практ Тема 6. Тема Практическое занятие. Власть и лидерство
 Скачать 172.82 Kb.
|
|
1 Тема 6. Практическое занятие. Власть и лидерство Власть в менеджменте Влияние— это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными. Власть — это возможность влиять на поведение других. Власть может принимать разнообразные формы. Рассмотрим основную классификацию: 1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. 3. Экспертная власть. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Oн исполняет приказания влияющего, так как учит традиция, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями. Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами: • официально закрепленным в документах делегированием полномочий; 2 • наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего • планирования; • отлаженным механизмом обмена информацией. Своевременное перераспределение и организационное оформление властных полномочий необходимо руководителю для повышения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза развитию и даже существованию компании. При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется не только за личные результаты, но и за результаты деятельности своего подразделения, а также предприятия в целом. Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Но вне зависимости от способа классификации все методы управления органически дополняют друг друга. Ведь их направленность всегда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. С учетом этого можно выделить следующие методы управления: 1. экономические; 2. организационно-административные; 3. социально-психологические. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. О применении этих методов следует говорить тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование. Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Возможны три формы проявления организационно-административных методов: • обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); • согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов); • рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.). Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи Роль формальных и неформальных групп в менеджменте 3 Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Малая группа (в дальнейшем - группа) - это относительно обособленное объединение людей, которые: • часто взаимодействуют друг с другом и определяют себя как члены одной группы; • разделяют общие нормы и участвуют в единой системе разделения ролей; • идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами, а также воспринимают группу как источник удовлетворения; • находятся в кооперативной взаимозависимости; • ощущают себя как некое единство; • координируют действия по отношению к среде. Люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа - это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях. В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп: • формальные; • неформальные. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, рабочая группы и комитеты. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет - группа людей внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней управления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют «комиссии» или «советы». Выделяют два типа комитетов: • постоянный комитет, создаваемый как постоянно действующая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической; • специальный комитет, формируемый для выполнения отдельной временной задачи. Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность. Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. 4 Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Защита. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам. Симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют Характеристики неформальных организаций: Социальный контроль - Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Задание 1 Определите стиль руководства. Для определения возможного вашего стиля работы в качестве руководителя предлагается несколько ситуаций производственного, экономического и социального характера и варианты их решения. Ситуация 1. За последнее время результаты работы руководимого вами коллектива ухудшились по причинам как объективного, так и субъективного характера. Ваши действия: а) выжидаете, рассчитывая, что ситуация исправиться сама; б) определяете направление перемен и заставляете подчиненных выполнять их; в) на собрании коллектива выслушиваете предложения по улучшению деятельности и на их основе принимаете решение. Ситуация 2. В связи с сокращением объема производства необходимо сократить штат работников. Ваши действия: 5 а) выносите на обсуждение коллектива и принимаете решение после того, как подчиненные выскажутся; б) принимаете решение о сокращении штатов и конкретных работников единолично; в) передаете решение общественным организациям и самому коллективу. Ситуация 3. Вас назначили руководителем коллектива и поставили задачу повысить эффективность деятельности данного коллектива. Ваши действия: а) уточняете ответственность и задания каждого работника и начинаете строго контролировать их работу; б) ничего не предпримете, так как считаете, что задача всем понятна и работники сами сделают все необходимое для повышения эффективности своей работы. в) сложившуюся ситуацию обсудите, примите решение. Задание 2 Цель: выявить основы власти по различным должностям 1) Проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является самой «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее “властная” в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях. ♦ медсестра в больнице; ♦ ректор в крупном университете; ♦ генеральный директор в небольшой фирме; ♦ техник по медприборам в кардиологическом центре; ♦ специалист отдела кадров в металлургической компании; ♦ профессор в университете; ♦ оператор ПЭВМ в известной фирме; ♦ бухгалтер в поликлинике; ♦ региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме; ♦ исследователь в компании высоких технологий; ♦ милиционер (полицейский) на посту; ♦ морской прапорщик на авианосце; ♦ надомный ремесленник; ♦ секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании; ♦ депутат Совета Федерации. 2) Решить, которая из перечисленных выше должностей с вашей точки зрения должна иметь наиболее «сильные»: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий. 3) Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности. Задание 3 Ситуация 1. Укажите, как следует обращаться с подчиненным, который весьма обидчив и от одного замечания становится раздражительным. 6 РЕШЕНИЕ Вероятно, вы захотите использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого работника к плохим новостям. Лучше сделать обратное: перейти сразу к делу. Например: “Должен вам сказать, что я очень огорчен небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чем мы договаривались”. Этот человек, вероятно, начнет много говорить, злиться, смущаться и, наверняка, представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Работник может даже намекнуть, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны. Вы должны сохранять твердость до конца потока слов и эмоций. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует; в таком виде документация не годится. Скажите, как можно исправить ситуацию. Возможно, вы получите еще дополнительную порцию эмоций и логических обоснований. Выслушайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: “Как вы собираетесь это исправить?”. Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен. Ситуация 2. После выговора вы сказали работнику несколько теплых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что делать? РЕШЕНИЕ Действительно, при смешивании отрицательных и положительных отзывов положительные моменты могут значительно ослабить отрицательные, и последние не будут восприняты всерьез или не запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых работников), говоря что-нибудь приятное о людях, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства работников к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Нельзя ограничиваться лишь критикой неправильных поступков, следует объяснять, как их можно исправить. Подчиненные должны знать о том, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили тот или иной проступок. Отношение руководителя к такому подчиненному после разбора должно быть ровным, показывающим, что руководитель лишь отреагировал на конкретный проступок и не изменил своего отношения к работнику. Ситуация 3. Всегда, когда вы ведете серьезный разговор с одним из подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он отделывается молчанием. Как изменить ситуацию? РЕШЕНИЕ Очевидно, работнику кажется, что он нашел хороший способ выражать свое недовольство. Попытайтесь меньше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Посмотрите на него. Возможно, он начнет испытывать то же напряжение, что и вы при его молчании. Не прерывайте его, иначе вы дадите ему возможность выхода из сложившейся ситуации. В конце концов, он поймет, что не может уйти, не сказав вам что-нибудь в ответ. Ситуация 4. Когда вы критикуете свою служащую, она реагирует очень эмоционально и плаксиво. Вам приходится свертывать беседу. Как довести до нее свои соображения? РЕШЕНИЕ Данный работнице слезы оказывают хорошую службу, хотя возможно, что желание удержать вас от того, что вы хотите ей сказать, является неосознанным. Она будет 7 продолжать делать так всегда, когда вы будете критиковать ее, так как ей удалось таким образом избежать неприятного разговора. Выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнет плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, особенно пока не получите от нее заверения о готовности исправить дело. Ситуация 6. У вас в кабинете во время беседы сотрудник “вышел из себя”. Как поступить? РЕШЕНИЕ Прежде всего, нужно закрыть дверь. Не нужно, чтобы остальные видели этот спектакль. Если эта тирада не имеет четкой направленности, можете воспринимать ее как свидетельство существования более крупной проблемы. Работник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить возможную подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным. Сначала дайте подчиненному возможность выговориться. Отнеситесь благосклонно к человеческим чувствам. Пусть он выскажет все, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчиненный, по крайней мере, убедится в этом. Однако тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением, а также успокоительным фактором здесь может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной данного взрыва, негодования. Вы должны вместе с подчиненным выяснить, в чем состоит проблема и по возможности найти способы ее решения. |