Тема 4. Планирование в системе менеджмента. Тема планирование в системе менеджмента планирование

• Название: Тема планирование в системе менеджмента планирование
• Дата: 05.04.2023
• Размер: 4.62 Mb.
• Имя файла: Тема 4. Планирование в системе менеджмента.pptx
• Тип: Задача; #1038072

ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование

Планирование – это когда руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.


Планирование - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими методами, определяясь со временем и про­странством.

Задачи планирования:

Задача 1

Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином на­правлении;

Задача 2

Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает кон­кретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

Задача 3

Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

Задача 4

Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие пла­нов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия пу­тем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

Задача 5

Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выпол­нение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и ско­ординированной деятельности всех участников;

Задача

Информационное обеспечение работников организации. Планы содер­жат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтерна­тивах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

план

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы.

Типы планов

Планы-цели

представляющие собой набор качественных и количествен­ных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

Планы для повторяющихся действий

предписывающие их сроки и поря­док осуществления в стандартных ситуациях (например, железнодорожное рас­писание).

Планы для неповторяющихся действий

составляемые для решения спе­цифических проблем.

Планы по сроку выполнения

долгосрочные (свыше 5 лет) - это планы-цели;
среднесрочные (от года до 5 лет) - выполняемые в виде различных программ;
краткосрочные (до года) - имеющие форму бюджетов, графиков и т.д.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Для этого необходимо обладать полной и достоверной информацией о результатах текущей деятельности орга­низации. Такую информацию можно получить посредством реализации функ­ции контроля. Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как: финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения того, что может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться?

При определении направления движения большое значение имеет осуществление прогнозов развития на различные временные периоды. Прогнозирование пред­ставляет собой предвидение на научной основе. Не осуществляя непосредст­венно функций планирования, оно дает необходимый для выполнения этой функции научный анализ факторов, воздействующих на развитие организации.

как мы собираемся сделать это?

Нужно решить, что конкретно долж­ны делать сотрудники организации, чтобы достичь выполнения организацион­ных целей. При ответе на этот вопрос следует выбрать один из нескольких ва­риантов реализации цели, по возможности наименее затратный как в ресурс­ном, так и временном отношении для предприятия.

Прогнозирование - это процесс, предшествующий планированию. Оно да­ет рекомендательный материал, но не решение, и в этом его главное отличие от планирования. План же всегда содержит элемент решения, он, как правило, увязан балансом, носит директивный характер, обязательно имеет жестко уста­новленный срок вне зависимости от социального строя.


Задачи прогнозирования

Вторая задача - определить возможные альтернативные варианты реше­ния проблемы.

Третья задача - дать наиболее полный перечень позитивных и негативных факторов, которые будут в перспективе оказывать влияние на решение пробле­мы.

Четвертая задача - выдать всю вышеприведенную информацию лицам, ответственным за принятие конкретного решения.

Первой главной задачей прогноза является правильная постановка самой проблемы (что родственно задачам звена «знают»), которую предстоит решать в перспективе. Этот вывод вытекает из одного из важных принципов системно­го анализа, гласящего, что искать правильный ответ можно только на правиль­но поставленную задачу. Иные варианты просто не имеют смысла.

Принципы планирования

ПРИНЦИП ЕДИНСТВА предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.
ПРИНЦИП УЧАСТИЯ работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.
ПРИНЦИП НЕПРЕРЫВНОСТИ означает, что процесс планирования во времени должен быть непрерывным исходя из следующих предпосылок:
-изменение внешней среды может носить непредсказуемый характер и потребует корректировок плана;
- не всегда возможно предусмотреть изменение во внутренней сфере.
ПРИНЦИП ГИБКОСТИ заключается в необходимости предусматривать при составлении планов определенные производственные резервы. Величина резервов зависит от уровня профессиональной компетентности плановиков. Они должны быть достаточными для достижения поставленной цели, не завышенными или заниженными. ПРИНЦИП ТОЧНОСТИ связан с понятием «эффективности» плана и принципом гибкости, т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.


Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совер­шенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.


Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно­
тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффектив­ности деятельности организации.


Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.


Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятель­ности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ори­ентировано на период пять и более лет.


Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития органи­зации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей средне­го звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	ТАКТИЧЕСКОЕ	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПОДРОБНОСТЬ	детальное планирование	планирование общих линий деятельности предприятия
ВРЕМЕННОЙ УРОВЕНЬ	краткосрочность	долгосрочность
ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩИЕ РЕШЕНИЯ	многочисленные специалисты из среднего звена руководства	немногочисленные специалисты из высшего руководства
ХАРАКТЕР ПРОБЛЕМ	решаются однородные проблемы	рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи
СТЕПЕНЬ РЕГУЛЯРНОСТИ ДЕЙСТВИИ	принят фиксированный график действий	действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер
КОЛИЧЕСТВО АЛЬТЕРНАТИВ	мало	много

Оперативное планирование

Этапы планирования

1 ЭТАП ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ;

2 ЭТАП. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА , РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ ПЛАН;

3 этап. На третьем этапе происходит информирование сотрудников организа­ции о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

1 этап Миссия фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Миссия содержит :

описание текущего положения дел на предприятии;
описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;
описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;
описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);
описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);
описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?). 

Примеры миссии

Facebook: «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».
Kodak: «Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги».
Яндекс: «Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни».
Диснейленд: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».
Castorama: «Мы помогаем покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение».
ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».
Твиттер: «Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров».
Сбербанк: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты».

Цели организации 

Цели - это  конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть  группа в процессе совместной работы.


Процесс определения (особенно долгосрочных) целей предполагает ис­пользование двух крупных направлений:

- Экстраполяционное, базирующееся на уже известных научных открытиях и ориентированное на будущее, т.е. на тот период, когда эти открытия будут использованы на практике.

- Нормативное /целевое /, где исходным моментом является постановка цели, которой необходимо достигнуть.

Цели организации выполняют следующие функции:

Отражают философию организации и концепцию ее развития.
Составляют основу управленческой структуры организацию.
Уменьшают неопределенность текущей деятельности фирмы.
Составляют основу критериев выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки полученных результатов.
Сплачивают персонал организации.
Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах обще­ственности необходимости и законности существования организации.

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми, и, по возможности, выражаться в количест­венных показателях. Это необходимо для контроля за их выполнением и опре­делением того, насколько выбранное направление развития способствует их достижению.
выполнимыми, т.е., соответствующими ресурсам организации. Осознание работниками нереалистичности поставленных перед ними целей, не способст­вует приложению усилий с их стороны по их достижению.
гибкими, способными к корректировке. Любая цель - это предполагаемое состояние в будущем на основе прогнозов его (будущего) развития. Не всегда события развиваются в том направлении, которое предполагалось, это вызыва­ет необходимость изменения целей.
понятными исполнителям. Если исполнителю не ясно назначение той или иной цели, то ожидать от него максимально продуктивной деятельности невоз­можно.
проверяемыми, в связи с необходимостью оценивать степень их достиже­ния, т.е. цель должна содержать в себе параметры, поддающиеся сравнению.
совместимыми во времени и пространстве, поддерживающими друг- друга. Организация должна развиваться последовательно-поступательно и, со­ответственно, новые цели не должны противоречить общей концепции разви­тия организации.
полезными организации и окружающим, т.е. способствовать удовлетво­рению потребностей организации и внешней среды.

Примеры целей деятельности организации

Функциональная  область	ЦЕЛЬ
МАРКЕТИНГ	Выйти на 1 место по продаже продукции на рынке
ПРОИЗВОДСТВО	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или определенных видов продукции
НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы	Поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции
ФИНАНСЫ	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
ПЕРСОНАЛ	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

2 этап

На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализа­ции с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для ор­ганизации и принятие планового решения.

3 этап

На третьем этапе происходит информирование сотрудников организа­ции о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

Методы исследования внешней и внутренней среды организации

МЕТОД STEP - АНАЛИЗА

Назван этот метод по на­чальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию:
social (социальные);
technological (технологические);
economi­cal (экономические); political (политические).
Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окруже­ния: среды дальнего и среды ближнего окружения.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия 

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), 
слабых сторон (Weaknesses),
благоприятных возможностей (Opportunities), 
факторов угрозы (Threats).

Внутренние факторы

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:
компетентность;
наличие достаточных финансовых ресурсов;
наличие хороших конкурентоспособных навыков;
хорошая репутация у потребителей;
признанное лидерство предприятия на рынке;
наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.


СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

отсутствие стратегического направления;
маргинальное положение на рынке;
наличие устаревшей техники;
низкий уровень прибыльности;
неудовлетворительный уровень менеджмента;
плохой контроль;
слабость по сравнению с конкурентами;
отсталость в инновационных процессах;
узкий ассортимент продукции;
неудовлетворительный имидж на рынке;
низкие маркетинговые навыки у персонала;
отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы

БЛАГОПРИЯТНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ:
работа с дополнительными группами потребителей;
внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
дифференцированность продукции;
способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
уверенность в отношении фирм-соперников;
быстрый рост рынка и т.п.


ФАКТОРЫ УГРОЗЫ:

приход новых конкурентов;
повышение объема продаж аналогичных продуктов;
медленный рост рынка;
неблагоприятная налоговая политика государства;
изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.


После того, как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, кото­рая имеет следующий вид


СИВ (сила и возможности),

СИУ (сила и угрозы),

СЛВ (слабость и возможности),

СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рас­сматриваются все возможные парные комбинации с выделением тех, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

плюсы техники SWOT-анализа:
Легка в использовании;
Можно получить за короткое время отличную стратегию для развития на короткий промежуток времени;
Не требует статистических выкладок и аналитических отчетов;
Минусы:
Субъективна. Поэтому рекомендуется применять этот аналитический метод не единолично, а совместными усилиями рабочей группы. Можно собрать единомышленников на мозговой шторм. Имеет короткий промежуток времени достоверности. То есть это инструмент для управления бизнесом на короткие сроки, потом необходимо корректировать и вносить изменения в сам анализ и матрицу решений.
Не имеет точных цифр на выходе. Поэтому нельзя прогнозировать количественные данные.


Совет 1

Возьмите себе за привычку помечать плюсы и минусы. Это даст не только лучшее понимание методики, но и скорейшее ее запоминание.

S  — список сильных сторон,  преимуществ (+)

Что есть самого лучшего?  За что любят клиенты? Почему предпочитают работать с нашей компанией? Какие качества, свойства выделяют среди конкурентов?  Чем можно гордиться? Какие преимущества есть у наших сотрудников, по сравнению с другими организациями? Какой положительный опыт, ресурсы или активы есть у нашей компании?

Рассмотрим вопросы для каждого квадранта.

Вопросы можно моделировать, исходя не из картины бизнеса в целом, а в рамках конкретного проекта.

W – список слабых сторон,  недостатков (-)

Какие недостатки у нашего бизнеса? На что больше всего жалуются наши потребители? Что не устраивает больше всего наших сотрудников? Каких источников для роста нам не хватает? Что делают конкуренты лучше нашей компании? Что не устраивает наших партнеров или контрагентов? Какие минусы видят в организации бизнес-процесса собственники или руководители?

O  — перечень возможностей, перспектив (+)

Какие условия будут более благоприятны для развития бизнеса? Что может нам помочь в достижении цели? Каких резервов не хватает и где их взять? Возможно ли, найти информацию, которая будет полезна? Где? Какие изменения в бизнес-процессе могут улучшить результат? Какой персонал нам может помочь в выполнении задачи?

Совет 2

Обратите внимание, в первом блоке «внутренняя среда» — все вопросы открытого типа. Задавайте себе и членам рабочей группы только открытые вопросы, и получайте развернутые ответы.

В этом блоке оцениваются не только человеческие ресурсы, но и все остальные – время, бюджет, инновации.

T  — перечень угроз и рисков (-)

Знаем ли мы конкурентов «в лицо»? Кто они? Почитать про бенчмаркинг и борьбу с конкурентами можно тут. Что может заставить нас уйти с рынка? Какие поставщики часто нас подводят? Что будет с бизнесом, если поток клиентов уменьшится? Какое минимальное количество клиентов делает бизнес рентабельным? На какую сумму нужно продать товаров или услуг, чтобы бизнес был рентабельным?

(+) S  — список сильных сторон,  преимуществ (внутренняя среда)	(-) W – список слабых сторон,  недостатков (внутренняя среда)
Первые в России, кто масштабирован по данному микро-сегменту; Вышла за пределы своего региона; Имеем на 4% цены ниже на услуги, чем у конкурента; Наша аппаратура немецкого качества, поэтому ломается в 2 раза реже	Количество претензий увеличился на 0,5%; Рост «плохих» отзывов; Штат стремительно растет, не успеваем обучать персонал; Цены на 5% выше на товар, чем у конкурентов; Высокая текучка кадров Нет большого бюджета на рекламу
(+) O — перечень возможностей, перспектив  (внешняя среда)	(-) T — перечень угроз и рисков (внешняя среда)
Открываются точки еще в 2 городах; На открытые вакансии охотно идут люди; Можно задействовать социальные сети для маркетинговых активностей; Тренера для обучения можно найти в любом регионе;	«Не пускают» на региональный рынок местные компании – конкуренты; Нет альтернативных поставщиков товара, в случае форс-мажора останемся без комплектации; Внедрение новых инновационных технологий может поставить под угрозу саму нишу.

Пример 1

SWOT-анализ на конкретном примере компании по закупке и установке охранной сигнализации

Таблица СВОТ-анализа 1

СВОТ анализ — пример матрицы решений
В практической работе пункты SWOT анализа соотносят между собой, перекрывая  минус на плюс. Составляют план мероприятий, который позволит решить текущие вопросы и, возможно, опередить возникновение новых проблем.
Перекрёстная работа с пунктами дает стратегию поведения:
S и O (Стратегия прорыва)
S и T (Стратегия переходного периода)
W и O (Стратегия переходного периода)
W и T (Стратегия выживания)
Однако, в чистом виде, одна стратегия не встречается. Обычно, во внимание берется анализ всех внутренних и внешних плюсов и минусов. Как итог работы СВОТ анализа, создается план мероприятий.
На примере разберем, как это работает.
S + O
Упор в данной паре идет на плюсы: внешние перспективы и внутренние сильные стороны.
Расширение регионов пребывания, при активной рекламе и внутреннем обучении сотрудников позволит обойти конкурентов.
S + T
Эта пара элементов анализа может помочь понять, как с помощью внутренних возможностей избежать внешних угроз.


Отвечая на эти вопросы, можно начинать заполнять таблицу. Однако – это только начало. Самое главное, поработать с элементами СВОТ-анализа и создать матрицу решений.

План мероприятий:

План мероприятий:
Свои лучшие стороны описываем в рекламе;
Поработать со статистикой: соотношение цены и качества, цены и ремонта; срока службы аппаратуры, гарантийное обслуживание.
W + O
Превратить минус в плюс, а недостатки в силу с помощью перспектив и возможностей.


Составляем план мероприятий:

Нанять специалиста по обучению;
Разработать программу адаптации;
Опубликовать на публичных сайтах объявления о вакансиях;
Активизировать работу в социальных сетях;
Позже, выделить минимальный бюджет на таргетинг по гео-признаку.


W + T

Составляем план мероприятий для ликвидации недостатков компании, и снижаем риски и угрозы.

Прорабатываем пункты из W (слабых сторон, недостатков)

Количество претензий увеличился на 0,5%;
Рост «плохих» отзывов;

Тем самым нивелируем первый пункт из рисков: ««Не пускают» на региональный рынок местные компании – конкуренты».

План мероприятий:
Обучить сотрудников качественному сервису;
Выяснить причины претензий клиентов;
Устранить проблемы;

Классическая работа с СВОТ-анализом завершается составлением матрицы решений. Пункты из матрицы переносятся в план мероприятий.

S + O	При приеме на работу проводить психологические тесты для отсева «случайных» людей; Проводить адаптационные мероприятия для сотрудников;
S + T	Свои лучшие стороны описываем в рекламе; Поработать со статистикой: соотношение цены и качества, цены и ремонта; срока службы аппаратуры, гарантийное обслуживание.
W + O	Нанять специалиста по обучению; Разработать программу адаптации; Опубликовать на публичных сайтах объявления о вакансиях; Активизировать работу в социальных сетях; Выделить минимальный бюджет на таргетинг по гео-признаку
W + T	Обучить сотрудников качественному сервису; Выяснить причины претензий клиентов; Устранить проблемы;

Совет 5

Не забыть отметить для каждого пункта ответственного и срок исполнения (помните, цели по SMART). И, конечно, контролировать.

В результате, получилась вот такая матрица решений:

вывод

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, разрабатывает­ся стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена та­ким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодо­леть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выраба­тывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
При разработке стратегии, обычно учитывается, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возмож­ность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополни­тельные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Организационно-правовые формы

хозяйственные товарищества и общества;
акционерное общество (открытое и закрытое);
производственный кооператив;
унитарное предприятие;
финансово-промышленная группа (ФПГ);
корпорация;
транснациональная корпорация;
конгломерат;
концерн;
холдинг;
консорциум;
совместное предприятие;
картель;
синдикат;
трест;
ассоциация


Хозяйственные товарищества и общества - это коммерческие органи­зации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным капиталом (складочным) капиталом.
Виды товариществ: полное товарищество и товарищество на вере.
Виды обществ: общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью (табл.6).

Полное товарищество: - товарищество, участники которого в со­ответствии с заключенными между ни­ми договорами занимаются предприни­мательской деятельностью от имени то­варищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество): - товарищество, в котором, наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпри­нимательскую деятельность и от­вечающим по обязательствам то­варищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько вкладчиков (коммандитов), которые несут риск убытков, связанных с дея­тельностью товарищества в пре­делах сумм, внесенных ими вкла­дов, и не принимают участия в осуществлении предприниматель­ской деятельности.

Общество с ограниченной ответствен­ностью (ООО): учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал ко­торого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обя­зательствам и несут риск убытков, свя­занных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими средств.

Общество с дополнительной от­ветственностью (ОДО): учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли определенные учредительными документами; участники такого общества соли­дарно несут субсидиарную ответ­ственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех размере, кратном стоимо­сти их вкладов, определяемом уч­редительными документами об­щества.

Акционерное общество (ОАО и ЗАО) - это общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риски убытков, связанных с дея­тельностью общества, в пределах стоимости принадлежащим им акций. Виды акционерных обществ: открытое и закрытое. В открытом АО акции прода­ются на свободном рынке, в закрытом АО - только среди сотрудников.

Производственный кооператив

Производственный кооператив - добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объеди­нении его членами (участниками) имущественных паевых взносов.


Унитарное предприятие - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество УП является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.


Финансово-промышленная группа (ФПГ) - это диверсифицированная многофункциональная структура, образующаяся в результате объединения ка­питалов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффек­тивности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспо­собности на внутреннем и внешних рынках, упрочения технологических и коо­перационных связей, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности.

Корпорация

Корпорация - это организация или союз организаций, созданных для за­щиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих само­стоятельное юридическое лицо.
Основы корпоративного законодательства устанавливают за корпорацией право действовать на правах юридического лица независимо от своих владель­цев.
Современная корпорация - это, как правило, материнская компания с це­лой сетью дочерних обществ, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хо­зяйственно-оперативной самостоятельности.


Транснациональная корпорация - это:
особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществ­ляющей свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных фи­лиалов и дочерних обществ;
национальная компания с зарубежными активами, т.е. национальная по капиталу и контролю, но международная по сфере деятельности.

Конгломерат

Конгломерат - это организационная форма объединения предприятий, ко­торая возникает в результате слияния различных фирм, вне зависимости от их горизонтальной или вертикальной общности. Конгломерат ориентирован на развитие и максимизацию прибылей, независимо от сфер деятельности.

Концерн

Концерн - это форма объединения (как правило, многоотраслевого) само­стоятельных предприятий, связанных посредством систем участия, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглаше­ний, тесного производственного сотрудничества. Входящие в концерн пред­приятия номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ, а фактически подчине­ны единому хозяйственному руководству. Деятельность концерна ориентиро­вана в основном на производство.

Холдинг

Холдинг - это организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций кон­троля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и фи­нансовым ядром современных корпораций, концернов, конгломератов и иных организационных форм рынка.

Консорциум

Консорциум - одна из форм временных объединений, создаваемых на ос­нове соглашения (с образованием или без образования юридического лица) между несколькими предприятиями, компаниями, фирмами, банками, научны­ми центрами, государственными структурами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществ­лению наукоемких и капиталоемких проектов, в т. ч. международных. Участ­ники консорциума полностью сохраняют свою экономическую и юридиче­скую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая свя­зана с достижением целей консорциума.

Совместное предприятие

Совместное предприятие - международное предприятие, создающееся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее пол­ного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.


Картель - организационная форма, при которой не ликвидируется произ­водственная и коммерческая самостоятельность предприятий, но заключается соглашение между участниками по ряду вопросов (цены, квоты, рынки, усло­вия реализации и т.д.).
Синдикат - организационная форма объединения, отличительной особен­ностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сы­рья с целью получения монопольных прибылей. При этой форме предприятия сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но, при этом, утрачивают коммерческую самостоятельность.
Трест - организационная форма, при которой предприятия, объединенные в единый производственный комплекс, теряют свою юридическую, производ­ственную и коммерческую самостоятельность.

Ассоциация

Ассоциация - добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой- либо другой, как правило, некоммерческой цели.