инновационный менеджмент 3 часть. Тема Разработка программ и проектов нововведений
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Тема 3. Разработка программ и проектов нововведений Инновационный менеджмент Цели изучения темы: познакомить слушателей с разработкой программ и проектов нововведений Задачи темы: ознакомиться с управлением инновационной деятельностью узнать роль функционального управления изучить стратегии предприятий и групповых производственно- экономических систем рассмотреть этапы инновационного управления В результате изучения данной темы Вы будете Знать: особенности управления инновационной деятельностью роль функционального управления этапы инновационного управления Уметь: осуществлять управление инновационной деятельностью Владеть: стратегиями предприятий и групповых производственно- экономических систем Учебные вопросы темы: Вопрос 1. Особенности управления инновационной деятельностью. Роль функционального управления Вопрос 2. Оперативный этап инновационного управления Вопрос 3. Стратегии предприятий и групповых производственно- экономических систем Вопрос 4. Стратегический этап инновационного управления. Менеджмент в промышленности Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Вопрос 1. Особенности управления инновационной деятельностью. Роль функционального управления Особенности управления инновационной деятельностью. « Для каждого уровня управления в инновационном менеджменте характерны свои задачи, функции и методы управления. Этапы инновационного менеджмента будем рассматривать далее на примере управления в корпорации, как в одном из наиболее перспективных уровней экономики. Эффективный менеджмент зависит от способности коллектива менеджеров сформировать ключевые факторы успеха компаний, систему конкурентных преимуществ, определить совокупность внутренних и внешних факторов функционирования и развития компании. Центральным направлением современного менеджмента становится стратегическое планирование и управление деятельностью компании, которое может быть дифференцировано по следующим уровням: - стратегия корпорации в целом (для компаний и всех сфер ее деятельности); - деловая стратегия текущего управления (для каждого вида деятельности компании); - функциональная стратегия (НИОКР, производство, маркетинг, и т.д.) – для каждого функционального направления, определенной сферы деятельности; - операционная стратегия (регионы, отделы внутри функциональных направлений) - она разрабатывается внутри функциональных направлений. Для моноотраслевых компаний существуют только нижние уровни стратегии и стратегических действий. Изменение характера экономического развития потребовало создания новой парадигмы управления, все большее значение получили типы поведения, направленные на достижения. Организация рассматривается как открыта система, ориентированная на внезапные и резкие изменения во внешней и внутренней среде (в технологиях, рынках, поведении конкурентов, социально-политическом и экономическом окружении), меняются механизмы, структуры, методы и подходы менеджмента. Значительные изменения происходят в понимании процесса управления. Процессуальный подход, логика организации и координация в менеджменте также видоизменяется. В процессе управления обязательны современная реакция на изменения в окружающей среде, четкая корреляция, усилий и вознаграждения, установление долевого участия менеджера в работе групп на всех этапах, а также четкое видение организации и ее будущего. В таком подходе «процесс управления представляется как совокупность циклических действий», который жестко привязан к процессу производства и образует «непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций». Изменение моделей экономического роста, вовлечение все большего числа стран, компаний и производств в инновационное развитие значительно видоизменяет функции и методы менеджмента, соотношение между его составляющими. Так, общий инновационный менеджмент включает: - нормативный менеджмент, нацеленный на разработку философии, инновационной политики и общих стратегических намерений; - стратегический менеджмент, занятый выработкой стратегий и их реализаций; - оперативный менеджмент, связанный с практическим осуществлением мероприятий по управлению инновационной деятельностью. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Соотношение между этими видами менеджмента непостоянно и носит ситуационный характер. Инновационная деятельность как объект управления характеризуется рядом параметров, управление которыми вызывает большие сложности. Например, функция менеджера направлены на поддержание достигнутого состояния системы, приобретение ею нового качественного состояния и достижение баланса между элементами. Инновационные системы имеют три вида параметров: состояния, управления и возмущающие параметры. Менеджер для поддержания достигнутого уровня системы опирается на параметры состояния. Задачи менеджера при выработке параметров управления еще сложнее. Параметры управления должны быть рассчитаны на управление неравновесными системами с асинхронным уровнем распространения информации, инвестиционных ресурсов, накопленного технологического опыта и пр. Рыночный спрос на инновации также имеет асинхронный характер. Возмущающие параметры носят непредсказуемый и недетерминированный характер. Роль функционального управления в инновационной деятельности Функциональная стратегия управления должна быть прежде всего нацелена на процесс непрерывного обновления производства, которое достигается разнообразием нововведений. Монопродуктовые структуры не являются достаточно надежными предприятиями на предмет конкурентоспособности и обеспечения высокого уровня доходности. Однако необходимо помнить, что модели обновления производства далеко не простые, каждое производство имеет свою модель обновления. Именно поэтому все процессы обновления должны быть основаны на деловой стратегии фирмы. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопление фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не должны подвергаться дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга. Для внедрения новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением. В инновационном менеджменте фирма предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем и подразделений, которые могут действовать относительно независимо друг от друга. С другой стороны, важнейшей целью фирмы является оптимальное функционирование всех звеньев единой целостной системы. С этой точки зрения важнейшим воплощением целей и реализации деловой стратегии служит функциональная стратегия фирмы. Фактически, в базовой функциональной стратегии сочетаются принципы централизованного и конкурентного рыночного начал, обеспечивающие успешное функционирование компаний в рыночной экономике. Успешная деловая стратегия нацелена на достижение высокого профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности фирмы. Главная ответственность за реализацию деловой стратегии ложиться на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Фактически, каждой крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности. Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров. Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем плане развития компании, активно поддерживает общую деловую стратегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса компании. Для успешной реализации общекорпоративной стратегии необходимо координировать функциональные стратегии. Согласование функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр. Разработка стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе иерархических связей фирмы с учетом взаимного влияния верхних и нижних уровней управления. Место функциональных и операционных стратегий в пирамиде создания корпоративной стратегии имеет следующий вид: (см. рис. 1). Операционная стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной компании и т.д.) Инновационная деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решении следующих задач: - проведении научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшеств, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий; - подборе новых видов сырья, материалов для изготовления новшества; - подборе новых технологий, ноу-хау и создании на их основе технологического процесса производства новой продукции; - проектировании, изготовлении, испытании и освоении образцов новой техники, машин, механизмов, приборов; - проектировании, планировании, внедрении новых организационно- управленческих решений, направленных на реализацию новшеств; - подготовке, обучении, переквалификации и подборе персонала; - информационном обеспечении инновационной деятельности; Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. 1. Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегий - проведении работ по приобретению необходимой документации по оформлению патентов, лицензий, ноу-хау, технологических регламентов, испытательных методик и т.д.; - организации и проведении маркетинговых исследований и организации каналов сбыта инноваций; - организации опытного производства и освоении новшеств; - технологической подготовке производства и внедрении новшества; - производстве и реализации новых продуктов, изделий. Функциональные подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации инноваций представлены в таблице 1. Таблица 1. Функциональные подсистемы инновационной организации Функциональная подсистема Стратегические цели Тактические цели Маркетинг Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка Исследование экономической конъюнктуры емкости рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов и покупателей. Ценовые и неценовые методы воздействия. Мероприятия по рекламе, Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу организации каналов продаж и т.д. Производство Наращивание деловой активности предприятия. Наивысшая производительность, освоение новых видов продукции, техники и технологии Освоение, внедрение и производство новой продукции высокого качества, повышение технико-организационного и технического уровня производ- ства. Оптимальное использование ресурсов, внедрение новой техники и технологии, организация снабжения и создание инфраструктуры. НИОКР Разработка новшества, патентов, изобретений, лицензирование, создание лидирующих позиций по НИОКР Создание разработок и освоение новой продукции, новой техники, новой технологии, новых методов организации производства. Проведение всех видов исследований, лабораторных и конструкторских работ. Создание технической документации. Финансы Финансовая устойчивость предприятия. Лидерство в борьбе с конкурентами, максимизация цены фирмы и рост ее экономического потенциала. Поиски источников финансирования. Контроль показателей рентабельности, ликвидности, платежеспособности. Максимизация прибыли, минимизация расходов, приемлемый риск и безопасность фирмы. Эффективность финансовых инструментов. Персонал Обеспечение внешних и внутренних социальных целей (в том числе, политика занятости) эффективного функционирования предприятия Подбор кадров, обучение и переподготовка, обеспечение условий труда, регулирование групповых и межличностных отношений, учет трудовой мотивации, управление конфликтами и этическими нормами, разработка системы оплаты труда и форм участия в прибылях и т.д. Менеджмент Оптимальное организационно- функциональное единство предприятия, эффективность деятельности Создание системы управления, разработка ее методов и средств. Организация ресурсных, продуктовых, информационных и транспортных потоков. Регламентация, регулирование, управление и контроль. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Выработка и принятие управленческих решений. Вопрос 2. Оперативный этап инновационного управления Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Он опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции. Целью операционной системы управления инновационной деятельностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления отличается следующими особенностями: 1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может подразделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и т.д. 2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи. 3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов. 4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять решение по его корректировке и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального процесса функционирования. 5. Оперативное планирование в ходе производственного процесса заключается в определении расчетных показателей и эффективности контролируемого процесса. 6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе. Оперативная система управления представлена на рис. 2. На первом этапе процесса управления инновационной деятельностью следует провести текущий контроль и оценку текущего состояния производственной системы, обеспеченности ресурсами. Оценке подлежат все показатели хозяйственной деятельности. Об эффективности работы предприятия свидетельствует не только показатель издержек производства, но и отношение общей стоимости издержек производства к стоимости продаж и отношение объема продаж к общему объему занятых. Помимо определения валовой и чистой прибыли наиболее важны для новатора относительные показатели: отношение прибыли к общему объему продаж с поправкой на рост цен, к активам, к основным Производственным фондам, к капиталовложениям, к собственным и заемным средствам. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Анализу необходимо подвергать отношение общей стоимости продаж к оборотным и необоротным средствам, к стоимости материально- производственных запасов, основным производственным фондам. Анализ издержек производства и сбыта и разработка на его основе мероприятий планирования и управления инновационным процессом значительно отличаются по сравнению с традиционным производством. Известно, что удвоение объема производства приводит к снижению издержек на 20-30%. При организации же крупномасштабного производства увеличение его объемов сопровождается затухающим характером снижения его издержек. Рис. 2. Оперативная система управления. Графическая интерпретация этой зависимости представлена на рис. 3, а диаграмма полных издержек инновационной деятельности – на рис. 4. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. 13. Опытная кривая издержек в зависимости от масштабов производства А- постоянный эффект масштаба в крупном производстве; Б- падающий эффект масштаба для малых серий Рис. 4. Диаграмма полных издержек Инвестиционные издержки: земля, участок; гражданское строительство; машины, оборудование; технология, подготовка и обучение персонала; НИОКР; мероприятия по защите окружающей среды. Прединвестиционные издержки: составление ТЭО; организация и оценка проектов; консалтинг; анализ окружающей среды; прочее. Издержки маркетинга: маркетинговые мероприятия; персонал, в том числе обучение, зарплата, оклады, поощрения. Производственные издержки: амортизация; Эксплуатационные издержки: сырье, материалы, энергия; земля, строения (годовые издержки); производственный персонал (зарплата, оклады); Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу технологические издержки; общезаводские накладные расходы; административные накладные расходы. Эффективность деятельности компаний достигается за счет не масштаба, а «экономии на разнообразии», синхронизации работы всех отделений, всех типов производств с потребностями рынка. Высокая эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами. В интенсификации инновационных возможностей предприятия особое место занимают ревизия товарного ассортимента и анализ конкурентоспособности новых товаров на рынке. Автомобиль «Вольво» – 18 цветов; «Форд-экспорт» – 21 модификация автомобиля с 6типами двигателей, 3 коробки передач, 4 вида кузовов. 7 типов комплектаций по оборудованию и отделке. На рынок следует выпускать группы товаров (они должны состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и стратегических, нацеленных в будущее групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработок, а также старые, уходящие с рынка товары. Маркетинговые мероприятия наиболее ориентированы на эти две группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец, и проводится активно-агрессивная стратегия, для «реабилитации и реанимации» изгоняемых товаров. Для предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения («синергизма») и возможной диверсификации производства товаров и услуг. Проект временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Нововведение (инновация) создание, использование и распространение нового средства, продукта, процесса (технического, экономического, организационного, культурного и др.). Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить, как цепь событий, в ходе которых инновация проходит путь от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании Создание и реализация инновационного проекта включают следующие этапы: – формирование инвестиционного замысла (идеи); – исследование инвестиционных возможностей; – технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта; – подготовка контрактной документации; – подготовка проектной документации; – строительно-монтажные работы; – эксплуатация объекта; – мониторинг экономических показателей. Этапы создания инноваций представлены на рисунке ниже. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. Этапы создания инноваций Вопрос 3. Стратегии предприятий и групповых производственно- экономических систем Типология инновационных стратегий предприятия Инновационные стратегии предприятия могут быть представлены следующей схемой (рис. 5). Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. 5 Схема инновационных стратегий предприятия В целом, инновационные стратегии можно разделить на две группы: - стратегии проведения НИОКР; - стратегии внедрения и адаптации нововведений. Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Содержание каждой стратегии: Лицензионная стратегия. Предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретение исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок конкретных научно – технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находится по большинству проектов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рост (до точки перегиба). Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремиться иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно определить другие предприятия в снижении цен и издержек. Стратегии следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов. Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению. Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующихся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления. Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. Стратегия продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Его заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса. Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкости. Стратегия технологической связности – предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции. Cтратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные предприятия и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования. Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Стратегия вертикального заимствования - малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур. Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР: стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее, в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продукции и процессам. Стратегия выжидания лидера - принимается крупными предприятиями- лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально, на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Стратегии групповых производственно-экономических систем В групповой производственно-экономической системе, помимо рассмотренных выше, появляются специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий – стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Классификация групп представлена на рис. 6. Стратегия предконкурентной консолидации - эта стратегия проводится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Стратегия Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. 6. Классификация инноваций производственно-групповых систем может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в представлении участникам совместных НИОКР лицензий по новым ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат бесплатно (без уплаты роялти и и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы. Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР. Стратегия централизации - проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления деятельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом. Стратегия субцентрализации - НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития. Стратегия децентрализации - предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, специализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Собственно, инновационные стратегии групповых производственно- экономических систем, т.е. стратегии внедрения и адаптации имеют следующее содержание: Стратегия полного жизненного цикла - нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т.е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация. Стратегия конечных стадий - групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР поводятся за пределами группы. Стратегии вертикально-интегрированных структур - рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда предприятия, выпускающие конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР. Стратегия горизонтальной дифференциации - в этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения. Вопрос 4. Стратегический этап инновационного управления. Менеджмент в промышленности Стратегический этап инновационного управления Центральной задачей стратегического этапа процесса управления является выбор и реализации инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления. Цели стратегии перспективного развития должны ситуационно «заземляться» с учетом текущего состояния. На стратегическом этапе инновационный менеджер должен руководствоваться матричным анализом выбора стратегии, который представлен в таблице 2. Таблица №2 Матрица выбора инновационной стратегии Внутренняя среда обновления Внешняя среда Стабильная Нестабильная макроэкономичес кая среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция Стабильная макроэкономиче ская среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция Высокая нео- пределенность, риск и изменчивость среды Модернизация Уверенно наступательная Сфокусированная стратегия дифференциации Следование за лидером Защита от внешних угроз Частичное обно- вление техноло- гий, модерниза- ция оборудова- Наступательна я стратегия ши- рокой диф- ференциации Стратегия широкой дифференциации Сфокусирован- ная стратегия дифференциаци и Следование за лидером Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу ния, обновление продукции Системное обновление производства на основе класте- ров новшеств Наступательна я, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Ситуационная, лидирующая Уверенно наступательная стратегия диф- ференциации Внедрение ради- кальных техно- логических ре- шений и рекон- струкция произ- водства Атакующая, лидирующая Умеренно наступательная, лидирующая Укрепление позиций, лидирующая Новаторская, ситуационная В стратегию управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка действий. Стратегический план инновационной деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных факторов, но и на прогноз внешних и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий. Прогнозирование может осуществляться на основе нескольких подходов: - метод аналогий; - метод математического моделирования. Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочные прогнозы будущего состояния фирмы составляют на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходит к наступательной технологической политике. Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Типы инноваций и инновационного менеджмента: повышение качества текущей продукции, эффективность производства, - стратегия носит традиционный характер; минимизация издержек производства, экономия ресурсов – стратегия характерна для монопольного положения на рынке. Есть подход, связанный с имитационной стратегией. Стратегический инновационный менеджмент связывает в единую цепь постановку целей и задач организации и ее окружения. В инновационном менеджменте наиболее высоко цениться умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую тактику и процедуры для успешной реализации стратегии. Система деятельности по стратегическому инновационному менеджменту продемонстрирована на рис. 7. - Ситуационный анализ внешней среды предприятия в отличие от стратегического анализа – политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет ее реализацией. Для ситуационного анализа на стратегическом этапе деятельности необходима информация о текущем состоянии, конкурентоспособности продукции, технологии и о состоянии спроса, предложения и поведения конкурентов. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды предприятия. Следующей стадией операционной стратегии является стратегический диагноз и на его основе подбор необходимой операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие правила: Рис. 7. Система стратегического инновационного менеджмента - этапы реализации должны иметь шаговый характер; - процедура должна состоять из серии простых задач; - каждая задача должна иметь ясную цель; - задачи должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или для сокращения времени достижения критического объема продаж). Задачи реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать детальное описание каждого стратегического шага. Контроль реализации стратегического этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его характер, частоту. Наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей. Схема стратегического этапа операционных систем представлена на рис. 8. Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу Рис. 8. Схема стратегического этапа операционных систем Менеджмент и инновационные стратегии в промышленности Наряду с рассмотренными выше стратегиями, в промышленности зачастую применяют ограниченный круг инновационных стратегий, куда входят: 1. Традиционная. Предприятие стремится только к поддержанию требований к качеству транспортной продукции и услуг. В долгосрочной перспективе такая стратегия обязательно приводит к отставанию сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении. 2. Оппортунистическая. Предприятие, стремясь к монопольному положению на рынке, занята поисками такого вида услуг, который не требует слишком больших затрат на инновации. Указанный тип инновационного менеджмента заключается в поиске таких “ниш”, предполагает глубокое знание рыночной ситуации, большие адаптационные способности и высокий технико- технологический уровень развития. Но и в этом случае степень риска быстрой утраты монопольного положения является существенно высокой. 3. Имитационная. Предприятие само не разрабатывает нововведения, а приобретает их у других, например, путем закупки лицензий. Используется особенность такого подхода, заключающаяся в том, что лицензия стоит намного дешевле, чем собственная разработка или изобретение, приобретается скорее и действует надежнее. Такая стратегия часто бывает успешной, но для своей реализации требует высокого уровня, специальной квалификации и проведения целого комплекса мер по поддержанию достигнутого уровня в процессе адаптации изобретения и создания на его основе новых видов продукции и услуг. 4. Оборонительная. Исследования и разработки на предприятии ведутся на невысоком уровне, не претендующем на то, чтобы занять ведущие позиции на рынке транспортных услуг. Цель предприятия состоит в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического и информационного развития и при случае повысить его уровень. Этот тип инновационного менеджмента очень трудоемок и не устраняет риска утраты фирмой занимаемых позиций. 5. Зависимая. Этот тип стратегии инновационного менеджмента характерен для мелких фирм, которым крупные корпорации передают для производства новый вид услуг или производственный метод. 6. Наступательная. Имеет много преимуществ. В этом случае целью фирмы является быть первой на рынке. Требуется соответствующее обеспечение: высокая Источники, из которых было произведено заимствование материала, представлены в дополнительных материалах к курсу квалификация и необходимость проведения большой организаторской работы, предполагающей: наличие хорошо организованного, эффективного инновационного процесса; наличие новаторов-творцов; наличие руководителей, склонных к новым идеям, нетрадиционно мыслящих; возможность распределения риска; хорошее знание рынка и хорошая маркетинговая организация. Фирма на начальном этапе своего развития обычно не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Переход к наступательной стратегии на последующих этапах развития фирмы зависит от уровня такого развития, от уровня руководства, от его возможностей и умения перейти от положения имитатора к использованию собственных творческих возможностей. Наступательная стратегия всегда основывается на серии инноваций, а не на одной отдельной инновации. Эта стратегия ориентирует на достижение долгосрочных целей и представляет собой сложную управленческую задачу, решение которой сопровождается большим риском и связано с большими трудностями. Однако в случае последовательной реализации она может вести к выдающимся результатам. Именно наступательная стратеги наилучшим образом соответствует условиям динамичного развития » [1]. Вопросы для самопроверки: 1. В чем заключается роль функционального управления? 2. Назовите этапы инновационного управления. 3. В чем особенность оперативного этапа инновационного управления? 4. В чем особенность стратегического этапа инновационного управления? Литература: 1. Курс лекций по «Инновационному менеджменту» к.т.н. Старовойтенко О.А. http://uchit.net/catalog/Menedjment/131127/ |