вы. Лекция 4 (1). Тема Сопротивление изменениям и методы их устранения
 Скачать 93.23 Kb.
|
|
Тема 4. Сопротивление изменениям и методы их устранения Понятие сопротивления. Факторы сопротивления изменениям. Причины сопротивления изменениям: эгоистический интерес, неправильное понимание целей и стратегий изменений, различная оценка последствий осуществления стратегии, низкая терпимость к изменениям и пр. Набор стереотипов сопротивления изменениям. Формы проявления сопротивлений. Психологические барьеры: определение и параметры. Пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров. Формирование готовности персонала к изменениям. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям. Методы формирования психологической готовности к изменениям: диагностическое, развивающее и тонизирующее. Большинство попыток добиться организационных изменений оканчиваются неудачей. В начале 1990-х гг. были опубликованы результаты двух независимых исследований, проведенных компаниями Arthur D. Little и McKinsey & Co., которые обнаружили, что из сотен предпринятых в разных корпорациях программ всеобщего управления качеством (TQM) примерно две трети «завершились ничем, потому что не или ожидаемых результатов». Чтобы понять причину неудач, нужно научиться мыслить как биологи, считает Питер М. Сенге. Для начала стоит осознать, что большинство программ по преобразованию организаций проходят через однотипный жизненный цикл (рис. 1.).  Рисунок 1 – Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований Вначале программа преобразований, будь то программа всеобщего управления качеством, реинжиниринг, создание обучающейся организации или любая другая, имеет определенный успех, но затем реформы начинают буксовать. Возможно, у всех одновременно опускаются руки либо первоначальный успех есть плод особого усердия небольшой группы истинных приверженцев перемен. В любом случае потенциал подъема остается нереализованным – все заканчивается небольшим всплеском. Многие новые инициативы сходят на нет просто потому, что изначально оказываются бесплодными. Но как быть с теми программами преобразования крупных корпораций, которые с самого начала демонстрируют немалую продуктивность, но тем не менее проваливаются? Восходящая пунктирная линия на рис. 3.1 показывает потенциал развития преобразований. Однако почему затухает энергия преобразований? Любой биолог сразу узнал бы эту кривую, поскольку точно такой же кривой описывают рост и «умирание» всего живого, даже того, что созревает и умирает «преждевременно». S-образная кривая развития настолько характерна для живых организмов, что получила собственное имя: сигмовидная кривая роста. Развитие всех живых организмов, будь то слон, человек или жук, следует по одной и той же схеме: вначале оно идет с ускорением, потом рост замедляется, а когда организм созревает, рост прекращается. Такова же динамика развития любых популяций: ускоренный рост, сменяющийся постепенным замедлением. Эта схема повторяется вновь и вновь, потому что им управляет универсальный механизм развития живого. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление – противодействие воздействию кого-нибудь, чего-нибудь. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление – не просто отклонение, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания. Факторы сопротивления: 1. Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям. 2. Длительность периода внедрения изменений. 3. Угроза потери престижа и власти. 4. Последствия изменений для организации. 5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние). 6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы. Осуществление целенаправленных изменений затрагивает интересы различных социальных групп – профессиональных, организационных и др. Невозможно абсолютное совпадение их интересов с целями общества и между собой. В этом - главный источник рассогласований, сопротивления изменениям. Противоречие между изменениями и групповыми интересами, неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют антиинновационное сознание у носителей этих интересов, отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще. Подобная социальная установка распространена в разных социальных группах. У нее нет однозначной зависимости от образовательных, половозрастных и иных характеристик людей. К тому же проявляется она не прямо, а в косвенных формах, хорошо приспособленных к внешним условиям. Под социальными причинами имеются в виду групповые интересы. Будь-то микро-или макрогруппы, контактные или статистические группы, у всех у них есть свои специфические интересы, которые могут затрагиваться нововведениями. К числу социальных причин, тормозящих инновационные процессы, можно отнести следующие: Заинтересованность в сохранении существующего. Речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что срослись, сжились с ним. Прямо или косвенно они склонны противодействовать нежелательным для них переменам. Социологическая необеспеченность изменений. Обычно приветливо встречают новую прогрессивную технику, но при внедрении выясняется «расстыковка» с квалификацией тех, кто должен с ней работать, с численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. Поскольку это часто не проектируется как часть нововведения, довольно скоро у пользователя возникает реакция «отторжения». Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие многих причастных к нему органов: юридических, плановых, финансовых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путем взаимных уступок за счет снижения его инновационного потенциала, причем ведомственные интересы оказываются соблюденными. А эффективность нововведения уменьшается. Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться изменениям и по каким причинам (табл.1). Таблица 1 Причины сопротивления изменениям
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Непонимание понимание целей и стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п. Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например, плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. По мнению Марковского, существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям: Сопротивление переменам неизбежно, поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего. Сопротивление возникает как в случае негативного восприятия идеи перемен, так и позитивного. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от негативного либо позитивного восприятия. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление более опасно, т.к. его нельзя выявить. То, что люди говорят, часто не отражает того, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Стереотипы сопротивления изменениям. В массовом сознании и поведении работников, имеющих отрицательную установку на изменения, сложился целый набор стереотипов их восприятия. Стереотип – устойчивая конкретная реакция и предрасположенность действовать определенным образом. В условиях расхождения между провозглашаемыми ценностями общества (прогресс, чувство нового, современный стиль руководства, ориентация на инновационный тип развития и т.п.) и упомянутой внутренней установкой эти стереотипы сознания и поведения нуждаются в мимикрии и «приличном» выражении. Формы последнего должны быть таковыми, чтобы обеспечить их носителям неуязвимость с позиций общественных ценностей, с одной стороны, и защиту от изменений – с другой. Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» (табл. 2). Таблица 2 Стереотипы сопротивления изменениям
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса можно считать следующие (табл. 3). Таблица 3 Методы остановки и минимизации результатов инновации
Все это характеризует проявления антиинновационного сознания и поведения на стадии внедрения. 20 убийц идей. Непрактично. Это никогда не заработает. Давайте немного подождем. Слишком сложно. В чем смысл? Это напоминает мне… Слишком дорого обойдется. Это никогда не войдет в моду. А что будет с нашей репутацией? Вы недостаточно глубоко все продумали. Мы уже пробовали, это не работает. Это слишком радикально для нашей компании. Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки. Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс… У нас здесь так не делают. Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом. Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее. Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас. Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и… У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем… Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем приступить к процессу обновления. |