. Стратегическое управление.. Лекция 10. Стратегическое управление. Тема 10. Стратегическое управление организацией

• Название: Тема 10. Стратегическое управление организацией
• Анкор: . Стратегическое управление
• Дата: 21.09.2022
• Размер: 125 Kb.
• Имя файла: Лекция 10. Стратегическое управление.doc
• Тип: Анализ; #688311

ТЕМА 10. Стратегическое управление организацией

Организация системы стратегического управления в современных условиях объективная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования. Стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются опасности, возможности, способные изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие во внутреннем и внешнем окружении.

Стратегия (греч. – искусство генерала) – это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности.

1. 
   Формулировка миссии организации
   
2. 
   Определение целей организации
   
3. 
   Оценка и анализ внутренней и внешней среды
   
4. 
   Оценка сильных и слабых сторон
   
5. 
   Анализ стратегических альтернатив
   
6. 
   Выбор стратегии
   
7. 
   Планирование реализации стратегии
   
8. 
   Оценка стратегии
   

Определив стратегические цели, важно установить их при приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной тщательно продуманной и постановки целей.

Основная задача в стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ен для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, какие внутренние слабости могут осложнить, будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы;

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура доставлена из первых букв английских слов, означающих: — силы — слабости — возмож­ности - угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Матрица SWOT имеет следующий вид:

	Возможности кредит сотрудничество с НИИ ….	Угрозы повышение налогов конкуренты с новыми технологиями …..
Сильные стороны Сильная орг. культура Высокий профессионализм управленческого персонала …..	Поле «СИВ» Активное сотрудничество с НИИ по вопросам корректировки системы управления и внедрения нововведений	Поле «СИУ» Использовать кадровый и социальный потенциал для внедрения новой продукции и современных технологий
Слабые стороны Износ оборудования 2 Несовершенная ОСУ 3. …. 4. …..	Поле «СЛВ» Использовать кредит на обновление оборудования	Поле «СЛУ» Эффективно использовать кредит, четкий финансово-экономический контроль, мониторинг внешней среды, бенчмаркинг

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В с верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможнос­ти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле •СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угро­зы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Пары, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия дол построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможное, угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Организации важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить силу их влияния на деятельность организации.

Для таких оценок можно построить матрицы влияния возможностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероятность).

Наряду со СВОТ-анализом может быть применен метод составления профиля среды организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С по­мощью метода составления профиля среды удается оценить от­носительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следую­щем. В таблицу профиля среды (табл.) выписываются от­дельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале:

3 — сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

• оценка его влияния на организацию (систему) по шкале:

3 — сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое вли­яние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная направленность, - 1 - негативная направ­ленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получа­ется интегральная оценка, показывающая степень важности фак­тора для организации. По этой оценке руководство может заклю­чить, какие из факторов среды имеют относительно более важное

Таблица - Профиль среды (для коммерческого банка)

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности Д= А*В*С
Конкуренты	2	2	+1	+4
Потребители	3	3	+1	+9
Законы и политические изменения	2	2	+1	+4
поставщики	1	2	-1	-2

Этап планирования реализации стратегии включает составление тактических планов и разработку механизма контроля.

Этап оценки стратегического плана предполагает ответы на следующие вопросы:

- совместима ли стратегия с возможностями организации

- допустима ли предполагаемая степень риска

- есть ли достаточны е ресурсы для реализации стратегии

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности

- лучший ли это способ применения ресурсов фирмы

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.

Стратегическое планирование разработка стратегической маркетинговой программы от 3 до 5 лет.

Программа состоит из 3 блоков.

1 Цели фирмы

2 Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы.

3 Стратегия развития фирмы в целом.

Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы.

Все что производит фирма или какие услуги она оказывает является содержанием ее хозяйственного портфеля. Товары или услуги могут быть связаны друг с другом, основные и дополнительны, абсолютно не связанные друг с другом.

Подразделения, специализирующиеся на выпуске одного или группы товаров или услуг называются стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).

В зависимости от темпов роста данной отрасли в которой действует данное СХП, а так же доли на рынке СХП можно разделить на четыре типа:



Трудный ребенок Звезда





Собака Дойная корова




Доля

К = СХП

Доля

крупнейшего конкурента
1. Стратегия наступления (увеличение доли рынка с целью максимизации прибыли: трудный ребенок, звезда)

2. Стратегия обороны (предполагает сохранение рыночной доли с целью максимизации прибыли: дойная корова, звезда)

3. Стратегия отступления предполагает сокращение рыночной доли с целью максимизации прибыли, либо вовсе уход с рынка: собака, трудный ребенок)

Стратегия развития фирмы в целом

В зависимости от 2-х факторов: 1-й фактор товар, старый или новый, 2-й фактор рынок, который может быть старый или новый выделяют 4 базовых стратегии:

1.Стратегия глубокого проникновения (старый товар, старый рынок).

2.Стратегия совершенствования товара (новый товар, старый рынок).

3. Стратегия расширения рынка (старый товар, новый рынок).

4. Стратегия диверсификации (новый товар, новый рынок).

Особенности стратегии роста малых фирм

Стратегия классифицируется по 2-м признакам.

1 Форма существования малых фирм она может быть самостоятельно либо совместно с крупной фирмой.

2. Продукт, который производит малая фирма. Он может быть оригинальный, либо подобный продукту крупной фирмы.
1.Стратегия копирования (ложный гриб)

Малая фирма является самостоятельной, производит продукт подобный продукту крупной фирмы.

2. Стратегия оптимального размера (премудрый пескарь). Малая фирма является самостоятельной, при этом производит оригинальный продукт.

3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы (жалящая пчела).

Малая фирма действует совместно с крупной фирмой и производит оригинальный продукт.

4.Стратегия использования преимуществ крупной фирмы (хамелеон).

Малая фирма действует совместно с крупной фирмой, при этом производит продукт, подобный продукту крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Стратегия классифицируется по 2-м признакам:

1 темпы роста фирмы (умеренные, ускоренные)

2 темпы роста рыночной ниши (умеренные или ускоренные)

1 Стратегия сохранения - умеренные темпы роста фирмы, и умеренные темпы роста рыночной ниши.

2 Стратегия выхода за рамки ниши - темпы роста фирмы ускоренные и умеренные темпы роста рыночной ниши.

3. Стратегия поиска захватчика - темпы роста умеренные, ускоренные темпы роста рыночной ниши.

4 Стратегия лидерства в нише – ускоренные темпы роста и фирмы и рыночной ниши.

Особенности стратегии роста крупных фирм

Все крупные компании можно разделить на 3 группы, исходя из темпов роста и степени диверсификации.

1 «Гордые львы» - ускоренные темпы роста, специализация в важном перспективном сегменте рынка.( низкая степень диверсификации, прибыль достаточная для ускоренного роста).

2 «Могучие слоны» - умеренные темпы роста широкая степень диверсификации в рамках крупного рынка (средняя степень диверсификации) прибыль достаточная для обеспечения устойчивости на рынке.

3 «Неповоротливые бегемоты» - (метод аналогии), замедленные темпы роста, чрезмерная беспорядочная диверсификация на многих рынках или сегментах рынка. Прибыль недостаточная могут быть убытки.

Маркетинговые динамические стратегии роста фирмы

1. Стратегия максимальной цены при высоком уровне качества продукции - цена высокая, затраты на рекламу средние, на сервис средние или высокие на исследования.

В области производства: поддержание производства на высоком уровне в дальнейшем возможно постепенное расширение.

В области финансирования на начальных этапах привлечение больших сумм краткосрочных кредитов в дальнейшем поддержание их на среднем уровне и снижение.

2. Стратегия изъятия после получения высоких прибылей тот же продукт предоставляется другим группам потребителей по умеренным ценам.

Характеристики;

В области маркетинга - цена сначала высокая затем снижается, затраты на исследование сначала высокие затем снижаются, затраты на рекламу и сервис средние.

В области производства - медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

В области финансирования - на начальном этапе привлечение краткосрочных кредитов, в дальнейшем их сокращение за счет сокращения затрат на исследования и стабилизации уровня производства.

3. Стратегия проникновения сначала фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, затем, когда конкуренты побиты, может их повышать.

В области маркетинга - цена сначала низкая затем сильно увеличивается. Затраты на сервис и исследование сначала средние затем ниже средних. Реклама сначала высокая , затем средняя.

В области производства - значительное производственных мощностей.

В области финансирования - большие объемы долгосрочного кредитования.

4. Стратегия низкой цены при невысоком качестве продукции.

Цена ниже средней, затраты на сервис и исследования так же ниже средних, а затраты на рекламу средние или выше средних.

В области производства - значительное расширение производственных мощностей

В области финансирования - долгосрочное финансирование для закупки оборудования, в целом объемы финансирования минимальны.

5. Стратегия пульсации. Начиная с исходного положения в области маркетинга, производства и финансов постепенно фирма ориентирована то на одну, то на другую стратегию.

Разработка стратегии зачастую предполагает внедрение и управление нововведениями. Управление нововведе­ниями и инновациями - инновационный менеджмент. Чтобы раскрыть сущность инновацион­ного менеджмента, необходимо уточнить такие близкие между собой понятия, как нововведение, инновации, инновационный процесс.

Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшест­во, элемент, который является новым для системы, принимаю­щей и использующей его.

Понятие «инновация» происходит от английского слова innovation - процесс создания, распространения и использова­ния новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения опреде­ленных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, а также способу их производства. Это понятие применимо так­же к любому усовершенствованию, обеспечивающему эконо­мию затрат или создающее условия для такой экономии.

Совокупность научно-технических, технологических и орга­низационных изменений, происходящих в процессе реализа­ции нововведений, есть инновационный процесс.

Инновацион­ный процесс - это процесс преобразования научного знания в инновацию, т.е. последовательная цепь событий, в ходе кото­рых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги. Инновационный процесс не заканчива­ется так называемым внедрением — первым появлением на рын­ке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощ­ности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшест­во совершенствуется, делается более эффективным, приобрета­ет новые потребительские свойства.

Понятие инновации тесным образом связано с понятиями «технология» и «изобретение». Технология — это не только способ, метод осуществления какого-либо процесса или какой-либо дея­тельности, но и знания об этом, т. е. знания, систематически при­меняемые для полезных целей. Изобретение или открытие есть опи­сание нового феномена или решение известной проблемы.

Инновационные процессы пронизывают всю научно-техни­ческую, производственную, маркетинговую деятельность про­изводителей и, в конечном счете, ориентированы на удовлетво­рение потребностей рынка. Применительно к инновационным процессам материального производства обычно рассматривают следующие его стадии:

— генерирование новой идеи;

— экспериментальную реализацию новой идеи;

— освоение в производстве;

— массовый выпуск;

— потребление.

Согласно ведущему американскому специалисту по пробле­мам управления П.Друкеру, «нововведение — это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг»¹.

Предприятие любого производственного профиля значи­тельно улучшит свое финансово-экономическое и технологи­ческое состояние, если в рамках менеджмента инноваций будет:

• 
  перестраивать свои организационные формы с целью их оп­тимизации;
  
• 
  управлять повышенными рисками, опираясь в своем поведе­нии на упреждающие действия;
  
• 
  культивировать использование передовых информационных и других технологий.
  

Субъекты и объекты управленческих инноваций

Под субъектом инноваций понимается специализированный орган управления инновационным процессом. Базовым усло­вием осуществления функции организации управленческих инноваций является ее организационное закрепление за конк­ретной группой исполнителей. Другими словами, необходимо возложить на компетентных служащих обязанности по обеспе­чению достижения цели организационных изменений в учреж­дении. Образование специального органа управления инновациями обеспечивает централизацию распространения управленческих нововведений. Субъект инноваций должен занимать соответ­ствующее положение в организационной структуре управления.

Субъект иннова­ций функционирует эффективно, если обладает рядом полномочий:

- правом самостоятельно готовить решения в пределах компе­тенции;

- координировать работу структурных подразделений в про­цессе внедрения новшества;

- контролировать исполнение принятых решений.

Объекты инноваций — это подвергаемые целенаправленно­му изменению компоненты управленческой системы.

Объекты инноваций отражают предметную сторону органи­зационного развития Инновация всегда является результатом из­менения конкретного элемента организации. Выбор объектов инноваций не может быть произвольным — он основывается на оценке фактического состояния управленческой системы.

От конкретного объекта инновации зависит содержание пла­нируемых организационных изменений. Объекты инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов админист­ративной деятельности. К ним относятся: цели; задачи; струк­тура; технология; персонал.

Управленческие инновации в административно – управленческой деятельности

Распространение управленческих инноваций в системе руко­водства сталкивается с рядом проблем объективного и субъек­тивного характера. К объективным факторам, сдерживающим управленческие инновации, относятся:

• 
  противоречие старого и нового. Нововведение неизбежно на­рушает сложившуюся систему отношений в организации и тре­бует изменения существующей организационной структуры;
  
• 
  сложность, комплексность управленческих инноваций. Для подготовки и реализации управленческих нововведений необ­ходимо проводить сбор и анализ информации по различным качественным показателям и проводить изменения значитель­ного числа организационных связей;
  
• 
  ограниченность развития органов государственного и му­ниципального управления. В существующей иерархической системе стратегические цели деятельности административных учреждений определяются на вышестоящем уровне управле­ния. Между тем для реализации инноваций необходима децентрализация.
  

К субъективным факторам относятся:

• 
  недостаточная компетентность государственных и муници­пальных служащих. У многих руководителей и специалистов бю­рократических организаций отсутствует необходимый объем зна­ний по проблемам организации управленческого труда. Отдель­ные работники вообще не готовы работать в новых условиях;
  
• 
  низкий уровень интеграции теории и практики администра­тивной деятельности. Имеющиеся сегодня научные разработки в области совершенствования методов и структур управления пока не находят должного внимания со стороны чиновников.
  

Действие названных факторов можно значительно снизить при условии проведения мероприятий по организации иннова­ций. Под организацией управленческих инноваций понимается деятельность по определению параметров инновационного процесса и регулированию разработки и реализации управлен­ческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении.

Принципы организации управленческих инноваций

Принципы организации управленческих инноваций — выра­ботанные теорией и практикой установки, которыми необходи­мо руководствоваться в процессе управления инновациями. Знание и соблюдение принципов позволяет повысить эффективность подготовки и реализации управленческих нововведе­ний и увеличить результативность админист­ративной деятельности.

К общим принципам организации управленческих инноваций относятся:

• 
  принцип управляемости инновационного процесса;
  
• 
  принцип актуальности нововведений;
  
• 
  принцип системности инноваций.
  

Принцип управляемости инновационного процесса означает, что существуют объективные предпосылки для оказания управлен­ческих воздействий на процесс разработки и реализации но­вовведений. Внедрение нововведений — не стихийный процесс. Достижение инновационного эффекта требует скоординиро­ванных действий по уменьшению отклонений от выбранного курса.

Принцип актуальности нововведений означает, что управлен­ческие инновации следует рассматривать в качестве результата организационного развития системы административной дея­тельности. Текущее состояние управленческой системы нахо­дит отражение в содержании планируемых организационных изменений. По этой причине проект нововведения должен быть органически связан с существующей в органе управления потребностью в совершенствовании структуры и методов руко­водства. Актуальность нововведения показывает, что оно явля­ется востребованным в данной организационной системе.

Принцип системности инноваций означает, что управленчес­кие нововведения представляют собой единый процесс, состо­ящий из этапов их разработки, внедрения и реализации. Согла­сованность этих этапов между собой оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации. Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс невоз­можен при отсутствии одного из этапов.

Инновационный процесс должен быть согласован с процес­сом исполнения основных функций организации. Реализация полномочий органов уп­равления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств. Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех пор, пока оно не будет полностью реали­зовано. В процессе организации необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором внедряемые нововведе­ния не будут отрицательно влиять на достижение целей органа управления в период внедрения.

Инновационный процесс имеет сложную структуру и затра­гивает различные компоненты административной деятель­ности. Управленческие инновации не могут быть узкоспециа­лизированными, они имеют множество аспектов, которые должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления инновациями в органах управления. Эффектив­ность управленческих нововведений зависит от финансовых, информационных, организационных, психологических фак­торов.

Процесс организации управленческих инноваций

Структура инновационного процесса отражает состав и последовательность мероприятий, направленных на организацию управленческих инноваций.

В системе административной деятельности управленческие инновации складываются из следующих этапов:

1. 
   формирования организационной среды внедрения;
   
2. 
   методического обеспечения нововведения;
   
3. 
   мониторинга инновационного процесса.
   

На первом этапе необходимо сформировать орган управления инновационным процессом и подготовить, необходимы организационные условия для успешного внедрения нововведения. На этом этапе выполняются следующие операции:

• 
  создание комиссии по совершенствованию управления;
  
• 
  подготовка персонала к внедрению новшества;
  
• 
  информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения.
  

На втором этапе основной задачей является применение на­учных методов организации инновационного процесса на сис­темной основе. Для этого выполняются следующие операции:

• 
  разработка программы диагностического исследования;
  
• 
  выбор проекта нововведения;
  
• 
  подготовка программы внедрения нововведения.
  

На третьем этапе требуется организовать текущий контроль инновационного процесса в органе управления. На этом этапе выполняются следующие операции:

• 
  организация обратной связи;
  
• 
  оценка результатов нововведения.
  

Для выполнения первой операции важно систематически со­бирать информацию о ходе внедрения новшества, о том, как реагирует на него коллектив. Ответственные за реализацию ин­новации должностные лица должны быть готовы к конструк­тивной критике со стороны пользователей новшества и должны стимулировать высказывание оценочных суждений, касаю­щихся результативности управленческого нововведения и сла­бых мест его реализации.

Для выполнения второй операции необходимо оценить эф­фективность нововведения, чтобы скорректировать план орга­низационных изменений. Измеряются результаты, которые удалось достичь в ходе внедрения новшества. Полученные ре­зультаты анализируются для того, чтобы определить, насколько достигнута цель нововведения. Выделяются условия и факто­ры, которые отрицательно влияли на реализацию инновации. На основе данных анализа результатов внедрения вносятся из­менения в процесс подготовки и реализации управленческих нововведений в системе административной деятельности с целью повышения ее эффективности.

Вывод: процесс планирования включает в себя следующие этапы: определение целей, генерация и оценка вариантов, определение действий, установление очередностей действий определения необходимых ресурсов пересмотр плана, подготовку плана действий и рабочих графиков, мониторинг и контроль и в случае необходимости корректировку плана.

Существует 3 уровня планирования

• 
  Стратегическое планирование( определение миссии организации)
  
• 
  Бизнес планирование
  
• 
  Оперативное планирование, кто, что где и когда должен сделать.
  

Источники проблем в процессе планирования

• 
  Неясность и неопределенность целей
  
• 
  Дефицит информации
  
• 
  Изменение обстоятельств
  
• 
  Люди и политика ( отсутствие квалифицированных рабочих)
  

Контрольные вопросы

1. 
   Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?
   
2. 
   Как с греческого языка переводится термин «стратегия»?
   
3. 
   Что понимается под стратегией в современной практике и теории управления?
   
4. 
   Какие этапы включает процесс стратегического планирования организации?
   
5. 
   Какие методы анализа внутренней и внешней среды управления вы знаете?
   
6. 
   В чем заключается методика SWOT-анализа?
   
7. 
   Как составляется профиль среды организации?
   

Задание

Составьте профиль среды организации и SWOT–анализ любой известной вам организации

Проверочный тест

1. Частью чего, является внешний анализ?

а. Swot – свот анализа.

б. Внешнего анализа.

в. Внешнего окружения.

г. Будущего стратегического плана.
2. Положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объёма продаж и прибыли - это?

Закончите предложение, выбрав правильный ответ.

а. Профицит.

б. Абдикация.

в. Абсентеизм.

г. Возможности.
3. Целью чего является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли?

а. Авилирования.

б. Отраслевого анализа.

в. Оценки стратегического анализа.

г. Адьюльтера.

д. Налоговой проверки.
4. Из чего состоит внешняя среда – окружение бизнеса?

а. Макросреды.

б. Микросреды.

в. Отраслевого или ближнего окружения.

г. Отдалённого окружения.

д. Все вышеперечисленное.
5. Какую возможность предоставляет фирме анализ конкурентной силы и конкурентных преимуществ?

а. Улучшить долгосрочную рыночную позицию.

б. Улучшить внешнюю среду.

в. Стабилизировать ситуацию внутри фирмы.

г. Провести акт суброгации.
6. Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки - это? Закончите предложение, выбрав правильный ответ

а. Цель.

б. Задача.

в. Технология.

г. Структура.
7. Для чего необходимо знание слабых и сильных сторон компании?

а. Для выработки стратегии.

б. Для решения задачи.

в. Для определения миссии.
8. Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой …………………….и функций, выполняемых внутри фирмы.

Вставьте недостающее слово.

а. Направлений деятельности.

б. Задач.

в. Целей.

г. Объектов.
9. Для основы какого формирования могут быть использованы сильные стороны компании.

а. Большого капитала.

б. Стратегического планирования.

в. Новой миссии организации.

г. Конкурентного преимущества.
10. Что относится к потенциальным внешним угрозам?

а. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками?

б. Рост продаж продуктов субститутов (продуктов заменителей)?

в. Медленный рост рынка?

г. Дорогостоящее законодательное требование?

д. Все вышеперечисленное?

1 Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992. С.30.