Тема 1. Понятие и классификация управленческих решений. Тема Роль личности руководителя в процессе принятия решений Цели и задачи Цель
 Скачать 34.79 Kb.
|
|
Тема 2. Роль личности руководителя в процессе принятия решений Цели и задачи: Цель изученияданной темы - получение общетеоретических знаний о человеческом факторе в процессе принятия управленческих решений. Задачи изученияданной темы: ﾷ изучение авторитета личности в процессе принятия решений; ﾷ ознакомление с классификацией темперамента человека в процессе принятия управленческих решений. Вопросы темы: Вопрос 1. Авторитет личности в процессе принятия решений. Вопрос 2. Темперамент человека и процесс принятия решений. Вопрос 1. Авторитет личности в процессе принятия решений. Вопросу ограничений процесса принятия решений на сегодняшний день уделяется довольно пристальное внимание. Многие ученые сходятся во мнении, что основным фактором, влияющим на процесс принятия решений, является человеческий. В данной области проведено множество исследований и наиболее точным описанием данного фактора, по мнению автора, являются исследования Э.А. Смирнова, к которым мы и обратимся в данном параграфе. Авторитет — это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах. На подготовку и реализацию УР оказывают влияние характер и содержание авторитета, в том числе: авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет педантизма, авторитет подавления, авторитет расстояния, авторитет резонерства и авторитет чванства. Каждая разновидность имеет области эффективного использования при разработке управленческого решения. Рассмотрим эти разновидности: Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителем и исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя или информации активизирует подчиненного на инициативные решения. Авторитет расстояния также эффективен в случаях, когда руководитель точно не знает, как выполнить свое же решение, и надеется на исполнителей. Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при выполнении решений руководителя. Однако сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным причинам. Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом случае подчиненным движет интерес не к выполняемому заданию, а к возможности компенсации за его выполнение. Компенсация может выражаться в денежной форме, дополнительном отпуске, сокращенном стаже для ухода на пенсию. Для очень скучных и тяжелых работ эта разновидность авторитета приносит хороший результат. Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с животными в цирке. За определенные движения животные получают лакомые куски пиши, не ощущая удовольствия от этих движений. Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР. Многообразие вариантов действий формирует у подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение полученного задания. Однако в дальнейшем слишком пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить интерес подчиненных к выполнению задания. Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Жесткая регламентация выполнения заданий увеличивает вероятность получения результата заданного качества в отведенное время. Профессионализм руководителя играет решающую роль. Авторитет педантизма хорошо реализуется в начальной стадии деятельности компании, когда расстановка кадров еще не завершена и профессионализм исполнителя недостаточно высок. Однако роль исполнителя будет сведена к простой рутинной работе без элементов творчества. Крайности регламентации веста плохо воспринимаются подчиненными — это приводит к текучести кадров и понижению качества исполнения задании. Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. «Дутый» авторитет могут создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или сам руководитель. Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других людей. Особенно эффективен такой авторитет в виртуальных структурах, в которых руководитель непосредственно не присутствует, а руководит коллективом дистанционно. Однако это может привести к чрезмерному завышению самооценки руководителя и постепенной полной потере авторитета. Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали. Этот авторитет до сих пор практикуется при взаимоотношениях метрополий с явными и неявными колониями. Отрицательной стороной авторитета подавления является постепенный приход к жестокой дисциплине. Вопрос 2. Темперамент человека и процесс принятия решений. В практике подготовки и реализации УР часто бывают ситуации, когда исполнители не совсем правильно понимают суть УР. Это происходит либо из-за недостаточности информации, либо из-за несогласованности характера составления УР и ее восприятия. Недостаток информации компенсируется довольно быстро, путем дополнительных вопросов к автору УР или самостоятельных поисков требуемой информации. Несогласованность составления и восприятия в большей мере определяется темпераментом участников УР: субъекта, объекта и потребителя решения. Она проявляется в том, что исполнитель не до конца знакомится с текстом УР, полагая, что он все понял, или, прочитав до конца, остается в неведении о сути УР, хотя эта суть изложена. Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к ПРУР. Темперамент человека, как узор на подушечках пальцев, остается неизменным в течение всей его жизни. Многообразие отпечатков пальцев аналогично многообразию конкретных темпераментов личности. Однако выделяют четыре базовых типа темперамента — холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Рассмотрим характеристики базовых темпераментов. Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при ПРУР. Предпочитают выполнять интересные задания. Если появляется более значимое или интересное задание, они могут оставить невыполненным старое и переключиться на выполнение нового. Часто именно эти качества оказываются важнее долговременной, может быть рутинной, проработки решения. Холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполняемых холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант-М», ««Галактика», «Парус» и др. При создании коллективов следует стремиться к тому, чтобы его состав был сбалансирован по темпераменту, то есть чтобы были холерики и меланхолики, сангвиники и флегматики. Это необходимо для лучшего взаимопонимания работников и в конечном счете — для успеха дела. Так, если в коллективе одни холерики, то он неработоспособен в принципе, так как все будут искать интересную работу, добиваться лидерства, придумывать новые решения типовых задач. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при ПРУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают со специалистами и с информационными системами поддержки решений, с типовыми технологиями, внося при необходимости свои усовершенствования. Их сфера деятельности заключается в подготовке и реализации ответственных, связанных с опасностью, УР. Руководитель должен следить, чтобы у сангвиников всегда была конкретная работа, иначе они впадают в депрессию. Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Для их сознания очень устойчивым является начальный период обучения или повышения квалификации — в школе, институте. Дальнейшее повышение квалификации идет в русле уже накопленных знаний. Если им преподается материал, противоречащий ранее полученным установкам, они его не воспринимают. Личности флегматического типа предпочитают получать задания в письменной форме и так же сдавать выполненную pa6oтy. Они предпочитают затратить больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации решений флегматики решительны и настойчивы. Они больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью. Меланхолики постоянно ищут лидера (защитника) в своей профессии и хобби. Они прекрасно работают в коллективе, где есть лидеры. Меланхолики очень ответственно подходят к ПРУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Иногда второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. На выполнение заданий меланхоликам требуется много времени, большой объем информации и советчики. Решение, принятое меланхоликом, отличается легальной проработанностью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, экономики, конструирования и т.д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана, так как у них чувства берут верх над расчетами. Меланхолики постоянно погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем. Поскольку в любом коллективе имеются люди с разными темпераментами, УР должно быть составлено так, чтобы его правильно воспринимали все исполнители. Этого можно достигнуть двумя способами: составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов, текст УР делать структурированным по следующему правилу: подробное название подготовленного УР; резюме УР; подробное содержание УР; приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований. В структурированном тексте холерик прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР. Прочитайте: 1. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Дело, 2008. – 254 с. 1.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 272 с. Дополнительная 1.Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб пособие для вузов. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007. – 288 с. Ответьте на вопросы: 1.В чем особенности меланхоличного типа темперамента человека? 2.Какие типы темперамента выделяют? 3.В чем особенности флегматичного типа темперамента человека? 4.Как темперамент воздействует на процесс принятия решений? 5.Какие виды авторитета личности выделяют? Тема 3. Технологии, условия и факторы принятия эффективных управленческих решений Цели и задачи: Цель изученияданной темы - получение общетеоретических знаний о технологиях, условиях и факторах принятия эффективных управленческих решений. Задачи изученияданной темы: ﾷ ознакомление с целевой составляющей процесса управления; ﾷ ознакомление с факторами, оказывающими влияние на процесс принятия решений; ﾷ изучение условий и факторов качества управленческих решений; ﾷ ознакомление с целями и критериями оценки управленческих решений. Вопросы темы: Вопрос 1. Целевая составляющая процесса управления. Вопрос 2. Технологии разработки и реализации управленческих решений. Вопрос 3. Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений. Вопрос 4. Условия и факторы качества управленческих решений. Требования предъявляемые к управленческим решениям. Вопрос 1. Целевая составляющая процесса управления. Процесс разработки и реализации УР в организации любого вида и структуры, должен отражать целевую ориентацию хозяйствующего субъекта (базовые стратегические цели компании). Вместе с тем, основная цель процесса разработки управленческого решения может частично отражать базовую цель организации, являться ее частью. Первостепенное значение имеют стратегические цели хозяйствующего субъекта. Организационно - хозяйственные, внутрифирменные цели являются ключевыми индикаторами в процессе разработки и реализации управленческих решений и образуют базовые стратегические цели компании. Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы. Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть: ﾷ четко сформулирована и понятна исполнителям; ﾷ измеряема (обратная связь); ﾷ реальна и достижима в установленные сроки; ﾷ связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении; ﾷ совместима с целями отдельных групп исполнителей; ﾷ формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер. Основная цель для коммерческих организаций — максимизация стоимости и прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п. Различают три типа организационных целей: 1.официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж; 2.оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы; 3.операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям. Возможна и другая классификация целей: ﾷ стратегические цели; ﾷ цели конкретной бизнес-программы; ﾷ перспективные цели; ﾷ текущие цели; ﾷ оперативные цели. Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению. Цель управленческого решения должна удовлетворять следующим условиям: ﾷ отражать эффективную составляющую (полезное действие); ﾷ отвечать требованиям управленческой системы организации; ﾷ быть своевременной и необходимой; ﾷ учитывать воздействие внешней среды; ﾷ быть четко выраженной и понятной. Свойства цели: взаимосвязанность, разделение, динамичность. Взаимосвязанность целей предполагает учет зависимости целей между собой. Данное свойство характеризуется целостностью процесса разработки управленческих решений. Иначе говоря, для достижения глобальной цели образующей управленческое решение (например, автоматизация производства) необходимо поставить или сформулировать ряд вспомогательных целей, а соответственно управленческих решений (привлечение инвестиций путем эмиссии акций, обучение персонала и др.) Необходимо отметить, что четкая последовательность и оперативность при организации процесса разработки и принятия управленческих решений приводит к эффекту усиления целей, а следовательно и к усилению положительного воздействия от реализации управленческого решения в той или иной области деятельности. Свойство разделения выражается в преобразовании всего управленческого процесса на составляющие элементы, образующие глобальную цель. Данными составляющими элементами являются более мелкие, четкие цели, каждая из которых достигается путем решения ряда задач. Необходимо отметить, что структурно сложные задачи, могут быть также разделены на цели. Свойство динамичности выражается в том, что любая система (биологическая, социальная, экономическая и др.) должная рассматриваться как постоянно изменяющаяся структура. Постановка целей в таких системах не должна основываться на абсолютных значениях, так как достижение точных результатов практически невозможно в условиях постоянного изменения. На практике цель управленческого решения зачастую противоречит стратегическим целям хозяйствующего субъекта. Вместо того, чтобы их дополнять или корректировать управленческое решение может нанести не поправимый вред организации, так как либо отражает личные интересы руководства, либо интересы структурного подразделения или филиала. Необходимо отметить, что данное замечание справедливо для крупного корпоративного или сетевого бизнеса, образующего многоуровневую иерархичную структуру. Для субъектов малого и среднего предпринимательства указанное утверждение не справедливо, так как зачастую процесс разработки управленческих решений осуществляется либо самим руководителем или менеджером, либо под жестким контролем руководства фирмы. Рассмотрим цель компании с точки зрения управленческого процесса и структуры. Как управленческий процесс: цель способна отражать основные направления развития и деятельности организации по совершенствованию управленческого процесса, направленного на достижение основных стратегических целей компании, а также выполнение ее миссии (например, создание дополнительного структурного подразделения, управляющей компании, с целью корректировки и управления филиальной сетью магазинов). Как структура: цель приобретает документальную сущность и вид. Это, непосредственно, сам процесс разработки и принятия управленческих решений, его технология (бизнес планирование, стратегическое управление, финансово-хозяйственное управление и т.д.). Инициативно-целевая технология На сегодняшний день управленческая деятельность, как и любой другой вид профессиональной деятельности, основывается на технологичном подходе. В отличие от инженерных, компьютерных, машинных, космических и других технологий, технологии ПРПУР (процесс разработки и принятия управленческих решений) являются уникальными, а точнее индивидуальными для каждого хозяйствующего субъекта (например, во многих мировых корпорациях, таких как Ferrari, Sony, Ford и др. данные технологии являются засекреченными и составляют коммерческую тайну компании). Однако в целом их применимость для того или иного бизнеса можно классифицировать по размеру организации и управленческой структуре. Технология ПРПУР включает в себя целевую составляющую, образующую, как уже было сказано, базовые стратегические и вспомогательные, частные цели организации, а также инструментальную составляющую, образующую совокупность методов и подходов, с помощью которых вырабатывается решение. Инициативно-целевая технология базируется на делегировании полномочий по разработке и реализации управленческого решения подчиненному сотруднику. При этом не указываются способы и методы достижения поставленной цели. Данная технология предусматривает полное делегирование полномочий по выполнению задания ответственному и исполнительному сотруднику. Руководитель осуществляет только контролирующие функции, выступает в роли организатора процесса управления, им ставится цель и формулируются конкретные задачи. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные пути достижения цели и он предоставляет исполнителям право на инициативу (Например, задание на написание новой уникальной программы по бухгалтерскому сопровождению в информационный отдел. Сотрудникам отдела описываются только функции, которые должны присутствовать в программе, и как это должно работать. Всю техническую часть, связанную с разработкой программы, они берут на себя). Инициативно-целевая технология предоставляет подчиненным свободу действия при принятии решений. Данная технология предусматривает применение линейной системы управления. Основные условия эффективного использования данной технологии: - численность сотрудников задействованных при выполнении задания не должна превышать 10-15 человек; - время выполнения поставленной задачи варьируется в пределах 30 дней; - высокая квалификация сотрудников. Оперативность и качество выполнения поставленной задачи зависит, в первую очередь, от квалификации сотрудников. Необходимо отметить, что инициативно-целевая технология не является гарантом достижения поставленных целей и применяется при разработке управленческих решений на малых и средних предприятиях. Программно-целевая технология Программно-целевая технология в современной практике управления встречается довольно часто. Основная суть данной технологии заключается в разработке управленческого решения самим руководителем или менеджером. Причем при выдаче задания указываются необходимые инструменты и способы достижения цели. В данном случае квалификация исполнителя не играет существенной роли, так как административно-целевая технология применяется в основном при разработке рутинных управленческих решений. Первостепенное значение имеет профессионализм руководителя или менеджера. Сроки выполнения задания также определяются руководителем. Технология предусматривает промежуточный контроль исполнения задания. Основные условия эффективного использования данной технологии: - численность сотрудников задействованных при выполнении задания не должна превышать 1000-1500 человек; - время выполнения поставленной задачи варьируется в пределах 12 месяцев; - высокий уровень менеджмента; - оперативность материально-ресурсного снабжения; - наличие каналов обратной связи; - иерархичная структура управления; - наличие оперативной системы документооборота, учета и контроля. Программно-целевая технология ПРПУР основывается на экономико-математических, информационных, эвристических и прогнозных методах. Необходимо отметить, что административно-целевая технология в большинстве случаев является гарантом достижения поставленных целей и применяется при разработке управленческих решений в основном в крупных организациях и предприятиях с развитой системой менеджмента. Регламентная технология Основная суть данной технологии заключается в разработке управленческого решения руководителем или менеджером с указанием необходимых инструментов, способов достижения цели и времени выполнения. Указанная технология предусматривает не полное достижение цели, постоянное стремление к результату, а также неизвестность исхода и конкретных путей достижения цели. Однако положительный эффект в данном случае всегда имеет место, и носит неопределенный характер. Применяется при разработке управленческих решений, носящих глобальный характер (например, разработка целевой бюджетной программы по строительству жилья для военнослужащих). Основные условия эффективного использования данной технологии: - численность сотрудников задействованных при выполнении задания должна быть не менее 10000 человек; - время выполнения поставленной задачи обычно строго не ограничено; - решение носит инновационный, уникальный характер; - оперативность материально-ресурсного снабжения; - наличие каналов обратной связи; - наличие оперативной, жесткой системы контроля. Рассматриваемая технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Данная технология предусматривает применение линейно-функциональной и матричной системы управления. Профессионализм выполнения задания определяется как квалификацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Необходимо отметить, что регламентная технология в большинстве случаев является гарантом достижения поставленных целей, но на неопределенном временном интервале. Вопрос 2. Технологии разработки и реализации управленческих решений. Процесс подготовки, разработки и реализации управленческих решений основывается на проведении ряда мероприятий основанных на различных управленческих подходах. Иначе говоря, существует классификация организационных технологий, используемых при формировании взаимодействия между сотрудника при ПРПУР. К таким технологиям можно отнести: ﾷ «Управление по результатам»; ﾷ «Управление на базе потребностей и интересов»; ﾷ «Управление путем постоянных проверок и указаний»; ﾷ «Управление в исключительных случаях»; ﾷ «Управление на базе искусственного интеллекта»; ﾷ «Управление на базе активизации деятельности персонала». Технология «Управление по результатам» предполагает, что управленческие решения принимаются после получения и детального анализа результатов действий, предпринятых в соответствии с предыдущими решениями. Эта технология особо эффективна и тех случаях, когда существуют проблемы, связанные со сбытовой политикой организации, стимулированием работников, профессиональной добросовестностью менеджеров и т.п. Наиболее эффективным является вариант, когда технология управления по результатам реализуется в сочетании с технологией управления, опирающейся на активизацию трудовой деятельности. При этом следует заметить, что использование последней возможно лишь при соответствующем уровне подготовки управленческих работников и осознании ими роли мотивации трудовой деятельности. Внедрение определенной технологии управления должно быть непосредственно увязано с изменениями в организационной структуре управления. Так, реализация технологии управления по результатам предполагает необходимость формирования целевой аналитической группы, и которую входили бы специалисты в области экономики и менеджмента, владеющие методами экономического анализа, маркетинга, социальной психологии и социологии и владеющие спецификой антикризисного управления. При использовании данной технологии менеджер должен постоянно корректировать технологию и организацию труда, расстановку и обучение кадров, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Действие технологии завершается по достижении поставленной цели. Технология «Управление на базе потребностей и интересов» базируется на приоритете создания хороших межличностных отношений над другими средствами и методами. Эта технология формирует взаимодействие между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Потребности человека — это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного. Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не косвенно. Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами. Она реализует естественную потребность работника в помощи и оценке результатов со стороны руководителя. При этом работник получает своевременную помощь и советы по выполнению полученного задания. При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений — в новых наукоемких организациях, учебных заведениях. Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный случай — это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления. Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами. Руководитель не вмешивается в творческий или интеллектуальный процесс выполнения задания подчиненными. Его задача устранять возникшие исключительные ситуации, мешающие работникам успешно выполнять полученное заданий. Исключительный случай представляет досадный барьер, возникший перед исполнителем. Как правило, интеллектуальный уровень исключительной ситуации ниже предмета деятельности исполнителей. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации являются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эффективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпускаемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур. Технология «Управление на базе активизации деятельности персонала» базируется на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами. Роль руководителя заключается в подборе индивидуальных или групповых активизирующих воздействий. Стимул — это побудительная причина какого-либо поведения в будущем, а поощрение — это достойная оценка порученного и выполненного задания. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория X, теория Y, теория ожидания, теория справедливости. Вопрос 3. Факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений. Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность[1]: Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями: ﾷ определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими; ﾷ риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. ﾷ неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам: 1.подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план; 2.предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер; 3.формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. Вопрос 4. Условия и факторы качества управленческих решений. Требования предъявляемые к управленческим решениям. Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: ﾷ качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); ﾷ оптимального или рационального характера принимаемого решения; ﾷ своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; ﾷ соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; ﾷ квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; ﾷ готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований: ﾷ единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей; ﾷ обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: - применение к разработке решения научных подходов менеджмента; - изучение влияния экономических законов на эффективность решения; - применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения; ﾷ ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя; ﾷ краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем; ﾷ гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения; ﾷ своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения; ﾷ объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: - получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; - обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений; - обеспечить многовариантность решений; - достичь правовой обоснованности принимаемого решения; ﾷ возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной; ﾷ автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ﾷ ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения; ﾷ наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений. Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. Прочитайте: 1.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – М.: Логос, 2008. – 392 с. 2.Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Дело, 2008. – 254 с. 3.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 272 с. 4.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2007. – 272 с. Дополнительная 1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, принятие решений в экономике – М.: Финансы и статистика, 2007. – 368с. 2. Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений: Научно-практическое издание. – М.: СИНТЕГ, 1998. – 376 с. 3. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб пособие для вузов. – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2007. – 288 с. 4. Плис А.И., Сливина Н.А. Mathcad 2000. Математический практикум для экономистов и инженеров: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 656 с. 5. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений: формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 2005. Ответьте на вопросы: 1.Какими условиями характеризуется среда принятия решений? 2.В чем особенность информационных ограничений процесса принятия решений? 3.Что можно отнести к внешним факторам, оказывающим влияние на процесс принятия решений? 4.Что можно отнести к внутренним факторам, оказывающим влияние на процесс принятия решений? 5.Расчетом какого показателя отличается неопределенность и риск? ---------------------- [1] Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2008. – С. 43 |