вы. Лекция 4 (1). Тема Сопротивление изменениям и методы их устранения
 Скачать 93.23 Kb.
|
|
Психологические барьеры и формы их проявления. Нередко в литературе можно встретить мнение об изначально напряженном отношении человека к любому изменению. Связывается это с действием психологических барьеров, возникающих при встрече с новым и расхождением между существующими представлениями и системами действия и необходимостью выработки новых в связи с изменениями. Психологический барьер как форма проявления компонентов социально-психологического климата в условиях изменений представляет собой совокупность действий, понятий, суждений, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально- психологические состояния работников, вызванные изменениями. Принято рассматривать следующие параметры психологического барьера: его составляющие, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников; его степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции; его характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров. Пассивныеформы проявления психологических барьеров – это отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления изменений в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в нем. Это также отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру работы, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению инновации, в контактах с инициаторами новации; отсутствие готовности выделить необходимые для проведения изменений материальные, финансовые и людские ресурсы, производственные площади и специальное время; боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с организационными изменениями. Активныеформы проявления психологических барьеров выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы новации, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методах и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения. Это стремление противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры поведения, а также размеры их заработной платы и премий; обвинить инициаторов изменений в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам новаций под предлогом необходимости их бесконечного улучшения. Крайниеформы проявления психологических барьеров, сопротивления изменениям заключаются в активном неприятии инновации, противодействии преобразованиям. К ним можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами изменений, выдача недостоверной информации или ее сознательное искажение; нарушение инструкций, форм документации, порядка действий, предложенного в программе изменений; небрежное хранение и эксплуатация приборов, оборудования, материалов и коммуникаций, связанных с осуществлением инновации; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления преобразований, не по прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач. Психологические барьеры, как следствие изменений, действительно, существуют. Но барьер - не типичная реакция на изменение. Напротив, во многих случаях изменения способствуют снятию барьеров, снижению психической напряженности. Формирование готовности персонала к изменениям. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления могут крыться в личных и структурных барьерах. Поэтому, чтобы изменить организацию, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям, ведь уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат, поэтому, в случае необходимости быстрых радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. После этого можно приступать и к изменению существующего состояния организации в сторону желаемого. Нововведения - это изменения в окружающей человека среде, с которой он непосредственно взаимодействует и которая значима для его активности. Каждый человек реагирует на изменения целой гаммой чувств. Эта гамма состоит из положительных и отрицательных реакций. Более того, у каждого своя гамма таких реакций. Изменения в среде неизбежно приводят к соответствующим изменениям в психических механизмах отражения, к регуляции поведения и деятельности. Эти изменения относятся к следующим структурам или механизмам. 1. К механизмам идентификации. Человек должен отнести изменения к определенным классам и эталонам, которые сформированы у него как субъективное представление об объективной реальности. 2. К механизмам выработки ценностей, ценностных ориентаций по отношению к нововведениям. Это еще более сложный пласт, включающий: оценку производственной значимости нововведения; оценку степени сложности освоения нововведения самим работником; оценку складывающихся технологических связей и на их основе межличностных отношений; оценку трудоемкости и оплаты труда; оценку возможности реализации личных планов в условиях нововведения. 3. К механизмам эмотивным относится выработка отношения к нововведению на основании взвешенной, своего рода, сбалансированной оценки нововведения как факта личностно-значимого. Эмотивный аспект представлен, прежде всего, удовлетворенностью или неудовлетворенностью нововведением и всеми обстоятельствами, которые с ним связаны. 4. К механизмам выработки способов действия и поступков, отвечающих возникшей ситуации. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, полученных от ощущений. Восприятием называют процесс познания объектов и событий окружающего мира при помощи органов чувств. Это отражения мозгом человека предметов или явлений в целом, причем таких, которые действуют на органы чувств в данный момент времени. Восприятие рассматривается как результат переработки нервной системой информации, поступающей от органов чувств, обеспечивающий организму отражение объективной реальности и ориентацию в окружающем мире, «способность воспринимать, различать и усваивать явления внешнего мира». Позитивное или негативное отношение к нововведению нарастает постепенно, поэтому возникает множество возможностей влиять на формирование отношения к нововведению. Для формирования позитивного отношения необходима специально планируемая система мер по подготовке к осуществлению нововведений. В их числе можно назвать меры собственно психологические и меры административные, экологические, правовые, но учитывающие психологические особенности исполнителей нововведений. Основная цель психологических методов- формирование психологической готовности к нововведению. Наибольшее значение имеют диагностические, развивающие и тонизирующие методы. Посредством диагностических методовизучаются личность и коллектив, позволяют фиксировать психические состояния, состояния знаний, умений и навыков исполнителей нововведений, социально-психологический климат, развитие сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Данные, получаемые с помощью этих методов, служат индикаторами, указывающими на отношение исполнителей к нововведениям. Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений обладают развивающие методы,направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действовали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть представленности нововведений в поведении людей. То есть, при планировании самих нововведений необходимо планировать развитие самочувствия, отношений людей при нововведениях. В этом случае развивающие методы способствуют достижению психологических и социально-психологических целей. Тонизирующие методы- это методы поддержки, одобрения, участия. Они не так действенны, как первые две группы методов, но могут дать эффект в течение непродолжительного времени. Однако в стрессовых ситуациях они способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Под психологической готовностью понимается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нему. Выделяются следующие составляющие психологической готовности: осознание производственной и экономической необходимости нововведения, осознание значимости нововведения для коллектива, осознание способов личного включения в осуществление нововведения. Таким образом, готовность не основывается только на установке. Она базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении. Психологическая готовность может быть и частичной, то есть основываться только на некоторых названных выше составляющих, но в этом случае сформировать устойчивое позитивно-активное отношение к нововведению по существу невозможно. Значительное влияние на формирование психологической готовности оказывает участие коллектива в подготовке нововведения, подбор исполнителей нововведения, подбор стимулов. Пути и методы преодоления сопротивления изменениям. Для выработки реакции на изменения личности требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Любое изменение необходимо начинать с диагностики. Эта стадия является отправной точкой и связана с определением, того, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время и внимание. Если этап диагностики упускается из виду или делается плохо, это почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо приводит к пагубным результатам. Осуществляя любые изменения, следует помнить, что сотрудники вряд ли будут приветствоватьизменение, если оно не покажется им привлекательными выгодным. Постарайтесь понять, где возникнет сопротивление в ходе управления плановым изменением. В проведении такого анализа используется модель, иллюстрирующая влияние согласия или, напротив, несогласия на успешность планового изменения (табл. 4). Таблица 4 Влияние согласия несогласия на успешность изменений  Эта модель позволяет сделать ряд полезных выводов. Во-первых, следует, что заданное плановое изменение вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его необходимостью. Это видно из правого квадранта. Во-вторых, можно судить об условиях, которые должны существовать или быть созданы ради успеха планового изменения. Эти условия представлены в левом верхнем квадранте — ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Левый нижний квадрант модели показывает, что для разумного шанса на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения. Условия, представленные в правом нижнем квадранте, наверняка потребуют больше времени и усилий для успешной реализации изменения. Затраченные время и усилия должны быть направлены на достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е. «смещению по диагонали» тех, кого затрагивает изменение. Модель участия: образование и консультирование, участие и привлечение, помощь и поддержка, переговоры и соглашение, манипулирование и сотрудничество, открытое и скрытое принуждение. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям. Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды. Фактор 2: значение авторитета руководителя: достаточный авторитет формальный или неформальный достаточность власти и влияния Фактор 3: предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе общее ощущение причастности к изменениям достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы). Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи обмен объективной информацией знание достигнутых результатов изменения. Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей. участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда – отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной. помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, недооценивают эффективность такого способа борьбы с ним. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла. переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения – сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива – предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация – относительно дешевый и легкий способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы служащих; более дешевый, чем переговоры, и более быстрый, чем участие. Он имеет и ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру. явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения – это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера. Рассмотрим основные достоинства и недостатки различных методов преодоления сопротивления изменениям (табл. 5). |