бюджетирование. Тема 11. Бюджетирование и контроль затрат
 Скачать 379.14 Kb.
|
|
1 ТЕМА 11. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ 1. Сущность бюджетирование и его функции 2. Структура генерального бюджета 3. Пример составления операционного бюджета. 4. Финансовые бюджеты 1. СУЩНОСТЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ЕГО ФУНКЦИИ. Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет – это план. Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование – особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия. Процесс пла- нирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планиро- вание становится бессмысленным. Любое предприятие, достигшее среднего размера и, как следствие имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоя- тельности, нуждается в планировании и контроле. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинан- совой информации. Финансовая информация, необходимая для планирова- ния, собирается и обрабатывается в системе финансового учета. Различают текущее (краткосрочное) планирование сроком до года и перспективное планирование (сроком более года). Обычно перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет. Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование. Смета (бюджет) – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, обычно показываю- щий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и рас- 2 ходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели. Функции бюджетирования состоят в следующем: 1. ПЛАНИРОВАНИЕ операций, обеспечивающих достижение целей органи- зации; 2. КООРДИНИРОВАНИЕ деятельности подразделений В процессе разра- ботки бюджета планы по отдельным ЦО должны составляться таким об- разом, чтобы все они работали бы согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Например планы производственных подразделений должны строится на основе планов отдела маркетинга.. Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; ка- кие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сы- рья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены устано- вить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в бу- дущем и т.д. 3. СТИМУЛИРОВАНИЕ. Процесс составления бюджета является также мощным средством для стимулирования руководителей к достижению це- лей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организа- ции. 4. КОНТРОЛЬ. Отклонения фактических результатов от бюджетных, кото- рые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от поло- жительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда). 2. Структура генерального бюджета. В зависимости от поставленных задач различают генеральный и част- ный бюджеты. 3 Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, назы- вается генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия. Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами. Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и фи- нансового бюджета: В свою очередь операционный бюджет включает в себе следующие виды бюджетов: Бюджет реализации (продаж); Бюджет производства (производственную программу); Бюджет переходящих запасов; Бюджет потребностей в материалах; Бюджет прямых затрат на оплату труда; Бюджет общепроизводственных расходов; Бюджет цеховой себестоимости продукции; бюджет коммерческих расходов; Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет прибылей и убытков. Финансовый бюджет включает в себя: Прогноз движения денежных средств Прогнозный баланс План капиталовложений. В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планиро- вания, размера организации и степени квалификации разработчиков. 2. ПРИМЕР СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного предприятия. 4 Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тка- ней - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный бюджет на 2009 г. Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом: Табл. 1. Прогноз реализации костюмов Планируемые продажи 1 000 Цена реализации за ед.,р 2 500 Табл. 2. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода Планируемые запасы на ко- нец периода, ед. 50 костюмов Табл. 3. Планируемая величина прямых затрат Показатели Сумма Стоимость материалов руб./ м. фланель 7 руб/метр шерсть 10 руб./ метр Заработная плата производственных рабочих руб/ч. 20 руб/час. Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции Параметры Фланель, м. 6 м./костюм Шерсть, м. 4 м./костюм Труд производств раб, час. 6 ч./ костюм Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода Материалы Количество Фланель 8 000 м. Шерсть 2 000 м. 5 Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов Статьи расходов Сумма Общепроизводственные расходы, всего 1 200 в том числе Переменные 770 Постоянные (430) 430 Коммерческие и административные расходы 870 Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода Показатели Материалы фланель шерсть Запасы на начало периода, м. 7 000 6 000 Стоимость запасов, руб. (7 000*7руб/м; 6 000*10 руб/м) 49 000 60 000 Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало пери- ода Начальные запасы, шт. 50 Начальные запасы, руб. 26 000 1 шаг. Составление бюджета продаж Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе состав- ления общего бюджета. Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и. Следовательно, выручка определяется не столько производственными воз- можностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов: Деятельность конкурентов; Общее положение на национальном и мировом рынке; Результативность рекламы, пи-ар акций; 6 Сезонные колебания спроса; Стабильность поставщиков и покупателей. Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж: 1. Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономи- ческих условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производ- ства. 2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оцени- вает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону. На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из Табл. 1) БЮДЖЕТ ПРОДАЖ Наименование продукции Количество, шт. Цена за единицу Выручка Костюмы 1 000 2 500 2 500 000 2 шаг. Составление производственного бюджета. Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных единицах. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом: Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода. 7 Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид Показатели Продажи по плану + Планируемые запасы на конец периода Всего необходимо - Запасы на начало Планируемое производ- ство 1000 50 1050 50 1000 3 шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода. Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо знать: Запасы материала на начало отчетного периода; Потребности в материалах для выполнения производственного бюдже- та. К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000 фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60 тыс. руб. (таблица 7) Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шер- сти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем за- траты материала, в м. на производственную программу Бюджет прямых материальных затрат 8 материалы Расход материала Цена за 1 м. Затраты материа- ла в руб. на про- изв. программу 1 к. 1 000 к. Фланель 6 м. 6 000 м. 7 руб. 42 000 р. Шерсть 4 м. 4 000 м. 10 руб. 40 000 р. Всего 82 000 р. Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет вый- ти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м. Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимост- ном выражении Показатели Фланель Шерсть Всего Потребности в материалах для произ- водства, м 6 000 4 000 Запасы материалов на конец периода (табл 5), 8 000 2 000 Всего потребности в материалах 14 000 6 000 Запасы материалов на начало перио- да, м. (табл. 7) 7 000 6 000 Объем закупок 7 000 0 Цена за 1 м., руб. 7 10 Объем закупок материалов, в руб. 49 000 0 49 000 4 шаг. Разработка бюджета прямых трудовых затрат 9 Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Эти данные использу- ются при составлении бюджета прямых трудозатрат. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении на про- изводство костюмов Показатели Количество произведенной продукции, шт. Затраты рабо- чего времени на ед. продук- ции,ч. (табл. 4) Общие затраты рабочего времени, ч Почасовая ставка, руб, (табл. 3) Всего, руб Костюмы 1 000 6 6 000 20 120 000 5 шаг. Разработка бюджета накладных расходов Составлению данного бюджета предшествует классификация наклад- ных расходов на постоянные и переменные расходы. БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ Накладные расходы Сумма, тыс. руб. Переменные накладные расходы - всего 770 В том числе: Заработная плата вспомогательных рабочих 290 Премии рабочим 320 Двигательная электроэнергия 90 Расходы на содержание и эксплуатацию оборудо- вания 70 Постоянные накладные расходы - всего 430 В том числе Амортизация 230 Налог на имущество 50 10 Зарплата мастеров 100 Электроэнергия на освещение 50 Всего 1200 Таким образом, на один костюм приходиться 1 200 000/ 1000 = 1 200 руб. накладных расходов. 6 шаг. Разработка бюджета себестоимости продаж. В основе составления бюджета себестоимости продаж лежит следую- щая формула расчета: Себестоимость проданной продукции = Запасы готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый пе- риод продукции – Запас готовой продукции на конец периода. Запасы готовой продукции на начало периода оцениваются в 26 000 руб (таб. 8) В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом: Себестоимость произведенной за планируемый период продукции = Прямые материальные затраты материалов в планируемом периоде + Прямее затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за пла- нируемый период. = 82 000 + 120 000 + 1 200 000 = 1 402 000 Оценим запасы готовой продукции на конец периода Объем запасов в на конец отчетного периода на этапе планирования определяются его руководством. Для того, чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. В соответствии с учетной политикой компании запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает: В себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы; 11 К концу отчетного периода на складе предприятия остается гото- вая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (т.е. по себестоимости отчетного периода). Рассчитаем плановую себестоимть единицы продукции в отчет- ном периоде. Показатели Стоимость ед. затрат, руб. (табл. 3) Затраты на 1 костюм Натуральные единицы Руб. Фланель 7 6м. 42 Шерсть 10 4м. 40 Рабочее вре- мя 20 6ч. 120 Накладные расх. 1200 Всего 1 402 Значит, на конец периода на складе должно остаться 50 костюмов. Себестои- мость одного костюма – 1 402 руб. Значит, Запасы продукции на конец пери- ода составят 50 * 1 402 = 70 100 руб. Из приведенных формул следует, что к настоящему времени имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализо- ванной продукции. № Показатели Источник информации Сумма, руб. 1 Запасы готовой на начало перио- да (табл. 8) 26 000 руб. 2 Затраты материалов 82 000 3 Затраты труда 120 000 4 Накладные расходы 1200 000 12 5 Себестоимость произведенной продукции 2+3+4 1 402 000 6 Запасы готовой продукции на ко- нец периода 70 100 7 Себестоимость реализованной продукции 1+5-6 1 367 900 7 шаг. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов. Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов. Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящи- ми от объема производства. Бюджет административных, маркетинговых, коммерческих и дру- гих периодических расходов Показатели Сумма, тыс. руб. 1.Бюджет производ- ственных затрат, свя- занный с конструирова- нием и моделированием 136 2. Бюджет расходов на маркетинг 200 3. Бюджет коммерче- ских расходов 100 4. Бюджет отдела рабо- ты с клиентами 60 5. Бюджет администра- тивных расходов 374 ИТОГО 870 13 8 шаг. Разработка плана прибылей и убытков Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана при- былей и убытков. № Показатели Сумма, руб. 1 Выручка от продаж 2 500 000 2 Себестоимость продаж 1 367 900 3 Валовая прибыль 1 132 100 4 Административные, маркетинговые, коммерческие и другие операционные расходы 870 000 5 Прибыль от основной деятельности 262 100 5. Финансовые бюджеты Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются, как предпола- гаемые источники денежных средств, так и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя три вида бюджетов: 1. Бюджет капитальных вложений; 2. Бюджет движения денежных средств (БДДС); 3. Прогнозный баланс. Структура и задачи БДДС БДДС состоит из двух частей: 1. Ожидаемые поступления денежных средств; 2. Ожидаемые платежи. Для определения ожидаемых поступлений средств за период исполь- зуют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные. Также планируют приток средств из других источников, таких как акций, активов, возможные займы. 14 Суммы ожидаемых платежей из различных операционных бюджетов (бюджет затрат труда, материалов, общепроизводственных расходов). Ответ- ственный за подготовку этого бюджета должен владеть информацией, какие материалы, товары, услуги компания собирается приобрести, а также, будут ли они оплачены сразу или с отсрочкой платежа. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат зай- мов и иных долгосрочных объектов. Посредством БДДС достигается 2 цели: 1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного баланса. 2. Выявляются периода излишка финансовых ресурсов и их нехватки, что позволяет более эффективно управлять кредиторской задолженностью предприятия. Элементы БДДС Поступление денежных средств Источники информации 1) Реализация Бюджет продаж за наличные 2)Поступления от прошлых продаж Бюджет продаж в кредит 3)Доходы от продажи активов Прогнозный отчет о прибылях и убытках 4)Займы полученные Договоры займов Выбытие денежных средств 1)Приобретении основных материа- лов Операционный бюджет 2)Прямые затраты труда Операционный бюджет 3)Общепроизводственные расходы Операционный бюджет 4)Коммерческие расходы Операционный бюджет 5)Общие и административные рас- Операционный бюджет 15 ходы 6)Капитальные затраты Бюджет капитальных вложений 7)Налог на прибыль Прогнозный отчет о прибылях и убытках 8)Проценты за кредит Договоры займов 9)Возвраты займов Договоры займов |