|
|
Структура отчета. Приложение 5 (1). Тема Администрирование организационной структуры предприятия в организации выделяются различные виды структур
В организации выделяются различные виды структур: - - технологические структуры;
- - производственная структура;
- - структура собственности;
- - организационная структура;
- - коммуникационная структура;
- - структура связей организации с государственными органами;
Администрирование применяется абсолютно ко всем структурам организации
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность служб и подразделений, управляющих деятельностью организации.
Она отражает:
• состав и количество структурных подразделений,
• соподчинённость и взаимосвязь между структурными подразделениями,
• количество уровней управления.
Структурными элементами организационной структуры администрации являются подразделения аппарата управления, которые выполняют одну, несколько или множество функций управления.
Виды подразделений:
1. консультативные - консультируют линейных руководителей по специальным вопросам (технологическим, юридическим, экологическим и т. д.)
2. обслуживающие - в их задачи входит планирование, финансирование, снабжение, сбыт продукции, учёт и ряд других функций.
3. личный аппарат – это секретари, помощники руководителей, референты и т. д. Они не обладают официальными властными полномочиями и только выполняют поручения руководителя.
Этапы формирования организационной структуры управления
1. формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3. регламентация организационной структуры.
Факторы, влияющие на организационную структуру администрации:
• специализация, концентрация, кооперирование и комбинирование производства;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• внешнее окружение;
• стадия жизненного цикла организации;
• численность персонала и кадровый потенциал организации.
Органиграмма – это документ, который представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, а также распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями и отдельными работниками.
Матрица распределения ответственности – документ, показывающий кто и в какой степени принимает участие в выполнении определенной функции управления, отдельных видов работ или какое участие принимает в разработке и реализации управленческого решения.
Примерный вид матрицы распределения ответственности
Функции
|
Структурные подразделения и должностные лица администрации
| | | | | | |
Директор
|
Гл. бухгалтер
|
Гл. инженер
|
Отдел кадров
|
и т.д.
|
Разработка стратегии организации
|
|
|
|
|
|
Разработка штатного расписания
|
|
|
|
|
|
Формирование ассортиментной политики
|
|
|
|
|
|
и т.д.
|
|
|
|
|
| Примеры условных обозначений для заполнения матрицы распределения ответственности:
1. Р - окончательное принятие решения с правом подписи. Лицо, принимающее решение, имеет право утверждать документ.
- В - выполнение. Этот символ означает непосредственное выполнение или участие в выполнении данного вопроса, работы, задания, разработке вариантов решения. К данной категории относятся непосредственные исполнители или соисполнители.
- С - согласование. Этот символ означает, с кем согласовывается данный вопрос, работа или задание.
- К - контроль. Этот символ означает непосредственное контролирование хода исполнения данного вопроса.
- 5. И - информирование. Этот символ означает, кому передается информация по данному вопросу. Информирование может быть устным или письменным, при непосредственном общении или по телефону.
К структуре аппарата управления предъявляются следующие требования:
Требование
|
Характеристика
|
Оперативность
|
своевременное принятие решений и доведение их до исполнителей.
|
Надежность
|
способность структур аппарата управления передавать всю информацию абсолютно точно, достоверно, своевременно и бесперебойно.
|
Оптимальность
|
означает, что в структуре управления должно быть по возможности наименьшее количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикале при условии, что все функции реализуются качественно и обеспечивается высокая эффективность управления.
|
Экономичность
|
вытекает из предыдущего принципа – оптимальность. Его соблюдение сводится к минимизации затрат на аппарат управления.
|
Гибкость
|
Структура аппарата управления должна быстро приспосабливаться к изменению ситуации внутри администрации, на предприятии и во внешней среде.
| Метод расчёта численности персонала через затраты труда
Этап
|
Содержание этапа
|
Изучение затрат рабочего времени сотрудниками разных должностных групп
|
Для этого могут использоваться фотографирование и самофотографирование рабочего дня, а также метод моментальных наблюдений. Эти методы позволяют выявить также потери рабочего времени, его затраты на перерывы, отдых и личные потребности.
|
анализ полученных результатов
|
Изучение характера выполненных работ позволяет разделить их на работы свойственные и несвойственные данной должности.
По результатам анализа составляется баланс рабочего времени, в котором из фактических затрат исключаются потери рабочего времени и время на выполнение несвойственных функций.
|
Определение численности персонала
|
На основании баланса рабочего времени определяется оптимальное соотношение численности различных должностных групп.
| Определение численности через норму управляемости: Факторы влияющие на норму управляемости: - помощь менеджеру со стороны экспертов и специалистов самой организации;
- способности и мастерство работников в подразделении. Так, например, кадровые службы могут содействовать менеджерам в приеме, отборе и обучении работников;
- использование в подразделении достаточно подробных целевых стандартов в управлении трудовыми процессами и измерении результатов труда.
Норма управляемости – это верхний предел лиц, подчиненных менеджеру, которыми он может эффективно управлять.
- Совмещением называется - выполнение дополнительной работы в течение рабочего дня нормальной продолжительности, кроме установленных обязанностей по занимаемой должности.
- Совмещение позволяет:
- повысить эффективность использования рабочего времени; - сохранить затраты труда и средств на управление; - усовершенствовать разделение труда; - расширить специализацию, повысить квалификацию специалистов, полнее использовать их творческий потенциал; - повысить гибкость управления, улучшить его адаптацию к изменившимся условиям. - К совмещению должностей в аппарате управления предъявляется ряд требований. Совмещаемые должности должны быть:
- функционально и технологически взаимосвязанными;
- сопоставимыми по сложности;
- близкими по профилю и требованиям к профессиональной подготовке, что сокращает затраты на учебу.
Виды совмещения: - По стабильности совмещения – постоянные, периодически повторяющиеся, эпизодические;
- По качеству совмещаемых должностей – простое совмещение и комбинированное;
- По полноте совмещаемых должностей – частичное совмещение и полное совмещение.
- По сложности совмещаемых должностных обязанностей – совмещение работ более высокой степени сложности, равной сложности и более низкой сложности;
- По порядку совмещения – последовательное и параллельное.
Процесс совмещения должностей: - - анализ существующей структуры управления и перспектив ее изменения, выделение стабильных и мобильных функций;
- - изучение затрат рабочего времени по должностям, соответствие выполняемых работ должностным обязанностям;
- - выявление возможностей улучшения использования технических средств управления;
- - установление перечня должностей, по которым может быть совмещение с учетом загруженности работников;
- - подбор персонального состава совместителей, исходя из уровня их квалификации, деловых и личных качеств;
- - организация переподготовки и повышения профессионального уровня;
- - подготовка и согласование новых должностных обязанностей, внесение изменений в регламентирующие документы.
|
|
|
Скачать 87.09 Kb.