Тема 11.8. Организация исполнения решения № 2. Тема 11 Организация исполнения решения по задаче 2 Теоретический материал
 Скачать 142.94 Kb.
|
Теоретический материал После принятия управленческого решения и обретении им юридической силы, необходимо перейти к стадии исполнения управленческих решений. В наиболее общем виде организация исполнения управленческих решений основывается на использовании соответствующих принципов и методов социального управления, направленных на их практическое осуществление. При этом уровень управления, на котором осуществляется данная деятельность, во многом определяет содержание организационной работы. Например, МВД России является тем уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государственных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах предоставленных законодательством полномочий. Нижестоящие уровни управления органов внутренних дел организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям. МВД России осуществляет организационную деятельность, направленную на создание необходимых условий и предпосылок успешной реализации управленческих решений через кадровое, материально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение, а также организацию нормативно-правового, учебно-воспитательного, научно-исследовательского и инженерно-технического обслуживания деятельности органов внутренних дел. Непосредственно на уровне органов внутренних дел субъектами организации исполнения решений вышестоящих органов выступают: начальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также их сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.). Критерием оценки организаторской работы по исполнению управленческих решений является общая эффективность функционирования органа внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов оперативно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъявляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъекту управления концентрировать внимание подчиненных на главном участке работы. В организационной деятельности субъекта управления необходимо выделять основные средства (методы), которыми он может располагать. Само применение таких средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной работы. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференцируются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений. К основным средствам, которые позволяют осуществлять любую организационную деятельность, относятся: • определение критерия оценки успешного исполнения управленческого решения; • уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер); • всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, на-правленной на исполнение решения; • определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для принятия исчерпывающих организационных мер; • обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения. В теории государственного управления выделяют несколько этапов организации исполнения управленческих решений: Этап доведения решения до сведения исполнителей, прежде всего, имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленческого решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способами: 1. Рассылка актов управления курьерской почтой — является основным способом для получения документа секретариатами органов внутренних дел. 2. Рассылка текстов документов по каналам телефонной связи стала шире применяться (наряду с фототелеграфной) после внедрения факсимильных аппаратов и применения систем модемной связи. 3. Рассылка текстов документов по каналам электронной кабельной связи стала применяться с распространением более мощных персональных ЭВМ и с целью создания электронных баз управленческой информации. Этап уяснения задач и детализация порядка их исполнения. При ознакомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возникают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, например по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для решений комплексного характера (например, при взаимодействии с иными органами) необходимо проведение общего инструктивного совещания представителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рассматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совещаний - достичь единого понимания порядка исполнения решения. Этап подбора исполнителей, их обучения и инструктажа. Этот этап необходим, поскольку отдельные положения управленческого решения указывают лишь структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей. Руководитель каждой конкретной структуры должен поставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учётом того, что сотрудники любой организационной структуры различаются деловыми, организаторскими, и психологическими качествами. Задача руководителя на этом этапе брать тех исполнителей, которые наиболее полно и качественно способны выполнить поставленные задачи. Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки. Этап обеспечения деятельности исполнителей служит созданию условий, при которых поставленные в управленческом решении цели задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие: 1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности. 2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важной предпосылкой исполнительской деятельности. 3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формировать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности. 4. Обеспечение временем. 5. Информационное обеспечение. Этап регулирования процесса исполнения управленческого решения. Он, по существу, является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятельность. Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются: текущий контроль, координация, корректирование. При организации исполнения управленческого решения особое значение имеет процесс делегирования полномочий. Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности организации и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы высшего руководителя сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона. Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания подчиненным. Делегирование позволяет: сохранить время и силы для решения наиболее важных задач; развить навыки и повысить самооценку сотрудников; делать больший объем работы за меньшее время; четко соблюдать установленные временные рамки. На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель. На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно. Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях. Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы, которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировав задачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения. Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично. Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании. Виды делегирования в организации На практике применяется несколько разновидностей делегирования. Все они делятся на две основные группы: Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава. Штабное делегирование полномочий дополнительно разделяется на 4 подвида: Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательные советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях. Согласовательное – человек, обладающий такими полномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражает несогласие, руководитель придерживается его точки зрения. Функциональное – предоставляют возможность сотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия. Параллельное – расширяют полномочия штабным сотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства. В процессе функционирования компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением. Но чаще всего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между сотрудниками и руководителем. Дополнительно выделяются следующие виды полномочий: Распорядительные – обязательные к исполнению. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции. Цели делегирования Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу: Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах. Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне. Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена. Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании. В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации. Воспользоваться этой возможностью необходимо, если: предстоит рутинная работа, для выполнения которой не обязательно участие руководителя; специализированную деятельность, в которой сотрудники разбираются лучше директора; частую работу, простые манипуляции, доведенные до автоматизма; предварительные разработки, подготовительные этапы работы. В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение. Что нельзя: постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов. мотивацию коллектива. вопросы особой важности. задачи с высоким риском. неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств. срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки. вопросы, которые не подлежат разглашению. Процесс делегирования делится на несколько последовательных частей: 1. Расстановка приоритетов Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент. Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные. 2. Подбор кандидата Выбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоит обратить внимание на 3 важных момента: Наличие психологической готовности к выполнению обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег. Профессионализм и наличие знаний. Уровень занятости непосредственными обязанностями. 3. Поручение Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно. При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников. 4. Контроль исполнения Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле. Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды. Ход работы Постановка задачи. Делегирование полномочий соответствующим исполнителям. Подготовка планов. Распределение ресурсов: сил и средств. |
