менеджмент. Реферат. Менеджмент это не только наука, но, в какойто степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого
 Скачать 34.04 Kb.
|
|
Менеджмент – это не только наука, но, в какой-то степени и искусство. Чтобы стать хорошим менеджером, от человека требуется очень многого. Прежде всего, подходит не каждый склад ума или характера, зачастую менеджеру требуются определённые качества или черты характера. Некоторые качества или навыки, при необходимости, можно в себе развить, улучшить. Есть и другие качества, такие, например, как харизма, тяга к лидерству, какой-то особый вид мышления. Эти и другие подобные качества, зачастую либо есть у человека с рождения и могут ему помочь стать хорошим менеджером, либо этих качеств нет, и добиться какого-то их улучшения может быть очень сложно. Но подходящие черты характера – это далеко не единственное, что нужно менеджеру, чтобы преуспеть в своём деле. Менеджеру необходимо иметь хорошую теоретическую подготовку, то есть качественное образование. Нужно также досконально знать область, в которой он работает. Кроме того, успешный менеджер не может быть только теоретиком, а ещё и иметь за плечами богатый практический опыт. Только со временем, участь на своих и чужих ошибках, набирая опыт, менеджер может стать действительно успешным. Это, конечно, не значит, что по прошествии какого-то периода времени, менеджер автоматически станет управлять хорошо. Нужно при этом очень много работать, продолжать учиться новому, не останавливаться в развитии, пытаться искать новые идеи и так далее. Я выбрал эту тему для своего реферата потому, что мне интересно изучить, кто такие самые известные и успешные в мире менеджеры – люди, в которых пересеклись все эти нужные качества, и которые смогли своей работой достигнуть потрясающих результатов. Интересно узнать, за счёт чего они смогли стать лучшими: за счёт своего характера, работоспособности, инновационных идей или чего-либо ещё. Изучая сейчас основы менеджмента, хочется взглянуть на тех, к чьим результатам нужно стремиться. Ведь все они успешны не в теоретических задачах, а достигли своих высот на практике. Эдвард Деминг Эдвард Деминг известен во всём мире, как один из лучших менеджеров, работавших в направлении улучшения качества управления персоналом. Он оказал очень сильное влияние на технологическое становление Японии в послевоенное время. Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг. Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества. Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) — «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества. Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Четырнадцать принципов Деминга Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает: Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. План действий Деминга Также, Э. Деминг предлагает компаниям план действий, который состоит из семи пунктов, начинающийся именно с этих четырнадцати пунктов. Этот план направлен на то, чтобы бороться со «смертельными болезнями», которыми, по его мнению, болеет большинство западных компаний. руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе; каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков). В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали. В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. Джозеф Джуран Джозеф Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества. В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана известная книга «Революция в управлении предприятием». Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Спираль качества Джурана Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основными принципами AQI являются: планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия; разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности. Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов. Альфред Слоун Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте. Он прославился своим управленческим успехом в 20-е годы, управляя компаней General Motors, придя в неё, когда она находилась на грани краха. В то время основные управленческие традиции следовали за идеями Генри Форда, а Альфред Стоун использовал совершенно противоположные принципы. Любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология», «рациональность». Благодаря нему, корпорация General Motors, одержала победу за счет реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствования учета и контроля, проведения научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, а при этом, в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей. В 1923 г. Слоун занял пост президента General Motors вместо Пьера Дюпона, который, тем не менее, сохранил финансовый контроль над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. При поддержке Дюпона Слоун сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам. Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками. Слоун тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте General Motors. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Альфред Слоун ввёл в управленческое дело того времени много инноваций, пошёл наперекор устоявшимся принципам и, в итоге, оказался прав. General Motors из практически банкрота стал одной из ведущих фирм по производству автомобилей в США и удерживает свои позиции по сегодняшний день. Питер Друкер Питер Друкер – один из известнейших теоретиков менеджмента. Его вклад в менеджмент, по мнению многих специалистов, является самым весомым среди всех известных менеджеров. В каждой своей работе он оттачивал и развивал понимание человека как субъекта экономической и социальной жизни. "Содержание моих книг, лекций, консультаций определяет посылка, что современное предприятие или учреждение — это, прежде всего, человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями", — писал он в 1987 году. На основе главной человеческой ценности — способности к целеполаганию, Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление — вместо пассивной реакции на внешние импульсы — не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента — увеличение энергии в организации. Прикладным воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов. В 1984 году 75-летний Друкер написал книгу "Инновации и предпринимательство. Практика и принципы", где обосновал необходимость создания нового "предпринимательского общества". Нормой жизни этого общества становится инновационная деятельность менеджеров — основное средство для развития организации в экономике знаний. По Друкеру, организация должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная инновационная деятельность. Друкер первым не только трактовал инновации как чисто технические, но заговорил о внутрифирменном и социальном "предпринимательстве". Он считал, например, что экономический успех Японии основывался именно на социальных инновациях, а именно на развитии таких институтов, как высшее и среднее образование, трудовые соглашения. При этом Друкер рассматривал "новаторство" как довольно простую дисциплину, которой можно обучиться и практиковать ее, овладев соответствующими методами. В качестве практического совета он рекомендовал обратить внимание на семь источников типичных инноваций. Например, на нелепость — нечто между реальностью "что случилось" и реальностью "как должно было случиться". Руководитель, овладевший искусством инноваций, становится, по Друкеру, "менеджером-предпринимателем", способным совершить "революцию в управлении". Последний термин Друкер вводит для обозначения еще одного нового явления в экономике знаний — это качественные, прорывные изменения в бизнесе, но осуществленные без издержек, свойственных обычным, историческим революциям. Друкер вопреки сложившемуся стереотипу резко разводит, чуть ли не противопоставляет харизму руководителя его эффективности. Великие менеджеры, говорит он в статье "Менеджер будущего", могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно — они все эффективны. Филипп Кросби Филипп Кросби — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»). Организовать постоянное обучение персонала в области качества. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»). Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения). Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д. Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров: отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии. Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). Тайити Оно Тайити Оно является автором метода «Бережливого производства» - популярной концепции менеджмента, сфокусированной на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. Оно начал работать в в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Значительный вклад в развитие теории Бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Основные факторы концепции Бережливого производства 1. Минимум времени на изменения Все сотрудники готовы к проведению масштабных изменений в минимальные сроки. Благодаря этому компания может подстраиваться под рынок, и не упускать хорошие позиции. 2. Минимизация потерь Компания исключает из списка своей деятельности все процессы, которые не увеличивают добавочную стоимость продукта. Кроме этого, сотрудники должны сосредоточиться на бездефектном производстве, чтобы не терпеть потери от некачественной продукции. Это удалось японцам, во многом потому, что основным из принципов бережливого производства является концепция «Босс занят – так что будь сам боссом». Соответственно, бережливое производство во многом основано на партнерских отношениях, где все заинтересованы в результате. Каждый получает, исходя из результата, а не из должности. Также, для снижения потерь компании обеспечивают минимум передвижений сотрудников на работе(мастер не должен искать детали, они должны лежать рядом), отсутствие лишних перемещений товаров, за счет хорошей логистики, точное определение спроса, благодаря чему на складе компании не образуется множество лишних товаров, которые можно будет продать позднее. 3. Минимальные запасы на складе Точный расчет того, сколько запасов понадобится на ближайшие дни, недели пришел именно из Японии. Это позволяло компаниям не делать крупных, дорогостоящих покупок сразу, заменяя их мелкими партиями товаров. 4. Маленький штат гибких сотрудников Чем больше разрастается компания в плане рабочих мест, тем ниже становится эффективность ее работы. В основе бережливого производства лежит идея о гибкости сотрудников, т.е. любой работник готов всегда выполнить задачу для компании, даже если она не соответствует его должности. Это было настоящим откровением для американцев в 80-е годы. Впрочем, гибкий персонал возможен только в случае построения хороших партнерских отношений, и никак иначе. |