тема 7. Тема Принятие управленческих решений
 Скачать 413.91 Kb.
|
|
Тема 7. Принятие управленческих решений 1. Теория принятия решений. 2. Понятие управленческого решения: сущность и содержание. 3. Требования к качеству управленческих решений. 4. Модели и методы принятия решений. 5. Групповые методы принятия решений. 1. Теория принятия решений Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. Под принятием решений понимается выбор наиболее предпочтительного решения из множества допустимых альтернатив. Нормативный подход объединяет формальные модели (теории оптимальных решений) возможных ситуаций, требующих принятие решений, и сценариев, позволяющих решать проблемы стандартным способом. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений – совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов без их полного перебора. Основаниями построения моделей являются математические теории операций, теория игр и кибернетические представления, что обеспечило разработку эффективных методов принятия решения. При этом возможности подхода ограничены классом ситуаций (рационально-логические основания выбора) невозможностью формализации внутренних переменных принятия решения и учета большого числа влияющих факторов. По мере развития математического аппарата, описывающего рациональное достижение цели, все более очевидным и приобретающим все большую значимость становится учет субъективных факторов и переменных принятия решения. Основные представления о принятии решений были разработаны в рамках нормативного подхода, базирующегося на ряде аксиом рациональности и направленного на описание моделей, в соответствии с которыми принятие решения обеспечивает достижение цели. При описании принятия решений константными элементами признаются лицо, принимающее решения (ЛПР), и цель – представление о результате действий, рассматриваемых в качестве условий и не включаемых в его анализ. Дескриптивный (описательный) подход к принятию решений объединяет теоретические представления, направленные на объяснения закономерностей и факторов процесса принятия решения человеком. Этот подход представлен в основном психологическими исследованиями, результаты которых позволили систематизировать типы ситуаций, решений и психические факторы, детерминирующие закономерности принятия решений. Взаимное обращение и использование результатов исследований нормативного и дескриптивного подходов позволили (в определенной мере) придать формальным моделям психологический смысл, а психологическим описаниям – строгость формальнологических оснований. Если нормативные модели направлены на определение того, как надо действовать, чтобы обеспечить выбор наилучшего варианта, то дескриптивные модели ориентированы на описание реального процесса принятия решений человеком, выявление психологических особенностей, закономерностей и факторов, проявляющихся в ситуациях принятия решений. Генри Минцберг – известный американский исследователь в области менеджмента, считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя. Другими функциями являются межличностное взаимодействие (глава, лидер, связующее звено) и обработка информации (получатель, распространитель, представитель). Функции принятия решений по Минцбергу отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор, «предприниматель»), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, – высшее мастерство менеджера. Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.) 2. Понятие управленческого решения: сущность и содержание. Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение – 1) процесс – серия действий, 2) акт выбора (осуществляется человеком) и 3) результат выбора. Управленческое решение – обдуманный вывод о необходимости осуществлять какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них. Управленческое решение – это обобщающее концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе. Решения должны отвечать определенным требованиям: обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность и эффективность. Решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация и их воздейственность определяется их согласованностью как по вертикали, так и по горизонтали. Управленческое решение является важнейшим связующим фактором управляющей и управляемой систем. Оно выступает как формула управленческих воздействий на управляемый объект. Так как управленческое решение имеет социальную сущность, то можно выделить следующие свойства управленческого решения. 1. Управленческое решение предполагает наличие возможных вариантов действий и выбора одного из них в соответствии с объективно существующей внешней средой, интересами и потребностями. 2. Выбор и принятие варианта действия является результатом сознательной, мыслительно – психологической деятельности человека. 3. Необходимость и основное содержание управленческого решения определяется целью и на её достижение ориентируется. 4. Управленческое решение обладает активизирующей и организующей силой. 5. Все решения некоторым образом связаны. Важное решение требует значительного количества менее значимых решений. В качестве признаков классификации решений могут выступать: условия, степень повторяемости, значимость цели, сфера воздействия, срок действия последствий решения, широта охвата, жесткость регламентации. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различных подходов к организации процесса управления, методам принятия решений и требующих различные затрат и времени для их реализации. (см. табл. 7.1.) Каждый критерий, класс решений требует своих затрат, времени и соответствующей подготовленности людей как решать, так и исполнять. Следовательно, важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Практически каждый работник предприятия принимает ряд решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Таблица 7.1 – Классификация решений, принимаемых предприятиями. Критерии Классы решения По функциям управления плановые; организационные; мотивационные; другие. По характеру решения задач стратегические; оперативные. По функциональным областям финансовые; кадровые; производственные; прочие. По числу критериев однокритериальные; многокритериальные. По направлению действия внутренние; внешние. По глубине воздействия одноуровневые; многоуровневые. По способу принятия на основе суждений; интуитивное; с помощью рациональной процедуры. По количеству участников индивидуальные; коллегиальные; коллективные. Все управленческие решения по степени стандартизации можно разделить на: - запрограммированные – принимают в различных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками (простые и сложные) (решение о покупке материалов, уровне заработной платы для нового сотрудника); - незапрограммированные – принимают в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (нет готового алгоритма, творческий характер) (выбор маркетинговой стратегии для предприятия, решение об инвестировании временно свободных средств). Существует три основных условия, в которых принимаются решения: А. Состояние определенности (уверенности), когда лицо, принимающее решение (ЛПР), точно знает, что произойдет, если будет реализовано то или иное решение. Например, вложение денег на депозит (точно известны срок вклада и банковский процент). Таких решений немного, большинство из них не принимается в условиях полной определенности. Б. Состояние неопределенности (неуверенности) – другая крайность, когда отсутствует необходимая информация, невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В таких условиях решение можно принимать, например, с помощью подбрасывания монеты. Как и в первом случае, таких решений тоже немного. Большинство из них не принимается в условиях полной неопределенности. Специалисты по менеджменту в условиях неопределенности рекомендуют попытаться собрать дополнительную информацию либо использовать накопленный опыт и интуицию. В. Состояние риска существует, когда известна вероятность каждого результата. Поскольку элемент риска существует практически в любой ситуации, то подавляющее большинство решений принимается в условиях риска. 3. Требования к качеству управленческих решений. Для того чтобы достигать поставленных целей, решения должны удовлетворять ряду требований (рис. 7.1) Рис. 7.1. Требования к управленческим решениям. Эффективное решение должно быть: простым и логичным; приемлемым для большинства членов организации; экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата); своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности); ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра); устраняющим причины, а не следствия проблемы. При принятии решения определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. При этом цели и задачи должны быть реальными, соотносится с располагаемыми ресурсами и их видами для Требования к управленческим решениям Эффективность Экономич- ность Своевре- менность Обоснован- ность Реальность осуществления решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применить. 4. Модели и методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: - неформальные (эвристические); - экспертные; - количественные. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют выбора безошибочных (эффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Основным моментом в процессе групповой работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, хорошо знающих проблему. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей, поэтому запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков (например, время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции), которые располагают в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 – следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому решению присваивается весовой коэффициент. Сумма всех коэффициентов должна равняться 1. Наиболее важному решению задается наибольший коэффициент. Метод парных сравнений реализуется путем парных сравнений признаков каждого управленческого решения с другими и дальнейшей статистической обработки. Для осуществления парных сравнений эксперты сравнивают два первых решения. Лучшее из них сравнивается с третьим и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее управленческое решение. Экономико-математические методы (ЭММ) принятия управленческих решений. К наиболее широко применяемым на практике ЭММ можно отнести методы линейного программирования. Их используют обычно специалисты функциональных подразделений. Задача специалиста – правильно построить модель. С помощью линейного программирования решаются следующие задачи: - определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции, имея ограничения на ресурсы – максимизация прибыли; - оптимальная загрузка оборудования – максимизация выпуска продукции; - составление пищевого рациона; - оптимальный раскрой – минимизация отходов; - транспортная задача – минимизация суммарных расходов на перевозки; - оптимальное размещение нового предприятия – оценка затрат на транспортировку сырья и готовой продукции. Модели теории массового обслуживания можно применять там, где может возникнуть очередь. Здесь определяется оптимальное число каналов обслуживания по отношению к потребности в них, т.е. необходимо найти компромисс между двумя противоречивыми требованиями: ликвидировать очередь и полностью загрузить оборудование или обслуживающий персонал. Методы теории игр чаще всего применяются для оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Например, прогнозирование реакции конкурентов на изменения цен, предложение дополнительного обслуживания, освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство установило, что при повышении цен конкуренты не сделают это же, то, видимо, надо отказаться от такого шага. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности, определенности и риска. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Чтобы принять решение в условиях риска, существуют разные подходы. Рассмотрим один из них, основанный на понятии ожидаемой стоимости. Ожидаемая стоимость – условная стоимость события, умноженная на вероятность того, что оно произойдет. Если нет объективной основы для оценки вероятности наступления того или иного события (т.е. решение принимается в состоянии неопределенности) то, как правило, используется один из четырех критериев: 1) критерий Лапласа – не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступить, чем другое. Иными словами, вероятность наступления разных событий одинакова (равновероятность наступления разных событий); 2) критерий пессимизма – решение принимается на основании предположения, что случится самое худшее, и в этих условиях придется принимать решение; 3) критерий оптимизма – решение принимается на основании предположения, что случится самое лучшее; 4) критерий сожаления – минимизация возможного сожаления. Сожаление – разница между максимально возможным эффектом (результатом) и выбранным вариантом решения. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March) «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы». Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся: 1) Квазиразрешение конфликта. 2) Избегание неопределенности. 3) Проблемный поиск. 4) Организационное обучение. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom) «Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков» Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom) «Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие» В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем: 1) Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. 2) Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. 3) Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение. 4) Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. 5) Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier) «Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.» Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: 1) Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. 2) Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. 3) Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. 4) Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией. Методы принятия решений Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность. Основные причины неработоспособности методов принятия решений: 1) недостоверные исходные допущения; 2) информационные ограничения; 3) чрезмерная стоимость; 4) неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей). Методы принятия решений делятся 1) по видам: а) методы получения информации, б) методы прогнозирования, в) методы моделирования, г) методы генерации альтернатив, д) методы выбора альтернативы и др.; 2) по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.), б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.) и в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.); 3) по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные и б) коллективные (групповые). 5. Групповые методы принятия решений. Решения делятся на: 1) индивидуальные и групповые (коллективные); 2) решения (как и параметры) делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике; 3) однокритериальные и многокритериальные. Достоинства и недостатки коллективных методов Достоинства: 1) повышается качество принимаемых решений; 2) увеличивается роль работника в управлении организацией; 3) снижается ответственность руководителя; 4) повышается степень доверительности в межличностных отношениях; 5) усиливается интерес подчиненных к работе; 6) уменьшается сопротивление работников решениям. Главные недостатки коллективных методов: высокая стоимость и отсутствие оперативности. Принципы принятия коллективных решений К наиболее распространенным принципам принятия коллективных решений относятся: 1) принцип большинства; 2) принцип вето; 3) принцип диктатора. Состав группы принятия решения Согласно Мередиту Белбину – сотруднику лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), каждый из участников группы принятия решения играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных ролей, которыми характеризуется все «ролевое разнообразие» группы. Роль в группе Характерные черты личности Положительные качества Приемлемые недостатки Председатель Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием (лидер-координатор) Способность относиться ко всем предложениям соответственно их объективной ценности, без предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели Не более чем ординарный интеллект, умеренные творческие способности Роль в группе Характерные черты личности Положительные качества Приемлемые недостатки Оформитель решений Экстраверт, реагирующий на требования внешней среды. Динамичен, очень неспокоен, склонен опережать других (лидер-активатор) Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью, благодушием и самообманом Склонность поддаваться провокациям, раздражительность и нетерпеливость Новичок со свежим взглядом Интроверт. Индивидуалистичен, неортодоксален, с серьезным складом ума (генератор идей) Развиты интеллект и воображение, обширные знания, одаренность, критичное мышление Склонность витать в облаках, невнимание к практическим деталям и к протоколу Советник (судья) Трезвость, осторожность, малая эмоциональность (аналитик) Осмотрительность, рассудительность, здравый ум, практичность, настойчивость, неторопливость, объективность Неспособность увлечься самому и увлечь других Практик- организатор Человек команды. Консервативен, с развитым чувством долга и предсказуемым поведением (организатор практических работ) Стабильность, низкий уровень тревоги. Организационные способности, практический здравый ум, работоспособность, дисциплинированность, исполнительность Недостаточно гибок, невосприимчив по отношению к недосказанным идеям Разведчик ресурсов Экстраверт. Склонность к энтузиазму, любознательность, коммуникабельность - (коммуникатор) Легко вступает в контакт с людьми, быстро узнает обо всем новом. Легко разрешает возникающие трудности Склонен быстро терять интерес к делу после того, как остынет первоначальная увлеченность Душа группы Экстраверт без склонности к доминированию. Мягок, чувствителен, ориентирован на общение с людьми (эмоциональный лидер) С готовностью отвечает на нужды людей и на требования, выдвигаемые ситуацией. Способствует формированию атмосферы дружной работы Нерешительность в критические моменты Доводчик Интроверт. Совестливость, старательность, любовь к порядку, склонность всего опасаться (регламентатор) Способность доводить дело до конца. Педантичность. Взыскательность Тенденция тревожиться по пустякам. Нежелание предоставлять коллегам достаточную свободу действий При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто- то из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции. Экспертные методы Особенности экспертных методов Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возросло по мере усложнения процесса принятия решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного исследования. Под экспертом понимается любой специалист в определенной области. Формирование экспертной комиссии – ответственное решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Основные требования к экспертам: а) незаинтересованность в результате, б) высокая квалификация и в) психологическая независимость. В общем случае, экспертиза – долгое и дорогостоящее мероприятие. Эксперт снижает степень неопределенности проблемной ситуации (прогнозирование, оценка неизвестных показателей) или предлагает варианты решения и, тем самым, приносит организации дополнительный доход (или экономию средств). Труд эксперта должен щедро вознаграждаться, иначе он будет работать на конкурентов. Основные разновидности методов экспертной оценки: Метод комиссии Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода – отсутствие анонимности. Метод суда Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии. Метод Дельфи Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других. Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию. Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура. В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы. Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой. Метод сценариев Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий. Этапы метода: 1) руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему; 2) руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий; 3) тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4) созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется; 5) составляется окончательный сценарий действий. SWOT-анализ Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT-анализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной. Методы стимулирования творческой фантазии Методы стимулирования творческой фантазии направлены на устранение так называемой психологической инерции мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Они применяются при разработке новых товаров (услуг), выработке стратегии деятельности организации, планировании рекламной компании, при поиске путей выхода из кризиса и т. п. К ним прибегают и в так называемых «тупиковых» ситуациях, когда ни один из других методов принятия решений не дает положительных результатов. К методам стимулирования творческой фантазии относят метод фокальных объектов, морфологический анализ, мозговой штурм, метод синектики, метод контрольных вопросов и десятки других методов, представляющих собой фрагменты или, наоборот, сочетания этих пяти базовых методов. Мы рассмотрим базовые методы: их модификации и комбинации не столь интересны. Метод фокальных объектов Любая проблема прямо или косвенно содержит упоминание о каком- либо объекте (процессе), который необходимо усовершенствовать. С этим объектом связаны определенные укоренившиеся представления. Многие неудачные варианты, выдвигаемые при решении проблемы, характеризуются своей привязанностью к привычным представлениям об объекте. Метод фокальных объектов предназначен для поиска новых идей путем присоединения к исходному объекту свойств или признаков случайных объектов. Применяется при поиске новых модификаций существующих товаров и услуг, создании рекламы товаров, а также для тренировки воображения. В 20-х гг. XX века профессор Берлинского университета Ф. Кунце предложил метод каталога: нужно наугад открыть любой каталог (словарь, книгу, журнал), взять любое слово и состыковать с названием объекта. Это сочетание можно развить, используя ассоциации. Например, исходный объект «телевизор». Выбираем наугад слово «корабль». Сочетание: «корабельный телевизор», «плавучий телевизор», «влагозащищенный телевизор», «жидкий телевизор» и т. п. В 50-е гг. метод был несколько усовершенствован Чарльзом Вайтингом (США) и получил название метод фокальных объектов (МФО). Из проблемы выделяют объект, затем наугад выбирают из словаря, книги или журнала 4-6 случайных объектов. Составляется перечень свойств (5-8 наименований) каждого случайного объекта. Исходный объект как бы находится в фокусе линий, идущих от случайных объектов (отсюда и название «фокальный объект»). Полученные сочетания развивают, пользуясь ассоциациями. Среди многих неудачных идей может оказаться и нечто полезное, новое, неожиданное. МФО очень прост, но и результаты получаются весьма скромными. Морфологический анализ Прообразом морфологического анализа можно считать «машину истины» Раймунда Луллия 1 , которая им использовалась для разрешения научных споров. Ее действие заключалось в механическом вращении концентрических кругов относительно друг друга. На каждом из кругов были выписаны определенные понятия. При вращении кругов получались различные комбинации этих понятий, которые Луллий рассматривал в качестве новых истин. В попытке Луллия создать логическую машину имеется рациональная идея формализации логических операций, оказавшая известное влияние на развитие математической логики. В современной форме морфологический анализ создан астрофизиком Фрицем Цвикки в 1930-е гг. Его сущность заключается в стремлении систематически охватить все (или хотя бы все главнейшие) варианты решения, исключив влияние случайности. Обычно для морфологического анализа строят морфологический ящик, т.е. многомерную таблицу, в качестве осей которой берут части объекта или этапы процесса. По каждой оси выписывают возможные альтернативы и ведут последовательный перебор вариантов. Общее количество вариантов в ящике определяется произведением количеств альтернатив по каждой оси. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. При этом ни одно из возможных решений не пропадет. т. к. процесс упорядочен. Кроме того, морфологический анализ легко реализуется с помощью компьютерных средств. Для осуществления морфологического анализа необходимо: 1) Точно сформулировать проблему. 1 Раймунд Луллий (ок. 1235 – ок. 1315) – средневековый философ-мистик, богослов и миссионер. Учился и преподавал в Париже. 2) Определить важнейшие элементы структуры (параметры) объекта. 3) Определить варианты исполнения элементов (параметров). 4) Занести их в таблицу. 5) Оценить все имеющиеся в таблице варианты. 6) Выбрать оптимальный вариант. Главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.) Метод контрольных вопросов Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов. МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику. Мозговой штурм Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг ) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета». Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая. Цель мозгового штурма: получить как можно больше новых идей. Этапы мозгового штурма: 1) Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей. 2) Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи. 3) Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать. 4) Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов. Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности). Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы. 5) Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков. На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков. Метод синектики Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска. По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов. Используются следующие виды аналогий: прямая; личная; символическая; фантастическая. На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей. |