лекция. Лекция 7_(Стимулирование и моти. Тема 7 Стимулирование и мотивация работников в организации Материальное
 Скачать 1 Mb.
|
|
Тема 7 Стимулирование и мотивация работников в организации 7.1 . Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда 7.2 . Нематериальное стимулирование персонала 7.3 . Мотивация работников организации «Задача в том, чтобы создать такие условия, в которых человек проявился бы наилучшим образом» Фредерик У.Смит ( основатель компании Federal Express) «Если огонь мотивации не поддерживать, обязательно наступит момент, когда «в печке сгорят все дрова» и вы даже не поймете, что произошло» Синягин Сергей (директор департамента обслуживания клиентов компании AirUnion) Основная цель вознаграждения обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала Привлечение персонала в организацию. Сохранение сотрудников в организации. Стимулирование производственного поведения. Контроль за издержками на рабочую силу. Эффективность и простота. Соответствие требованиям законодательства. Цели системы вознаграждения 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Основные виды вознаграждений Внешнее вознаграждение (обусловлено не самой работой, оно дается организацией) — продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки) Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Переменная заработная плата ( плата за результаты, плата за производительность) — система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы всего подразделения или организации в целом 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Переменная заработная плата современный подход к материальному стимулированию Достижение высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности); Эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.); Достижение высокого качества продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции); Экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых). Направления стимулирования работников с помощью премий 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда 1) Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику. 2) Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. 3) Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы. 4) Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные. 5) Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений. 6) Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками. 7) Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы Семь общих правил материального поощрения персонала 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда материально поощрять работников к усердной работе в организации; осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно; платить не за усилия, а за результаты; если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности; платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки; для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией; материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника. Принципы проектирования материального вознаграждения 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для нормального воспроизводства работника Заработная плата — денежная выплата, регулярно производимая нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в обмен на свой труд Экономическая природа заработной платы Главное противоречие нашего времени: хорошо работать мы еще не можем, а плохо зарабатывать уже не хотим. Воспроизводственная — обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы; Стимулирующая (мотивационная) — заработная плата важнейший материальный стимул; Социальная — реализация принципа социальной справедливости; Учетно-производственная — отражение реального трудового вклада, мера участия живого труда в процессе образования цены продукта, его доля в совокупных издержках производства Функции заработной платы 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Механизм ОЗП представляет собой комплекс социальных, экономических, технических, организационных и психологических мер, призванных увязать меру труда с мерой его оплаты Организация заработной платы (ОЗП) - построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты путем использования совокупности составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок). Этапы ОЗП: разработка; регулирование. Механизм и организация заработной платы (ОЗП) 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда «Американский» тип ОЗП - базируется на оценке содержания работы и требований к исполнителю для ее выполнения (повсеместное использование оценки работ и их описания, выявление места каждой работы в организационной структуре, разработка тарифных систем и схем должностных окладов, их корректировка и регулирование с учетом результатов труда, изменений экономических и производственных условий). «Японский» тип ОЗП строится на базе анкетных данных работника, т. е. исходя из возраста, пола, образовательного уровня, стажа работы и формы найма рабочей силы. Специфика разработки тарифной системы постоянных работников в Японии предопределяется традиционной системой пожизненного найма. Доминирующую роль здесь играют графические методы (методы «профиля зрелости работника», «кривые должностных карьер», «кривые индивидуальной заработной платы» и пр.). «Западноевропейский» тип ОЗП разрабатывается в большинстве фирм и предприятий исходя из деления наемных работников на несколько квалификационных групп по времени их профессиональной подготовки. Типы ОЗП (по ведущим в промышленном отношении стран) 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Тарифные ставки и оклады - определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. Величина средней тарифной ставки по группе рабочих определяется как средневзвешенная по численности рабочих величина Доплаты и компенсации - устанавливаются на возмещение дополнительных затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии - предусматриваются для стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и эффективности производства Основные элементы ОЗП 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда Если работать как лошадь, на овёс хватит. Формы и системы оплаты труда оплата производится в соответствии с тарифной ставкой или окладом за фактически отработанное время простая повременная сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками устанавливается премия за обеспечение определенных количественных и качествен- ных показателей повременно-премиальная повременная оплата труда повышается в прямой зависимости от количества выработанных изделий по постоянным сдельным расценкам прямая сдельная система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения аккордная оплата продукции, выработанной в пределах нормы, оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх нормы - по повышенным расценкам согласно установлен- ной шкале, но не свыше двойной сдельной расценке сдельно-прогрессивная применяется для оплаты труда рабочих, обслуживаю- щих оборудование, осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка косвенно-сдельная предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки сдельно-премиальная сдельная Формы и системы оплаты труда 7.1. Материальное стимулирование персонала и организация оплаты труда 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Факторы, обеспечивающие мотивацию сотрудника 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Необходимость нематериального стимулирования Когда в компании появляется первый наемный сотрудник, возникает необходимость выстраивать систему мотивации как материальной, так и нематериальной. Однако, как правило, этот процесс на начальном этапе развития фирмы происходит хаотично. Очень часто только когда компания проходит стадию активного развития, менеджмент осознает необходимость структурирования этих систем. 7.2. Нематериальное стимулирование персонала В целом же, если к материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы, то остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.д.). Что такое «нематериальное стимулирование»? 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Таким образом, можно сказать, что к нематериальной мотивации относится то, что сотрудник компании (штатный или нештатный) получает от работодателя не «живыми» деньгами, что призвано повышать его лояльность и/или повышать результативность его деятельности. Иными словами, это все, что компания делает, но могла бы не делать (закон ее к этому не обязывает), заботясь о своих сотрудниках. Что такое «нематериальное стимулирование»? 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Интересная работа. Некоторые задания, которые руководитель выполняет изо дня в день и давным-давно стали для него рутинными, могут быть очень интересными и очень захватывающими для его работников. Публичное признание. Каждый человек хочет, чтобы его поощрили и высоко оценили за хорошее выполнение работы. Свободное время. Другой важнейший, не требующий денежных затрат способ поощрения работников, – предоставление им свободного времени. Информация. Некоторые руководители хранят информацию в тайне и охраняют ее так, как будто они охраняют весь золотой запас России. Вместо того чтобы утаивать информацию от своих подчиненных, можно поделится с ними этой информацией. Обратная связь. Работники, в абсолютном большинстве случаев, сильно хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают – это руководитель. Элементы нематериальной мотивации 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Вовлечение. Вовлекать своих сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются очень важная мера нематериальной мотивации. Независимость. Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Празднования. Дни рождения, годовщины организации, самое высокое среднее количество произведенной продукции, дольше всех продержавшийся рекорд безопасности, и много-много других событий – отличный повод для того, чтобы их отпраздновать. Гибкость. Все работники ценят возможность получения свободного графика работы. Повышение ответственности у сотрудников. Большинство сотрудников совершенствуются на своем рабочем месте. Совершенствование через изучение новых возможностей, которые им предоставляются, так же хорошо, как и шанс научиться новому и приобрести опыт в организации. Элементы нематериальной мотивации 7.2. Нематериальное стимулирование персонала Внутренний PR очень важная часть работы с персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных доходов в компании. Если не вести соответствующую работу, то данные программы останутся невостребованными в организации. Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть название должности, предоставление сотруднику большего по площади кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным инструментам относятся: участие в статусных проектах; участие в государственных проектах; выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист; участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций; написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность. Статус – важная часть нематериального стимулирования Основные этапы процесса мотивации труда в организации 1. Планирование мотивации: выявление актуальных потребностей; установление иерархии потребностей; анализ изменения потребностей и др.; 2. Управление мотивационными процессами: создание условий, отвечающих потребностям; обеспечение вознаграждением за требуемые результаты и др.; 3. Анализ эффективности мотивации: контроль мотивации; сравнение результатов деятельности с требуемыми и др.; 7.3. Мотивация работников организации 7.3. Мотивация работников организации Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком Рабочий день делится на «до обеда» и «перед уходом». Процесс мотивации 7.3. Мотивация работников организации Потребности (недостаток чего-либо) Побуждение (мотив) Поведение (действие) Цель Основные виды мотивов деятельности личности и различие первичных и вторичных потребностей людей 7.3. Мотивация работников организации Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации внутренних побуждений личности, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, особенно при определении объема и содержания работы. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности. Наибольший интерес представляют работы четырех человек: Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Они анализируют то, как человек распределяет усилия при достижении целей и как выбирает свой вид поведения. Эти теории утверждают, что поведение людей определяется не только потребностями. Поведение личности зависит от восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Процессуальные теории мотивации изучают, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать работников на достижение поставленных целей. Основные процессуальные теории мотивации – это теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера – Лоулера и теория постановки целей. Группы теорий мотивации 7.3. Мотивация работников организации Пирамида А. Маслоу 7.3. Мотивация работников организации Распределение видов потребностей по Л.Портеру Менеджеры должны учитывать, понимать и внимательно относиться к культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют, и никогда не отдавать явного предпочтения сотрудникам одной национальности перед другими. Я не говорю, что иерархия потребностей не связана с культурой. Вам определять, на каком уровне потребностей стоят люди, которыми вы пытаетесь руководить. 7.3. Мотивация работников организации Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда В 1961 г. Дэвид Мак Клелланд опубликовал свою знаменитую книгу «Достигающее общество». Потребность в достижении обозначает некоторое состязание с эталонами совершенства, стремление превзойти их. Мотив достижения появляется при соблюдении трех условий: человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела; надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение; успех не должен быть четко определенным, но должен быть связан с умеренным риском, с некоторой неопределенностью. 7.3. Мотивация работников организации Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, но не побуждают повышать производительность труда. Мотиваторы относятся к содержанию труда. От них зависит повышение производительности и удовлетворенность работой 7.3. Мотивация работников организации Сравнение различных теорий потребности Каждая из рассмотренных теорий мотивации имеет свои особенности, но и много общего. Так, все они излагают взгляды на мотивацию, подтвержденные исследованиями и практикой управления 7.3. Мотивация работников организации Процессуальные теории мотивации Теория ожидания Врума. Модель Портера – Лолера. Теория справедливости (Стейси Адамс). Теория постановки целей (Эдвин Лок, Т. Райен, Г. Латэм). 7.3. Мотивация работников организации Схематичное представление мотивации по В.Вруму Виктор Врум определил мотивацию как процесс управления выбором и сформулировал положение, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность . 7.3. Мотивация работников организации Модель Портера - Лолера 7.3. Мотивация работников организации МУДРОЕ ЗАМЕЧАНИЕ… Ошибки всегда отпечатываются на тех, кто их совершает. Они либо прибавляют мудрости и знаний, либо уничтожают все то, что уже было создано. Ошибки в системе мотивации дорого обходятся компаниям, поскольку могут подорвать даже грамотно отстроенный бизнес. После изучения тем Вы должны уметь: Стимулирование и мотивация работников в организации Назвать функции заработной платы. Раскрыть содержание принципов, механизма и организации заработной платы в организации. Определить структуру и виды заработной платы работника. Определить особенности зарубежных механизмов организации заработной платы. Назвать цели организации системы вознаграждения на предприятии. Определить каких принципов следует придерживаться при проектировании материального вознаграждения. Перечислить 7 основных правил материального стимулирования персонала. Показать какие задачи могут решаться при стимулировании работников с помощью премий. Построить пирамиду потребностей по А. Маслоу. Назвать и определить сущность содержательных теорий мотиваций. Назвать и описать содержание процессуальных теорий мотивации. |