Тема 7. тема 7. Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 83.96 Kb.
|
|
Тема 7. Принятие управленческих решений 1. Теория принятия решений. 2. Понятие управленческого решения: сущность и содержание. 3. Требования к качеству управленческих решений. 4. Модели и методы принятия решений. 5. Групповые методы принятия решений. 1. Теория принятия решений Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив. Нормативный подход объединяет формальные модели (теории оптимальных решений) возможных ситуаций, требующих принятие решений, и сценариев, позволяющих решать проблемы стандартным способом. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений – совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов без их полного перебора. Основаниями построения моделей являются математические теории операций, теория игр и кибернетические представления, что обеспечило разработку эффективных методов принятия решения. При этом возможности подхода ограничены классом ситуаций (рационально-логические основания выбора) невозможностью формализации внутренних переменных принятия решения и учета большого числа влияющих факторов. По мере развития математического аппарата, описывающего рациональное достижение цели, все более очевидным и приобретающим все большую значимость становится учет субъективных факторов и переменных принятия решения. Основные представления о принятии решений были разработаны в рамках нормативного подхода, базирующегося на ряде аксиом рациональности и направленного на описание моделей, в соответствии с которыми принятие решения обеспечивает достижение цели. При описании принятия решений константными элементами признаются лицо, принимающее решения (ЛПР), и цель – представление о результате действий, рассматриваемых в качестве условий и не включаемых в его анализ. Дескриптивный (описательный) подход к принятию решений объединяет теоретические представления, направленные на объяснения закономерностей и факторов процесса принятия решения человеком. Этот подход представлен в основном психологическими исследованиями, результаты которых позволили систематизировать типы ситуаций, решений и психические факторы, детерминирующие закономерности принятия решений. Взаимное обращение и использование результатов исследований нормативного и дескриптивного подходов позволили (в определенной мере) придать формальным моделям психологический смысл, а психологическим описаниям – строгость формальнологических оснований. Если нормативные модели направлены на определение того, как надо действовать, чтобы обеспечить выбор наилучшего варианта, то дескриптивные модели ориентированы на описание реального процесса принятия решений человеком, выявление психологических особенностей, закономерностей и факторов, проявляющихся в ситуациях принятия решений. Генри Минцберг – известный американский исследователь в области менеджмента, считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя. Другими функциями являются межличностное взаимодействие (глава, лидер, связующее звено) и обработка информации (получатель, распространитель, представитель). Функции принятия решений по Минцбергу отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор, «предприниматель»), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, – высшее мастерство менеджера. Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.) 2. Понятие управленческого решения: сущность и содержание. Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение – 1) процесс – серия действий, 2) акт выбора (осуществляется человеком) и 3) результат выбора. Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них. Управленческое решение – это обобщающее концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе. Решения должны отвечать определенным требованиям: обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность и эффективность. Решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация и их воздейственность определяется их согласованностью как по вертикали, так и по горизонтали. Управленческое решение является важнейшим связующим фактором управляющей и управляемой систем. Оно выступает как формула управленческих воздействий на управляемый объект. Так как управленческое решение имеет социальную сущность, то можно выделить следующие свойства управленческого решения. 1. Управленческое решение предполагает наличие возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с объективно существующей внешней средой, интересами и потребностями. 2. Выбор и принятие варианта действия является результатом сознательной, мыслительно – психологической деятельности человека. 3. Необходимость и основное содержание управленческого решения определяется целью и на её достижение ориентируется. 4. Управленческое решение обладает активизирующей и организующей силой. 5. Все решения некоторым образом связаны. Важное решение требует значительного количества менее значимых решений. В качестве признаков классификации решений могут выступать: условия, степень повторяемости, значимость цели, сфера воздействия, срок действия последствий решения, широта охвата, жесткость регламентации. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различных подходов к организации процесса управления, методам принятия решений и требующих различные затрат и времени для их реализации. (см. табл. 7.1.) Каждый критерий, класс решений требует своих затрат, времени и соответствующей подготовленности людей как решать, так и исполнять. Следовательно, важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Практически каждый работник предприятия принимает ряд решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Таблица 7.1 – Классификация решений, принимаемых предприятиями.
Все управленческие решения по степени стандартизации можно разделить на: - запрограммированные – принимают в различных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками (простые и сложные) (решение о покупке материалов, уровне заработной платы для нового сотрудника); - незапрограммированные – принимают в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (нет готового алгоритма, творческий характер) (выбор маркетинговой стратегии для предприятия, решение об инвестировании временно свободных средств). Существует три основных условия, в которых принимаются решения: А. Состояние определенности (уверенности), когда лицо, принимающее решение (ЛПР), точно знает, что произойдет, если будет реализовано то или иное решение. Например, вложение денег на депозит (точно известны срок вклада и банковский процент). Таких решений немного, большинство из них не принимается в условиях полной определенности. Б. Состояние неопределенности (неуверенности) – другая крайность, когда отсутствует необходимая информация, невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В таких условиях решение можно принимать, например, с помощью подбрасывания монеты. Как и в первом случае, таких решений тоже немного. Большинство из них не принимается в условиях полной неопределенности. Специалисты по менеджменту в условиях неопределенности рекомендуют попытаться собрать дополнительную информацию либо использовать накопленный опыт и интуицию. В. Состояние риска существует, когда известна вероятность каждого результата. Поскольку элемент риска существует практически в любой ситуации, то подавляющее большинство решений принимается в условиях риска. 3. Требования к качеству управленческих решений. Для того чтобы достигать поставленных целей, решения должны удовлетворять ряду требований (рис. 7.1)         Требования к управленческим решениям Эффективность Экономич-ность Своевре-менность Обоснован-ность Реальность осуществления Рис. 7.1. Требования к управленческим решениям. Эффективное решение должно быть: простым и логичным; приемлемым для большинства членов организации; экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата); своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности); ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра); устраняющим причины, а не следствия проблемы. При принятии решения определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. При этом цели и задачи должны быть реальными, соотносится с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применить. 4. Модели и методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: - неформальные (эвристические); - экспертные; - количественные. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют выбора безошибочных (эффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Основным моментом в процессе групповой работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, хорошо знающих проблему. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, поэтому запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков (например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции), которые располагают в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению присваивается весовой коэффициент. Сумма всех коэффициентов должна равняться 1. Наиболее важному решению задается наибольший коэффициент. Метод парных сравнений реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения с другими и дальнейшей статистической обработки. Для осуществления парных сравнений эксперты сравнивают два первых решения. Лучшее из них сравнивается с третьим и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее управленческое решение. Экономико-математические методы (ЭММ) принятия управленческих решений. К наиболее широко применяемым на практике ЭММ можно отнести методы линейного программирования. Их используют обычно специалисты функциональных подразделений. Задача специалиста – правильно построить модель. С помощью линейного программирования решаются следующие задачи: - определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции, имея ограничения на ресурсы – максимизация прибыли; - оптимальная загрузка оборудования – максимизация выпуска продукции; - составление пищевого рациона; - оптимальный раскрой – минимизация отходов; - транспортная задача – минимизация суммарных расходов на перевозки; - оптимальное размещение нового предприятия – оценка затрат на транспортировку сырья и готовой продукции. Модели теории массового обслуживания можно применять там, где может возникнуть очередь. Здесь определяется оптимальное число каналов обслуживания по отношению к потребности в них, т.е. необходимо найти компромисс между двумя противоречивыми требованиями: ликвидировать очередь и полностью загрузить оборудование или обслуживающий персонал. Методы теории игр чаще всего применяются для оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Например, прогнозирование реакции конкурентов на изменения цен, предложение дополнительного обслуживания, освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство установило, что при повышении цен конкуренты не сделают это же, то, видимо, надо отказаться от такого шага. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности, определенности и риска. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Чтобы принять решение в условиях риска, существуют разные подходы. Рассмотрим один из них, основанный на понятии ожидаемой стоимости. Ожидаемая стоимость – условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Если нет объективной основы для оценки вероятности наступления того или иного события (т.е. решение принимается в состоянии неопределенности) то, как правило, используется один из четырех критериев: 1) критерий Лапласа – не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступить, чем другое. Иными словами, вероятность наступления разных событий одинакова (равновероятность наступления разных событий); 2) критерий пессимизма – решение принимается на основании предположения, что случится самое худшее, и в этих условиях придется принимать решение; 3) критерий оптимизма – решение принимается на основании предположения, что случится самое лучшее; 4) критерий сожаления – минимизация возможного сожаления. Сожаление – разница между максимально возможным эффектом (результатом) и выбранным вариантом решения. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March)«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы». Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся: Квазиразрешение конфликта. Избегание неопределенности. Проблемный поиск. Организационное обучение. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom)«Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков» Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom)«Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие» В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем: Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение. Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier)«Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.» Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией. |