кейс 2. Технология разработки системы мотивации и стимулирования
 Скачать 19.63 Kb.
|
|
Практические задания по теме «Технология разработки системы мотивации и стимулирования» Кейс 1. Инструменты мотивации рабочих. Характеристика организации Структура - управление и все административные службы находятся в одном здании в крупном городе Ленинградской области. Основной заказчик организации территориально находится в непосредственной близости от предприятия. Также имеются две строительные площадки в регионах. Профиль деятельности – строительно-монтажная организация, субподрядчик, одно из предприятий холдинга. Общая численность персонала – около 500 человек. Срок работы организации – СМУ существует с советских времен. За последние 10 лет значительно изменилась система управления. Общая ситуация Вы – заместитель генерального директора по работе с персоналом. Вступили в должность неделю назад. До вашего прихода в организацию этой позиции в ней не было. Вас пригласил вице-президент холдинга (не работающий непосредственно на данном предприятии). Из беседы с генеральным директором вы узнали: 1. Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. 2. Текучесть кадров наблюдается, скорее, среди молодых специалистов: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в Петербург на строительство супермаркетов, где платят вдвое больше, чем в СМУ. 3. В организации существует система обучения молодых рабочих (есть собственный учебный полигон, соблюдаются традиции наставничества). 4. С советских времен на предприятии ведется культурно-массовая работа (соревнования, туристские слеты, праздники и др.). Из ваших личных наблюдений за первую неделю работы: 1. В коллективе здоровый социально-психологический климат (доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость, готовность помочь). 2. Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль - подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. 3. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. 4. В целом коллектив очень инертен. Изменения и нововведения встречают сопротивление со стороны руководителей и сотрудников. 5. Высокая централизация управления, большинство оперативных решений принимается «наверху». 6. Линейные руководители считают, что причина всех проблем - отсутствие системы мотивации сотрудников. Из анализа внутренней документации: 1. В компании существует фиксированные расценки на различные виды работ, и оплата труда рабочих начисляется исходя из процента от их выполнения. Однако она не соответствует реальным трудозатратам. 2. Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получат. 3. Должностные инструкции, регламенты и стандарты (предприятие сертифицировано по ISO) не исполняются, отсюда – дублирование функций и низкая согласованность действий подразделений. 4. В организации нет формализованной системы оценки персонала. Предприятие на данном этапе не может повысить зарплату сотрудникам, т.к. является частично государственным и работает в соответствии с требованиями и предписаниями Министерства. ЗАДАНИЕ: Какие инструменты мотивации Вы предложили бы внедрить руководству данного предприятия для повышения лояльности сотрудников (особенно молодых специалистов). Нужно ли, на Ваш взгляд, менять систему оплаты труда? Каким образом? Как обосновать свои предложения руководителю и работать с сопротивлением изменениям со стороны руководителя, старших сотрудников при внедрении предложений? ОТВЕТ: Система мотивации связана с типом компании, стилем управления и менталитетом руководителя. Молодые компании, которые управляются людьми в возрасте 30-35 лет и работают в сфере IT, услуг, технологические современные организации, занимающиеся новыми разработками, в большей степени используют мотивацию на возможность обучения, развития, роста: поехать в Европу, оплатить обучение или посещение мастер-класса. И сотрудники подобных компаний такой тип мотивации очень ценят. Мотивируя сотрудника таким образом, компании выполняют две задачи. С одной стороны, работник становится более квалифицированным, с другой стороны – повышается его лояльность предпричтию. Компании с семейным типом управления, где руководители существенно старше любят проводить разнообразныемероприятия. И откровенно говорят сотрудникам: «Выполните квартальный план – пойдем гулять в ресторан». Или: «Выполните план по отгрузкам определенного вида товара – поедем на природу, в дом отдыха и т.д.». Это дает возможность сплотить коллектив и помогает поддерживать определенную корпоративную культуру: новички вливаются в команду, «старички» утверждают свой авторитет. Руководители, которые профессионально сформировались в западных компаниях, используют индивидуальную систему мотивации. Для каждого ключевого специалиста или руководителя среднего звена прописывается такая система. Одного к выполнению бизнес-задач может подталкивать возможность получить дополнительные дни к отпуску, другого – бесплатный абонемент в престижный фитнес-центр, третьего интересуют льготы на медицинские услуги, а четвертому нужен грант на образование ребенка. Кейс 2. Мотивация сотрудников отдела обслуживания клиентов Характеристика организации Профиль деятельности – завод по производству товарного бетона. Структура компании: два ключевых подразделения – отдел продаж и отдел обслуживания клиентов. Процесс взаимодействия с клиентами делится на два этапа - заключение договора, отгрузка и доставка бетона на объект. Численность персонала – около 150 человек. Срок работы на рынке – 5 лет. Общая ситуация Вы – менеджер по персоналу. Недавно генеральный директор поставил перед вами задачу: проанализировать систему мотивации для сотрудников отдела обслуживания клиентов и разработать новую. Система оплаты в данной организации сформирована давно, и менять ее в ближайшее время не планируется (она основана на фиксированном окладе). Но в последнее время участились жалобы руководителя отдела обслуживания клиентов на отсутствие инструментов влияния на своих сотрудников. По его словам, если бы у него был отдельный премиальный фонд, он заставил бы подчиненных лучше работать. После анализа деятельности сотрудников отдела по обслуживанию клиентов вы пришли к выводу, что большинство из них соответствуют профессиональным требованиям к должности, обладают необходимыми навыками и справляются со своими обязанностями. Но общие показатели эффективности работы отдела находятся на среднем уровне. ЗАДАНИЕ: 1. Каким образом, на Ваш взгляд, можно мотивировать сотрудников отдела обслуживания клиентов (показатели, методы оценки, ее периодичность)? 2. Как Вы обоснуете генеральному директору систему мотивации, разработанную вами для отдела обслуживания клиентов? Кейс 3. Система оплаты труда отделов продаж и маркетинга Характеристика организации Профиль деятельности – сервисная компания, оказывающая услуги по разработке сайтов. Структура компании – отдел производства (специалисты-дизайнеры), отдел продаж, отдел маркетинга и анализа, сервисная служба (секретарь, бухгалтер). Руководители – коммерческий и генеральный директора. Численность персонала – 20 человек. Срок работы на рынке – 4 года. Общая ситуация Коллектив достаточно устойчивый, все работают в компании не менее года. В организации проводятся корпоративные мероприятия (выезды на природу, тренинги "сплочения", совместные празднования дней рождения). На общих собраниях руководители, рассказывая об успешных проектах, подчеркивают заслуги сотрудников. Начальство 4 месяца назад приняло решение о повышении зарплаты и создании системы ежемесячной оценки по результатам работы сотрудников отделов продаж и маркетинга. Персоналу отдела маркетинга оклад был повышен в два раза и привязан к определенным результатам, которых нужно достичь за месяц (например, количество упоминаний в прессе, посетителей на сайте, проведенных по плану мероприятий и т.д.). Ежемесячный план составляется руководителем совместно с каждым сотрудником. Достижение конкретных показателей привязано к деятельности отдельных работников процентным отношением к оплате. Для продавцов установлен минимальный оклад и бонус за выполнение плана продаж, плюс, процент за продажу в соотношении примерно 25% (оклад) к 75%. Раньше выплачивался только оклад (средний уровень по городу). Составленный план и требуемые результаты были согласованы с каждым сотрудником индивидуально. План основывается на показателях работы самого успешного менеджера. Спустя 4 месяца после введения новой системы оплаты руководители проанализировали результаты ее действия и пришли к выводу, что они достаточно плачевные. План выполняли полностью лишь 20% сотрудников отдела продаж. Некоторые ограничились выполнением 50-70% плана. Раньше четко определенного плана не существовало, работа строилась по принципу «сколько получится». Из разговора с сотрудниками руководители выяснили, что они не считают такую систему мотивирующей, а прирост зарплаты воспринимают как естественный, кроме того, заявляют, что руководители плохо их мотивируют. На вопрос о том, что их могло бы стимулировать, отвечали: «Нам нужна свобода, а вы нас загоняете в жесткие рамки». ЗАДАНИЕ: Почему компания не достигла желаемого результата от внедрения новой системы мотивации? Надо ли что-то менять? Что Вы изменили бы в предложенной системе материального стимулирования? Как провели бы ее внедрение? Нужны ли дополнительные методы мотивации для сотрудников данной компании? Если «да», то какие? |