суспільства; - об'єктивно відображати сутність явищ і реальних процесів управління організацією; - бути керівними началами, визнаними такими суспільством. Загальні принципи менеджменту. Принцип цілеспрямованості. У відповідності з цим принципом будь-яка діяльність в організації повинна спрямовуватися на досягнення конкретних виробничо-господарських цілей та виконання поставлених завдань. Принцип ієрархічності. Визначає правила побудови організації або окремих її елементів. Принцип динамічної рівноваги. Передбачає безперервний розвиток організації та утримання загальної рівноваги на кожному етапі цього розвитку. Принцип економічності - передбачає збалансованість витрат, підвищення ефективності та продуктивності праці, максимізації прибутку при мінімальних витратах. Принцип урахування інтересів. Покликаний задовольняти потреби та інтереси працівників для досягнення цілей організації на основі використання мотивації. Принцип єдиноначальності - передбачає наявність єдиного органу управління, який здійснює керівництво та управлінську діяльність з метою досягнення загальної мети організації. Принцип системності - передбачає системний аналіз кожної управлінської дії, кожного рішення органів управління щодо діяльності організації як системи, яка складається із взаємодіючих та взаємопов'язаних підсистем елементів. Принцип взаємозалежності - передбачає взаємозалежність внутрішніх змінних організації (структура, цілі, ресурси, технології, працівники). 7. Характеристика етапів розвитку менеджменту. Менеджмент - це цілеспрямований вплив на колектив працівників або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань та досягнення визначених цілей. Характеристика етапів розвитку менеджменту. Виділяють шість основних етапів розвитку менеджменту: 1 етап. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва. 2 етап. Формування управлінських механізмів на засадах розвитку людських стосунків. 3 етап. Побудова систем управління, орієнтованих на ринок. 4 етап. Активне застосування кількісних (економіко-математичних) методів як важливих напрямів формалізації методів менеджменту і трансформації їх в управлінські рішення. 5 етап. Формування системних та ситуаційних підходів. 6 етап. Комп'ютеризація управлінських процесів. 8. Класичні школи менеджменту, їх зміст та особливості. Школа наукового управління (1885—1920 pp.). Засновником школи наукового управління вважається Фредерік Тейлор, сформулював у вигляді принципів "наукового управління": • розробка оптимальних методів виконання роботи завдяки науковому вивченню витрат часу, затрачених рухів і зусиль працівників; • абсолютне дотримання розроблених на наукових підставах стандартів і правил; • підбір, підготовка і розстановка працівників на ті робочі місця і завдання, на яких вони принесуть найбільшу користь; • оплата за результатами (менші результати — невелика оплата, більші результати — вища оплата); • використання функціональних менеджерів, які забезпечують виконання робіт і їх контроль за спеціалізованими напрямами; • підтримка товариських відносин між працівниками і менеджерами. Класична школа управління (1920—1950 pp.). "Батьком" класичного менеджменту вважається французький підприємець і інженер Анрі Файоль (1841—1925 pp.), який створив першу цілісну класичну школу управління і сформулював її основні принципи і функції. Сутність цієї теорії складають поняття: • чіткий розподіл праці, що веде до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді; • ієрархія управління, за якою кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; • наявність взаємопов'язаної системи узагальнених правил і стандартів, що забезпечують координацію виконання різних завдань; • відсутність непорозуміння в міжособових стосунках; • організація найму на роботу в суворій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог, а також захист службовців від безпідставних звільнень; • стратегія довгострокового найму співробітників; • рух нагору в середині організації на підставі компетентності і широких знань, що набуваються з вислугою років. Школа людських стосунків (з 1930 p.). Творцем школи людських стосунків є американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880—1949 pp.). Багаторічними дослідженнями, проведеними під його керівництвом у м. Хоторні (це поблизу Чикаго), було встановлено, що продуктивність праці робітників підвищується не стільки через підвищення заробітної плати, скільки через зміни взаємин між виконавцями і менеджерами в кращий бік, ріст задоволеності своєю працею і стосунками в колективі. Основна заслуга Мейо полягає в тому, що він довів залежність результатів праці від правильно підібраних прийомів управління міжособистісними стосунками. Школа поведінкових наук зосереджувала свою увагу головним чином на дослідженні різних аспектів соціальної взаємодії, мотивації, комунікації в організації, організаційної структури тощо. Засади її дослідження становлять методи "Налагодження міжособистісних стосунків, підвищення ефективності за рахунок людських ресурсів, оптимального вирішення управлінських проблем. Засновниками поведінкового напрямку в менеджменті можна вважати учених Кріса Арджириса (1925 р. н.), Дугласа Мак-Грегора (1906-1964), Фредеріка Герцберга (1923 р. н.), та ін. Представники цієї школи виходили з того, що правильне застосування науки про поведінку працівників на робочому місці завжди буде сприяти підвищенню ефективності праці як окремого працівника, так і трудового колективу в цілому. Математична школа, вона ґрунтувалася на широкому застосуванні в менеджменті математичних методів, кібернетики, автоматичного оброблення інформації. В кількісному підході виділяють дослідження моделей (форм відображення реальності) і операцій/ Після створення моделі змінним величинам задаються кількісні значення. Появу цієї школи (середина XX ст.) пов'язують з іменами Ноберта Вінера, А. І. Берга, Л. В. Контаровича, Р. Кал мана, Д. Форстера, В. М. Глушкова та інші. На думку теоретиків цієї школи, головним завданням у галузі менеджменту є одержання, обробка й аналіз практичних даних та розробка й видача на цій основі рекомендацій для управляючих. Поштовхом для застосування кількісних методів в управлінні став розвиток електронно-обчислювальних машин, їх програмного забезпечення (комп'ютеризація управління). 9. Характеристика процесного, системного та ситуаційного підходів до управління. Процесний підхід трактує управління як серію безпосередніх взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі вже є процесом, значною мірою визначають успіх діяльності організації. Вони дістали назву "управлінські функції". Кожна управлінська функція — це також процес. Отже, процес управління являє собою суму всіх функцій(планування, організування, мотивування, координування, контролювання). Системний підхід. Система — це деяка цілість, що складається із взаємозалежних частин, кожна з яких певною мірою характеризує ціле. Згідно з системним підходом керівник має розглядати організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання, технологія, що орієнтовані на досягнення певних цілей і тісно переплетені з зовнішнім світом. Організація отримує з зовнішнього середовища інформацію, капітал, матеріали, трудові ресурси. Ці компоненти мають назву "входи". У процесі перетворення ці входи перетворюються на підприємстві у продукцію або послуги. Вони і є виходами організації. Якщо організація управління ефективна, то в процесі перетворення утворюється додаткова вартість. За цих умов збільшується обсяг продажу, зростають прибуток, задоволення працівників результатами своєї праці. Ситуаційний підхід ґрунтується на тому, що пріоритетність методів управління визначається ситуацією. Через те що існує безліч факторів як у самій організації, так і у зовнішньому середовищі, не існує єдиного "кращого" методу управління. Щодо конкретної ситуації найефективнішим є той, що найбільш повно відповідає її суті. 10. Сутність та класифікація функцій менеджменту. Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації (підприємства) і що слід зробити, щоб досягти їх. Передусім треба відповісти на такі питання: стан справ, бажані результати, шляхи досягнення їх. Планування — це один з способів, за допомогою якого керівництво спрямовує зусилля всіх членів колективу на досягнення його загальних цілей. Функція організування. Організувати — означає створити деяку структуру з метою досягнення певної мети. Сюди входить розподіл робіт між працівниками, делегування завдань і повноважень. Функція організування забезпечує організованість, дисципліну, відповідальність за доручену справу. Функція мотивування. Функція мотивування спрямована на забезпечення виконання працівниками підприємства делегованих їм обов'язків. Для цього в організації мають бути створені умови для матеріальної та моральної зацікавленості працівників у виконанні робіт. Функція контролювання — це процес порівняння фактично досягнених результатів із запланованими. Функція регулювання — вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів. 11Класифікація та характеристика методів менеджменту. Методи менеджменту – способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємство, підрозділ, служба тощо). Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функціями менеджменту, оскільки основним завданням функцій менеджменту як видів управлінської діяльності є формування методів менеджменту. За напрямком впливу на керований об'єкт: методи прямого впливу, методи непрямого впливу). За способом врахування інтересів працівників: методи матеріального впливу, методи владного впливу ; методи морального впливу За формою впливу: кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);якісні методи (вказівки, інструкції, моральні стимули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо). За характером впливу: Економічні методи менеджменту. Зумовлені різноманітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задоволення потреб на всіх рівнях. Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів. Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Адміністративні методи менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв’язання 12.Процес управління та його організація Управлінський процес — це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються в певній послідовності і спрямовані на розв'язання конкретних проблем та досягнення поставлених цілей. Центр цієї діяльності налічує три елементи процесу управління: проблема, її вирішення та люди, що беруть участь у процесі на всіх його етапах. Проблема — це розрив між бажаним станом (насамперед цілями) об'єкта управління і Його фактичним станом. Вирішення проблеми — засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох напрямів дій, що дають змогу перейти від фактичного стану до бажаного. До внутрішніх чинників, які залежать від самої організації, належать її цілі та стратегія, технологія та ресурси, структура виробництва та управління тощо. Дія зовнішніх чинників детально розглядалась раніше. Вони є складовими середовища, в якому функціонує організація і можуть бути як прямими, так і опосередкованими, як загрозливими для неї, так і створювати нові можливості. Рішення — це творчий процес вибору однієї або кількох альтернатив із множинності можливих варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Важливим елементом процесу управління є люди, які беруть у ньому участь і приймають найрізноманітніші за змістом, значенням і характером рішення. Характер основних рішень менеджера залежить від його місця в системі ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій, які закріплюються за ним у цій організації. Зокрема, керівники вищого рівня визначають загальні напрями діяльності підприємства, приймають ключові рішення щодо поточних справ, розробляють стратегію, формують політику організації. Керівники середньої ланки розробляють плани для здійснення загальних завдань, встановлених вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації в цілому, координують роботу керівників нижчої ланки Керівники низової ланки (менеджери-контролери) відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців, реалізують плани, розроблені на вищих рівнях управління 13.Сутність та класифікація управлінських рішень. Будь-які зміни в процесі управління (передбачені чи непередбачені) вимагають їх координування, тобто реакції суб'єкта управління на зміну кількісних та якісних параметрів об'єкта управління. Таке координування здійснюється шляхом прийняття відповідних рішень. Рішення - це результат творчого процесу обдумування конкретних ситуацій, проблем, які виникають в об'єктах управління, з метою реалізації цілей управління. Рішення - це акт вироблення якого-небудь судження або вибір конкретного напряму дій із можливих альтернатив. Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками. 1. За сферою охоплення:загальні рішення — стосуються всієї організації; часткові— стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо. 2. За тривалістю дії: перспективні — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік); поточні — реалізуються у короткотерміновому періоді 3. За рівнем прийняття: рішення на вищому (інституційному) рівні управління; на середньому (управлінському) рівні управління; на нижчому (технічному). 4. За особливостями вирішуваних організацією завдань: організаційні запрограмовані — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях; організаційні незапрограмовані — спричинені новими факторами та ситуаціями; компромісні — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають. 5. За способом обґрунтування: інтуїтивні— ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою знання, досвід, стаж, кваліфікація; раціональні — мають у своїй основі науково обґрунтовані аналітичні процеси; здебільшого бувають найоб'єктивнішими. 6. За способом прийняття: одноособові ; колегіальні; колективні 7. За характером: економічні;технологічні; соціально-психологічні;адміністративні 14.Методи обґрунтування управлінських рішень. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на: - методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування); - методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування); - методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор). Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень". Методи математичного програмування. Найбільш застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо 15.Основні вимоги до управлінських рішень та критерії оцінки їх якості. Для того щоб прийняте рішення було найбільш ефективним, воно повинно відповідати ряду вимог:. 1.Вимога наукової обгрунтованості управлінського рішення передбачає ретельний аналіз обстановки на базі повної та достовірної інформації. Причому в сучасний період розвитку нашого суспільства великого значення набуває вимога передбачення, прогнозування суспільного розвитку, так званий прогностичний аспект. 2.Законність, яка передбачає, що всі управлінські рішення, незалежно від рівня суб'єкта управління, повинні засновуватися суворо на законі і бути спрямовані на його виконання. 3.Вимога актуальності означає, що управлінське рішення насамперед повинно розв'язувати найбільш важливі, істотні для системи проблеми і питання, тобто такі, розв'язання яких створить умови для більш ефективного функціонування системи в цілому і окремих її елементів. 4.Реальність управлінського рішення передбачає його здійсненність, тобто не 'можна приймати нереальні, абстрактні рішення. 5.Компетентність виражає ступінь знання суб'єктом управління явища, на яке він збирається впливати. Рішення може бути компетентним у тому випадку, якщо суб'єкт управління (керівник) із усіх можливих засобів, прийомів та способів виконання поставленого завдання вибере самі вигідні, доцільні, оптимальнг. 6.Вимога конкретності управлінського рішення полягає у чіткому, ясному формулюванні цілей, завдань і шляхів та засобів їх досягнення 7.Управлінське рішення повинно бути несуперечливим. Вимога несуперечливості передбачає, насамперед, внутрішню несуперечливість рішення, тобто єдність поставлених у рішенні завдань, методів та засобів їх реалізації. 8.Своєчасність рішення. Рішення повинно прийматися з урахуванням стану і розвитку як суб'єкта, так і об'єкта управління з урахуванням конкретних умов і бюджету часу для виконання поставлених завдань. 9.Інформативність. Її смисл можна сформулювати так: у можливо меншому фізичному та знаковому обсязі у рішення має бути закладено як можна більше інформації 21.Процес делегування повноважень і відповідальність. Сутність делегування полягає в передачі завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, котрі потрібно виконати для досягнення цілей організації. делегування в загальному значенні - це передача підлеглому завдання або діяльності зі сфери дії керівника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована. Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації. Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації. Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення. На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності, в цілому, в системі збільшується. Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов´язків без відповідних прав, а прав - без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом. 22.Організаційна структура управління: види та особливості застосування. Організаційна структура управління- це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Найбільш чіткою формою організаційної структури управління підприємством є лінійна система (рис. 3.3), що ґрунтується на сформульованому А. Файолем принципі єдності розподілу доручень. За цим принципом право віддавати розпорядження має тільки вища інстанція. Всі інші відділи включені в службову лінію. Починаючи від керівника підприємства і до найнижчої ступені ієрархії проводиться єдина лінія управління, що має кілька проміжних ступеней. Планування робіт і контроль за їх виконанням здійснюються по вертикалі від керівника до виробничих підрозділів, що виконують управлінські функції. Застосування такої організаційної структури управління доцільне для невеликих підприємств. Вона дає змогу створювати чіткі і наочні відносини між вищими інстанціями та підлеглими на підприємствах, однак застосування цієї системи призводить до значних навантажень для окремих проміжних інстанцій. Під час використання функціональної структури управління підприємством передача доручень здійснюється не за інстанціями, а залежно від виду поставлених завдань (рис. 3.4). Це означає, що планування робіт і контроль за їхнім виконанням здійснюється функціональними підрозділами, а роботи виконуються виробничими підрозділами за кожною функцією. За застосування функціональної структури принципи єдності керування і розподілу завдань порушуються, що призводить до дублювання функцій і повноважень. Така система керування прийнятна для підприємства середнього розміру. Перевагами функціональної структури організації підприємства є: стимулювання ділової і професійної спеціалізації; зменшення дублювання функцій і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; поліпшення координації у функціональних сферах. До недоліків функціональної структури належать: збільшення можливості конфліктів між функціональними сферами; подовження ланцюга команд від керівника до безпосереднього виконавця. 23.Проектування організаційних структур управління. Проектування організаційної структури управління має забезпечити дотримання вимог: — оптимальності — структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і щаблями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки за найменшої кількості щаблів; — оперативності — сутність цієї вимоги полягає в тому, щоб за період від прийняття рішення до його виконання в системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, за яких реалізація прийнятого рішення стає непотрібною; — надійності — структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати викривлення керівних команд та інших даних, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління; — економічності — завдання полягає в тому, щоб необхідний ефект управління досягався за мінімальних витрат на управлінський апарат. Критерієм у такому випадку може бути співвідношення між затратами ресурсів і корисним результатом; — гнучкості — здатності змінюватися відповідно до змін у зовнішньому середовищі; — стійкості структури управління — незмінності її основних властивостей за різних зовнішніх впливів і цілісності функціонування системи управління та її елементів. У процесі проектування структури управління підприємством вирішуються такі завдання: визначення типу структури; уточнення складу і кількості підрозділів за рівнями управління; встановлення кількості адміністративно-управлінського персоналу; визначення характеру взаємного підпорядкування ланок підприємства; проведення розрахунків щодо витрат на утримання апарату управління. В результаті для кожного структурного підрозділу встановлюються управлінські функції, рух інформації і документів, взаємозв'язки, повноваження і відповідальність керівників, права та обов'язки працівників. Таким чином, у процесі проектування організаційних структур розрізняють три стадії: аналітичну (вивчення вимог до їх побудови); проектну (проектування (моделювання) таких структур); організаційну (організація впровадження вже спроектованих структур). 24.Підходи до оцінки ефективності організаційних структур управління. Підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю як характеристики системи управління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямків оцінки її функціонування: 1) за ступенем відповідності результатів, що досягаються, встановленим цілям виробничо-господарської діяльності організації (починаючи з рівня виконання планових завдань); 2) за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його утримування, організації та результатам. Принципове значення для оцінок ефективності системи управління має вибір бази порівняння або визначення рівня ефективності, що береться за нормативний. Тут можна вказати кілька підходів, які можуть диференційовано використовуватися відповідно до конкретних випадків. Один з них зводиться до зіставлення з показниками, що характеризують ефективність організаційної структури еталонного варіанта системи управління. Еталонний варіант може бути розроблений і спроектований з використанням всіх наявних методів і засобів проектування систем управління, на основі передового досвіду та застосування прогресивних організаційних рішень. Характеристики такого варіанта беруться за нормативні, при цьому порівняльна ефективність аналізованої або проектованої системи визначається на основі зіставлення нормативних і фактичних (проектних) параметрів системи з використанням переважно кількісних методів порівняння. Може застосовуватися також порівняння з показниками ефективності та характеристиками системи управління, обраної як еталон, що визначає допустимий або достатній рівень ефективності організаційної структури. 25.Сутність, переваги та недоліки централізації та децентралізації управління. Централізація - це концентрація прав прийняття рішень і зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління підприємством.
Децентралізація- передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно і передача прав на нижні рівні управління підприємства.
|